CRM — Grundlagen und Erfolgfaktoren

Zusammenfassung

Customer Relationship Management ist ein Schlagwort, das in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis verstärkt an Bedeutung gewonnen hat. Die Gründe dafür sind insbesondere in den aktuellen Marktbedingungen zu fmden, die es Unternehmen erschweren, sich erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren und Kunden zu binden. Dies gilt insbesondere für jene Branchen, die durch hohen Wettbewerbsdruck, Stagnation und aus Kundensicht austauschbaren Leistungen gekennzeichnet sind. Auf gesättigten Märkten, in denen sich Qualität und Preis der einzelnen Anbieter angleichen, wird eine Profilierung über die Kernleistung zunehmend schwieriger. Verschärft wird diese Situation durch neue Anbieter von Preisvergleichen, die den Markt für Konsumenten mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien transparenter machen. Diese Entwicklungen erhöhen einerseits die Preissensibilität der (potentiellen) Kunden und verbessern andererseits auch deren Wissenstand über die Leistungen der einzelnen Anbieter. Sind Kunden jedoch in der Lage, die Leistungen einzelner Unternehmen genauer zu vergleichen, reduziert sich ihr subjektiv empfundenes Kaufrisiko. Dies kann sich wiederum negativ auf die Kundenloyalität auswirken und sich letztendlich in höheren Abwanderungs-bzw. Migrationsraten niederschlagen. Vor diesem Hintergrund erweisen sich die Kosten der Neukundengewinnung — die je nach Branche und Marktumfeld zwischen 3 bis 7mal höher sein können als das Halten eines Bestandskunden (Pepels, 2002, S. 261) — als besonders problematisch. Eine Reihe wirtschaftlicher Vorteile — u.a. Wiederkauf, Mehrkauf, Cross-Selling Effekte, positive Mundpropaganda, geringere Preissensibilität (Homburg/Becker/Hentschel, 2003, S. 93) — lassen sich erst im Laufe einer längerfristigen Kundenbeziehung realisieren. Entsprechend wird in der Literatur bereits seit langem darauf verwiesen, dass das Ertragspotenzial eines Kunden erst im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung ausgeschöpft werden kann (Reichheld/Sasser, 1991). In diesem Zusammenhang muss berücksichtigt werden, dass auch die Pflege bestehender Kunden mittlerweile erhebliche Budgetmittel in Anspruch nimmt. Zudem gilt in vielen Fällen die Paretoregel, wonach Unternehmen mit 20% der Kunden 80% des Deckungsbeitrages bzw. Gewinns erwirtschaften (Reinecke/Sausen, 2002, S. 3). Unternehmen stehen demnach vor der Herausforderung, jene Kunden zu identifizieren, deren Ertragspotenzial den Betreuungsaufwand rechtfertigen. Um diese Kunden identifizieren und ihren spezifischen Bedürfnissen nach differenziert bearbeiten zu können, sind umfassende Kundeninformationen erforderlich (Hippner/Wilde, 2003, S. 453). In der Unternehmenspraxis fehlten dazu bis vor kurzem jedoch noch die nötigen informationstechnischen Grundlagen. Aktuelle CRM-Tools versprechen nun aber die Zusammenführung und Aufarbeitung aller hierfür relevanten Kundeninformationen (Bauer/Grether, 2002, S. 6).