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Darstellung und Analyse der empirischen Untersuchungsergebnisse

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Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten

Part of the book series: Neue Betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 180))

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Zusammenfassung

Die generelle Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Erfolgsfaktoren herauszufiltern, die den Unternehmenserfolg in stagnierenden und schrumpfenden Märkten determinieren. Zu diesem Zweck wurden in einem konfirmatorisch-explikativen Forschungsdesign Untersuchungshypothesen aufgestellt.1117 In diesem Zusammenhang ist es aber auch von Interesse, eine deskriptive Analyse des strategischen und operativen Unternehmensverhaltens durchzuf ihren.ll8

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Literatur

  1. Die empirische Überprüfung der aufgestellten Untersuchungshypothesen beginnt in Abschnitt 6.2., S. 264.

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  2. Bei der deskriptiven Analyse erfolgte eine Unterteilung der Industrieunternehmen in zwei Gruppen. Die erste Gruppe beinhaltet die Unternehmen, die einen überdurchschnittlichen Gewinn erwirtschaften konnten. Dagegen umfaßt die zweite Gruppe die Unternehmen, die einen unterdurchschnittlichen Unternehmensgewinn im Untersuchungszeitraum erzielen konnten. Der Unternehmenserfolg wurde dabei in gleicher Form operationalisiert wie bei der später folgenden explikativen Analyse und in Abschnitt 3.3.2.5., S. 117, geschildert. Es wurde darüber hinaus ein t-Test zu einem Konfidenzintervall von 95% durchgeführt. Die Analyse fand mit dem Computerprogramm SPSS for Windows 6.0. statt. Bei diesem Programm handelt es sich um ein PC-gestütztes dialogorientiertes Auswertungsverfahren. Vgl. Zentes, Joachim: Neuere Entwicklungen in der Marktforschung, in: e. Jg., 1988, Heft 3, S. 241–248, S. 243–244.

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    Google Scholar 

  5. Vgl. die Ausfüihrungen in Abschnitt 2.1.4., S. 18.

    Google Scholar 

  6. Zu einem vergleichbaren Ergebnis gelangt auch: Meffert, Heribert: Müller, Nicolaus: Marktorientierte Unternehmensführung in der Rezession, in: Meffert, Heribert u. a. (Hrsg.): Arbeitspapier Nr. 81, Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V. Münster 1993, S. 9–10, S. 19.

    Google Scholar 

  7. Damit können die Ausführungen von Porter widersprochen werden, der eine strategische Ausrichtung auf eine seiner drei Strategietypen postuliert. Unternehmen, die sich nicht eindeutig für eine Strategie entscheiden, werden “zwischen den Stühlen sitzen ”, d. h. in einer schlechten, unrentablen strategischen Position. Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1990, S. 62–74.

    Google Scholar 

  8. Vgl. dazu im folgenden die Ausführungen zu dem GEWINN-Modell in Abschnitt 3.3.2., S. 110

    Google Scholar 

  9. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 1 und H 2 in Abschnitt 4.2.1., S. 122.

    Google Scholar 

  10. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.1., S. 409.

    Google Scholar 

  11. Die Rangfolge der Unternehmensfüihrungsdimensionen stimmen in etwa mit den Resultaten von Fritz überein. Lediglich die marktorientierte Unternehmensführung verfügt in stagnierenden und schrumpfenden Märkten über einen höheren Einfluß als die Produktions-, Kosten- und Finanzorientierung. Vgl. Fritz, Wolfgang: Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1992, S. 250–257.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Cyert, Richard, M.: Towards a Control Theory of the Firm, in: Cyert, Richard M.: The Economic Theory of Organization and the Firm, (Wiley) New York u. a. 1988, S. 78–91, S. 85

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  13. Fritz, Wolfgang: Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1992, S. 242.

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  14. Jöreskog, Karl G.; Sörbom, Dag: LISREL 7: A Guide to the Programm and Applications, 2. ed., (SPSS) Chicago 1989, S. 96–104.

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  15. Vgl. dazu auch: Fritz, Wolfgang: Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1992, S. 259–268.

    Google Scholar 

  16. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.2., S. 414.

    Google Scholar 

  17. Werden aber in den Residuen weiter berücksichtigt.

    Google Scholar 

  18. Vgl. die Ausführungen zu den Hypothesen H 3 bis H 6 in Abschnitt 4.2.2.1., S. 129.

    Google Scholar 

  19. Vgl. die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.3., S. 418.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Verband der Vereine Creditreform e.V. (Hrsg.): Wirtschaftslage mittelständischer Unternehmen in den alten und neuen Bundesländern, Neuss Frühjahr 1993, S. 27.

    Google Scholar 

  21. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 7 bis H 12 in Abschnitt 4.2.2.2., S. 135.

    Google Scholar 

  22. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.4., S. 423.

    Google Scholar 

  23. Damit können die empirischen Ergebnisse von Galbraith und Stiles bestätigt werden. Vgl. Galbraith, Craig S.; Stiles, Curt H.: Firm Profitability and Relative Firm Power, in: Strategic Management Journal, Vol. 4, 1983, S. 237–249, S. 244–246.

    Article  Google Scholar 

  24. Vgl. die- Ausfüihrungen zu den Kennzeichen und die Ursachen einer Marktstagnation und Marktschrumpfung in Abschnitt 2.1.2., S. 10 und Dirrheimer, Manfred J.: Marketingstrategien in schrumpfenden Märkten, in: Töpfer, Armin; Wieselhuber, Norbert (Hrsg.): Strategisches Marketing, Landsberg a. L. 1984, S. 331–344, S. 333–335

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  25. Meffert, Heribert: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen schrumpfender und stagnierender Märkte, in: Raffée, Hans; Wiedmann, Klaus-Peter (Hrsg.): Strategisches Marketing, (Poeschel) Stuttgart 1985, S. 475–490, S. 477

    Google Scholar 

  26. Harrigan, Kathryn Rudhe: Unternehmensstrategien für reife und rückläufige Märkte, (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1988, S. 26–27.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1990, S. 25–61.

    Google Scholar 

  28. Vgl. die Ausführungen zu den Hypothesen H 13 bis H 16 in Abschnitt 4.2.2.3., S. 145.

    Google Scholar 

  29. Vgl. die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.5., S. 428.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Harrigan, Kathryn Rudie: Unternehmensstrategien für reife und rückläufige Märkte, (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1988, S. 74–75

    Google Scholar 

  31. Harrigan, Kathryn Rudie; Porter, Michael E.: Der Endkampf in schrumpfenden Märkten, in: Harvard Manager, 6. Jg., 1984, Nr. 1, S. 7–15, S. 12.

    Google Scholar 

  32. Damit können die Ausfiihrungen von Harrigan und Porter m. E. erstmals empirisch belegt werden. Vgl. Harrigan, Kathryn Rudie: Unternehmensstrategien für reife und rückläufige Märkte, (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1988, S. 72

    Google Scholar 

  33. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1990, S. 321.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Rafferty, James: Exit Barriers and Strategic Position in Decling Markets, in: Long Range Planning, Vol. 20, 1987, No. 2, S. 86–91, S. 88–90

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  35. Harrigan, Kathryn Rudie; Porter, Michael E.: Der Endkampf in schrumpfenden Märkten, in: Harvard Manager, 6. Jg., 1984, Nr. 1, S. 7–15, S. 12.

    Google Scholar 

  36. Vgl. z. B. Harrigan, Kathryn Rudie: Exit Barriers and Vertical Integration, in: Academy of Managament Journal, Vol. 25, 1985, No. 3, S. 686–697.

    Article  Google Scholar 

  37. Vgl. Scherer, Frederic M.: Stand und Perspektiven der Industrieökonomik, in: Bombach, Gottfried; Galien, Bernard; Ott, Alfred E. (Hrsg.): Industrieökonomik: Theorie und Empirie, (Mohr) Tübingen 1985, S. 3–19, S. 4–7

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  39. Vgl. dazu: Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1990, S. 336.

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  40. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 17 und H 23 in Abschnitt 4.2.3.1., S. 154.

    Google Scholar 

  41. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.6., S. 433.

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  42. Vgl. Prahalad, Coimbatore K.; Hamel, Gary: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in: Harvard Manager, 13. Jg., 1991, Nr. 2, S. 66–78

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    Google Scholar 

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    Google Scholar 

  49. Vgl. Schneider, Dietram; Zieringer, Carmen: Make-or-Buy-Strategien für F&E, (Gabler) Wiesbaden 1991.

    Book  Google Scholar 

  50. Vgl. Groth, Uwe; Kammel, Andreas: Lean Management, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 153–158, S. 179–183.

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  51. Vgl. Harrigan, Kathryn Rudie; Porter, Michael E.: Der Endkampf in schrumpfenden Märkten, in: Harvard Manager. 6. Je.. 1984. Nr. 1. S. 7–15. S. 13.

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  52. Vgl. Fischer, Marc: Make-or-Buy-Entscheidungen im Marketing, (Gabler) Wiesbaden 1993.

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  53. Vgl. z. B. Gale, Bradley T.; Klavans, Richard: Formulating a Quality Improvement Strategy, in: Journal of Business Strategy, Vol. 5, Winter 1985, S. 21–35

    Article  Google Scholar 

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  55. Kuzma, Ann T.; Shanklin, William L.: How Medium-Market Share Companies Achieve Superior Profitability, in: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 3, 1992, No. 3, S. 29–39.

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  56. Vgl. Wüthrich, Hans A.: Neuland des strategischen Denkens — von der Strategietechnokratie zum mentalen Management, (Gabler) Wiesbaden 1992, S. 367.

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  57. Eine Ausnahme bilden lediglich die Systemlösungen.

    Google Scholar 

  58. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 24 bis H 28 in Abschnitt 4.2.3.2., S. 177.

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  59. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.7., S. 439.

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  60. Vgl. auch Kuzma, Ann T.; Shanklin, William L.: How Medium-Market Share Companies Achieve Superior Profitability, in: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 3, 1992, No. 3, S. 29–39.

    Article  Google Scholar 

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  63. Dieser Zusammenhang wurden bereits in Abschnitt 6.2.4.1., S. 290, bewiesen.

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  64. Vgl. Hammer, Michael; Champy, James: Business Reengineering, 4. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York, S. 96–97.

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  66. Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T.: Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, (Gabler) Wiesbaden 1989, S. 122.

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  67. Vgl. dazu die Operationalisierung der Investmentintensität bei: Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T.: Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, (Gabler) Wiesbaden 1989, S. 115–117.

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  68. Vgl. Albach, Horst: Investitionspolitik erfolgreicher Unternehmen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 57. Jg., 1987, Heft 7, S. 636–661, S. 640–644

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  69. Albach, Horst: Maßstäbe für den Unternehmenserfolg, in: Henzler, Herbert (Hrsg.): Handbuch der strategischen Führung, (Gabler) Wiesbaden 1988. S. 69–83.

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  70. Vgl. Scheer, August-Wilhelm: CIM: Der computergestützte Industriebetrieb, 4. Aufl., (Springer) Berlin u. a. 1990, S. 1.

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  71. Vgl. Hammer, Michael; Champy, James: Business Reengineering, 4. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York, S. 112.

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  72. Vgl. Jungmann, Eginhard J.: Lean Production — neue Konzepte zur Produktivitätssteigerung in: Burckhardt, Werner (Hrsg.); Schlank, intelligent und schnell, (Gabler) 1992, S. 155–171, S. 160.

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  73. Vgl. Hammer, Michael; Champy, James: Business Reengineering, 4. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York, S. 48.

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  74. Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen: von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1994, S. 12.

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  75. Vgl. Hammer, Michael; Champy, James: Business Reengineering, 4. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York. S. 112.

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  79. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 29 und H 33 in Abschnitt 4.2.3.3., S. 197.

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  80. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.8., S. 444.

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  90. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 34 und H 35 in Abschnitt 4.2.3.4., S. 207.

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  91. Vgl. dazu die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.9., S. 449.

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  106. Vgl. Groth, Uwe; Karmmel, Andreas: Lean Management, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 73–88

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  107. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 6. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1992.

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  108. Vgl. Friesen, Bruce G.; Mills, D. Quinn: Marketing in der Organisation der Zukunft, 1. Teil, in: absatzwirtschaft, 6/93, S. 34–42, S. 42.

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  110. Vgl. Friesen, Bruce G.; Mills, D. Quinn: Marketing in der Organisation der Zukunft, 1. Teil, in: absatzwirtschaft, 6/93, S. 34–42, S. 34.

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  111. Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen: von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1994, S. 13.

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  112. Vgl. dazu: Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg, (Gabler) Wiesbaden 1989.

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  113. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 41 bis H 52 in Abschnitt 4.2.4., S. 226.

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  115. Vgl. Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg, (Gabler) Wiesbaden 1989, S. 93.

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  119. Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., (Campus) Frankfurt a. M. — New York 1990, S. 73.

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  120. Vgl. Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg, (Gabler) Wiesbaden 1989, S. 66–67; S. 81–84.

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  121. Damit widerspricht dieses Ergebnis auch den Ausführungen von: Woo, Carolyn Y.Y.: Evaluation of the Strategies and Performance of Low ROI Market Share Leaders, in: Strategic Management Journal, Vol. 4, 1983, S. 123–135

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  122. Woo, Carolyn Y.Y.; Cooper, Arnold C.: The Surprising Case for Low Market Share, in: Harvard Business Review, Vol. 60, 1982, No. 6, S. 50–54.

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  123. Vgl. Abschnitt 6.2.3.1., S. 270.

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  124. Vgl. dazu die Tabelle in: Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg, (Gabler) Wiesbaden 1989, S. 242.

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  125. Vgl. die Ausführungen zu den Untersuchungshypothesen H 53 bis H 60 in Abschnitt 4.2.5., S. 231.

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  126. Vgl. die Kriterien zur Beurteilung der Modelle in Anhang 3.13.. S. 469.

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  127. Vgl. Groth, Uwe; Kammel, Andreas: Lean Management, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 26.

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  128. Vgl. zu der Wirkung der vertikalen Integration auf den Unternehmenserfolg auch Abschnitt 6.2.4.1. 290.

    Google Scholar 

  129. Vgl. die traditionellen und neue Formen der Hersteller-Lieferanten-Beziehungen in: Groth, Uwe; Kammel, Andreas: Lean Management, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 150–153.

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  130. Vgl. Hentze, Joachim; Kammel, Andreas: Lean Production. Personalwirtschaftliche Aspekte der schlanken Unternehmung, in: Die Unternehmung, 46. Jg., 1992, Nr. 5, S. 319–331.

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  131. So z. B. bei VW, wo das mittlere Management und der Betriebsrat die Strategie und die Maßnahmen des Vorstandes zur Reduktion der Hierachiestufen zu blockieren versuchen.

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  1. Olaf Göttgens
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Göttgens, O. (1996). Darstellung und Analyse der empirischen Untersuchungsergebnisse. In: Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten. nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung, vol 180. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07644-5_6

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