Zusammenfassung
Neben Beiträgen, die im Rahmen von umfassenden Grundlagenwerken insbesondere einen Überblick zur Organisation der elementaren funktionalen Teilaufgabenkomplexe „Beschaffung“, „Produktion“ und „Absatz“ geben,34) finden sich in der Organisationsliteratur eine Reihe von Einzeluntersuchungen, die sich speziell z.B. mit der Organisation der Teilaufgaben „Beschaffung“,35) „Materialwirtschaft“,36) „Forschung/Entwicklung“,37) „Produktion“,38) „Logistik“,39) „Umweltschutz“,40) „Personalwesen“,41) „Informations-Management“,42) „Absatz“43) und „Kundendienst“44) beschäftigen. Gemeinsam ist diesen Beiträgen, daß sie zur Reduktion der Komplexität des organisatorischen Gestaltungsproblems zwischen einer internen und externen Gestaltungsdimension aus der Perspektive der fraglichen Teilaufgabe unterscheiden.45) Während im Rahmen der internen Gestaltungsdimension — unter (weitgehender) Abstraktion von den übrigen Unternehmungsaufgaben — die Kompetenzverteilung und Regelung der Kommunikation bezogen auf die fragliche Teilaufgabe,46) d.h. die organisatorische Regelung des Zusammenhangs zwischen Einzelaufgaben der Teilaufgabe, erörtert wird („Innenorganisation“), steht bei der externen Gestaltungsdimension die organisatorische Regelung der Beziehungen zwischen der fraglichen Teilaufgabe und den übrigen Unternehmungsaufgaben im Mittelpunkt der Betrachtung („Außenorganisation“).
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Literatur
Siehe z.B. Schwarz [Betriebsorganisation], 1973, S. 309 ff.; Bleicher [Organisation], 1981, S. 143 ff.; Grochla [Gestaltung], 1982, S. 197 ff. und Laux/Liermann [Grundlagen], 1987 S. 335 ff.
Siehe z.B. den Überblick bei Fieten [Beschaffung], 1992, Sp. 340 ff.
Siehe z.B. Puhlmann [Materialwirtschaft], 1985, S. 65 ff. und Heuer [Materialwirtschaft], 1988, S. 203 ff.
Siehe z.B. Mellerowicz [Forschung], 1961, S. 633 ff. und den Überblick bei Kern/Schröder [Forschung], 1992, Sp. 627 ff.
Siehe z.B. Adamowsky [Fertigung], 1961, S. 697 ff. und Simon [Materialflußsteuerung], 1989 sowie den Überblick bei Frese [Produktion], 1992, Sp. 2039 ff.
Siehe z.B. den Überblick bei Pfohl [Aufbauorganisation], 1980, S. 1201 ff. und Felsner [Logistik - Konzeptionen], 1983, S. 53 ff.
Siehe z.B. Frese [Umweltschutz], 1992, Sp. 2433 ff.
Siehe z.B. Klinkenberg [Personalwesen], 1991.
Siehe z.B. Wolfram [Informations-Management], 1990.
Siehe z.B. den Überblick bei Köhler [Absatzorganisation], 1992, Sp. 34 ff.
Siehe z.B. den Überblick bei Costa [Structure], 1972, S.1 ff. u. Meffert [Koordination], 1982, S. 171 ff.
Vgl. hierzu nur stellvertretend Bleicher [Organisation], 1981, S. 143.
Dabei wird implizit davon ausgegangen, daß die fragliche Teilaufgabe arbeitsteilig erfüllt wird.
Siehe hierzu z.B. die bei Köhler [Absatzorganisation], 1992, Sp. 37 ff. diskutierten Organisationsformen des Absatzbereichs.
So weisen Teilaufgaben i.d.R. spezifische Merkmale auf, die sie von anderen Unternehmungsaufgaben unterscheiden und die entsprechende Berücksichtigung bei der Innenorganisation der jeweiligen Teilaufgabe finden sollten. Betrachtet man z.B. die Absatzaufgabe, d.h. die Gestaltung der Austauschbeziehungen einer Unternehmung mit ihrem relevanten Absatzmarkt, stellt allein der damit einhergehende unmittelbare Kundenkontakt besondere Anforderungen an die interne Gestaltung des Absatzbereichs (vgl. nur Köhler [Absatzorganisation], 1992, Sp. 35) - z.B. im Unterschied zur Innenorganisation des Produktionsbereichs, der i.d.R. keinen unmittelbaren Kundenkontakt hat. Besonderheiten z.B. der Forschungs-/Entwicklungsaufgabe als einem Segment der Produktionsaufgabe liegen unter anderem darin, daß Forschungsvorhaben zu Beginn inhaltlich relativ unbestimmt sind, sich durch eine gewisse Einmaligkeit auszeichnen und eher einer langfristigen Perspektiven folgen (vgl. Kern/Schroder [Forschung], 1992, Sp. 627 f.). Aller ings sind Aufgabenbeschreibungen dieser Art nur als Tendenzaussagen zu verstehen, die nicht den Anspruch einer allgemeingültigen Kennzeichnung erheben können. So ist z.B. sowohl der Fall, daß der Produktionsbereich unmittelbaren Kundenkontakt hat (z.B. bei Verfolgung einer Wettbewerbsstrategie der Kundennähe), als auch der Fall, daß eine Absatzaufgabe einmaligen Charakter hat, inhaltlich relativ unbestimmt und langfristig angelegt ist (z.B. Konzipierung einer Werbemaßnahme), denkbar und auch praktisch relevant. Die Ausprägungen der Merkmale einer Teilaufgabe sind daher vor allem vor dem Hintergrund der jeweils verfolgten Wettbewerbsstrategie zu sehen (siehe hierzu im einzelnen auch S. 330 ff.).
Vgl. auch Bleicher [Organisation], 1981, S. 143.
Siehe S. 314.
Siehe S. 313.
Siehe S. 184 ff.
Zu diesem Begriffspaar und seinem Zweck vgl. grundlegend Frese [Umweltschutz], 1992, Sp. 2439, der anstelle der Bezeichnung “Dekonzentration” die Bezeichnung “Diffusion” bevorzugt, wobei die beiden Bezeichnungen prinzipiell für den gleichen Bedeutungsinhalt stehen und daher auch synonym gebraucht werden können. Bleicher [Organisation], 1981, S. 151 ff. z.B. verwendet in diesem Zusammenhang das Begriffspaar der Zentralisation und Dezentralisation und unterscheidet grundsätzlich zwischen einer zentralen, gemischt zentralen/dezentralen sowie dezentralen Eingliederung von Teilaufgaben in eine gegebene Rahmenstruktur. Da dieses Begriffspaar insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zur Kennzeichnung des Grundprinzips der Aufgabensynthese und damit letztlich zur Kennzeichnung jeder organisatorischen Gestaltungshandlung herangezogen wird (vgl. insbesondere auch Kosiol [Organisation], 1962, S. 81), soll im folgenden jedoch das Begriffspaar der De-/Konzentration bevorzugt werden, um den s eziellen Aspekt der Frage der organisatorischen Einordnung einer Teilaufgabe auch sprachlich zu akzentuieren. Auch das Begriffspaar der De-/Konzentration findet sich bereits - allerdings in einem anderen Sinne - in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. So kennzeichnet Mellerowicz [Organisation], 1961, S. 18 das allgemeine Zuordnungsproblem der Verteilung von Aufgaben auf Aufgabenträger (Stellenbildung) als Konzentration und Dekonzentration, während er das spezielle Zuordnungsproblem von Entscheidungskompetenzen bzw. Leitungsaufgaben ( Instanzenbildung) mit dem Begriff der Dezentralisation erfaßt. Der Unterschied zu der hier zugrunde gelegten Begriffsauffassung besteht demnach darin, daß Mellerowicz bei der Definition der Begriffe “Konzentration” und “Dekonzentration” einerseits die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse ausklammert, andererseits aber sämtliche verbleibenden Gestaltungsaktivitäten im Rahmen der (horizontalen) Stellenbildung (z.B. auch die Bildung der Rahmenstruktur) berücksichtig.
Wie bereits an anderer Stelle ausgeführt (S. 17, Fußnote 16), wird hier davon ausgegangen, daß Aufgaben-und Kompetenzverteilung als Organisationsmerkmale im Kern zusammenfallen. Die Begriffe “(Entscheidungs-)Aufgabe” und “(Entscheidungs-)Kompetenz” werden daher im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.
Siehe hierzu im einzelnen auch S. 342 f.
Siehe S. 232 f.
Siehe hierzu im einzelnen auch S. 344 f.
In diesem Sinne z.B. auch Bleicher [Organisation], 1981, z.B. S. 150 ff., der bei der Frage der Eingliederung einer Teilaufgabe von einer gegebenen Rahmenstruktur (Funktional-, Sparten-oder Regionalorganisation) ausgeht.
Dem Begriff der Funktion wird im organisationstheoretischen Kontext eine spezifische Bedeutung beigemessen (vgl. Nordsieck [Funktion], 1969, Sp. 602 f. und Kosiol [Organisation], 1962, S. 45). Aufgaben als Erfüllungsziele bilden den Ausgangspunkt für jede organisatorische Betrachtung und Maßnahme (siehe S. 13 ). Inwieweit auf dem Weg der (gedanklichen) Abstrahierung gewonnene Aufgabenkomplexe und die im Rahmen einer Aufgabenanalyse aus den Aufgabenkomplexen jeweils abgeleiteten Einzelaufgaben einer bestimmten organisatorischen Einheit zugewiesen werden sollen oder nicht, ist eine hiervon zu unterscheidende Frage der zweckmäßigen Organisation (Aufgabensynthese). Die Einführung des Funktionsbegriffs macht Sinn, wenn man den Beziehungszusammenhang zwischen Aufgabe und Aufgabenträger akzentuieren will. Einzelnen Aufgabenträgern zugewiesene Aufgaben als Ergebnis der organisatorischen Gestaltung werden daher Funktionen genannt, d.h. als Funktion wird eine Aufgabe bezeichnet, die in einer oder mehreren organ satorischen Einheiten institutionalisiert ist. So bringt z.B. die Bezeichnung “(Teil-)Funktion Kundendienst” zum Ausdruck, daß bereits eine konkrete organisatorische Regelung hinsichtlich der “(Teil) Aufgabe Kundendienst” besteht. Von einem funktionalen (Teil-)Aufgabenbereich (z.B. “Produktion” oder “Absatz”) wird dagegen gesprochen, wenn ein Aufgabenkomplex im Rahmen eines hand-lungs-bzw. verrichtungsorientierten Analyseschritts in Einzelaufgaben mit dem jeweils gemeinsa men Merkmal “Gleichartigkeit der Handlungen bzw. Verrichtungen” gedanklich zerlegt wird. Ein Funktionalbereich als organisatorische Verankerung eines funktionalen Aufgabenbereichs ist das Ergebnis einer handlungsorientierten Segmentierung.
Zur Bezeichnung der Stellengesamtheiten unter der Leitung einer Instanz in Abhängigkeit von der Hierarchieebene siehe S. 24.
Auf diese Variante der organisatorischen Einordnung einer Teilaufgabe wird auf S. 345 ff. näher eingegangen.
Zum Dekompositionsprozeß als Gestaltungsmethodik siehe S. 31 ff.
Weitere Gremien außerhalb der Unternehmungsleitung (wie z.B. der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft) werden dabei im folgenden nicht berücksichtigt (siehe hierzu grundlegend Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 301 ff.).
Auf diese Frage wird bei der Erörterung der organisatorischen Gestaltungsalternativen unter besonderer Berücksichtigung der Koordinationsprinzipien auf S. 339 ff. näher eingegangen. Konzentration auf der nachfolgenden Ebene nicht mehr relevant. Die dann noch ggf. angezeigte Zerlegung des Gesamthandlungs-oder Handlungsteilkomplexes der Teilaufgabe auf der 3. Ebene kann begrifflich wieder über den organisatorischen Gestaltungsparameter der Segmentierung erfaßt werden. Die damit verbundenen Gestaltungsfragen sind dem im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter thematisierten Bereich der Innenorganisation einer Teilaufgabe, d.h. der internen Gestaltung eines Teil-oder Segmentbereichs, zuzurechnen.
Theoretisch denkbar (aber im folgenden vernachlässigt) ist der Fall, daß zur organisatorischen Verankerung der fraglichen Teilaufgabe auf keiner Stufe eine Teil-oder Segmenteinheit gebildet wird, d.h. in der Unternehmung wird keine spezielle organisatorische Einheit eingerichtet, der ausschließlich sämtliche oder einzelne Segmente der Teilaufgabe zugewiesen sind. Alle Handlungsträger, denen die Teilaufgabe übertragen wird, erfüllen daneben noch andere Aufgaben. Eine solche Extremlösung, bei der letztlich auch die “Identität” der Teilaufgabe aufgegeben wird, ist wohl nur dann sinnvoll, wenn der Umfang der Teilaufgabe sehr gering und/oder die Teilaufgabe vor dem Hintergrund unternehmungsstrategischer Überlegungen als wenig bedeutungsvoll einzustufen ist.
Zum Beispiel kann die Unterabteilung “Kundendienst außer Ersatzteilgeschäft für das Produkt B in der Region Nord” (B1 2) intern in Beschaffungs-(B1 21), Produktions-(B12.2) und Absatzeinheiten (B123) untergliedert werden.
Zum Beispiel kann die Zwischenabteilung “Ersatzteilgeschäft Produkt B in der Region Nord” (B1.1) intern in Beschaffungs-(B1.1.1), Produktions-(B112) und Absatzeinheiten (B1.1.3) untergliedert werden.
Siehe 5.184 ff. und den Überblick in Abb. 17, 5.186.
Zu den Gestaltungsprinzipien mehrdimensionaler Organisationsformen siehe S. 217. So ist z.B. die Einheit “Kundendienst-Ausland” nach dem Stabsprinzip verankert, wenn sie die Auslandsaktivitäten der produktbezogenen Kundendiensteinheiten nur beratend unterstützen kann. Werden ihr bezüglich der Auslandsaktivitäten des Kundendienstes Mitentscheidungskompetenzen eingeräumt, liegt eine organisatorische Verankerung der Einheit “Kundendienst-Ausland” nach dem Matrixprinzip vor. Vom Ausgliederungsprinzip wird gesprochen, wenn die Einheit “Kundendienst-Ausland” Alleinentscheidungskompetenz bezüglich der Auslandsaktivitäten des Kundendienstes hat, d.h. sämtliche produktbezogenen Kompetenzen, sofern sie die Auslandsaktivitäten des Kundendienstes betreffen, werden aus den produktorientierten Kundendiensteinheiten ausgegliedert, und die Einheit “Kundendienst-Ausland” wird (i.d.R.) auch mit den erforderlichen Ressourcen auf der Realisationsebene ausgestattet.
Bei der Analyse der Interdependenzstruktur wird der Begriff der Funktion bevorzugt (siehe S. 304, Fußnote 61), da der Begriff der Entscheidungsinterdependenz davon ausgeht, daß bereits organisatorische Einheiten vorliegen (zum Begriff der Entscheidungsinterdependenz siehe S. 20), d.h. bei der hier untersuchten Problemstellung eine Zuordnung der Teilaufgabe oder Teilaufgabensegmente auf Entscheidungseinheiten gegeben ist und damit Funktionen entstanden sind.
Siehe S. 97 f.
Siehe hierzu grundlegend die Ausführungen zum Zusammenhang zwischen Segmentierungskriterium (einschließlich Spezialisierungsgrad) einerseits und Ausprägung der lnterdependenzstruktur andererseits auf S. 189 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 345 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 364 ff.
Dem Segmentbereich “Entwicklung/Konstruktion” werden dabei die Entwicklungs-/Konstruktionsressourcen über alle Divisionen zugeordnet und ihm wird Alleinentscheidungskompetenz bezüglich des Einsatzes der Entwicklungs-/Konstruktionsressourcen eingeräumt. Daher ist vom Ausgliederungsprinzip die Rede.
Variante A wird in Abschnitt B.II.1.3, S. 345 ff. allgemein als sachzielorientierte Dekonzentration nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung gekennzeichnet.
Variante B wird in Abschnitt B.II.1.1, S. 340 ff. allgemein als Konzentration nach dem Prinzip der Selbstabstimmung gekennzeichnet.
Variante C wird in Abschnitt B.II.2., S. 349 ff. allgemein als kombinierte Form gekennzeichnet, bei der bezogen auf ein Teilaufgabensegment eine sachzielorientierte Dekonzentration nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung und bezogen auf ein anderes Teilaufgabensegment gleichzeitig eine Konzentration nach dem Prinzip der Selbstabstimmung vorliegt. Insgesamt ist dann die Rede von einer mehrdimensionalen Dekonzentration nach dem Ausgliederungsprinzip bei Einrichtung einer Segmenteinheit.
Dabei erfolgt auf der 2. Ebene eine parallele Segmentierung nach dem Produkt-(Sachzielkomponente) und (inhaltlichen) Handlungskriterium (Handlungskomponente).
Vgl. Mellerowicz [Forschung], 1961, S. 650 f.
Vgl. auch Kern/Schröder [Forschung], 1992, Sp. 631 f.
Zur Wettbewerbsstrategie der Technologieführerschaft als einer Form der Differenzierungsstrategie siehe z.B. die Arbeit von Zörgiebel [Wettbewerbsstrategie], 1983.
Siehe S. 300, Fußnote 48.
Siehe S. 248.
Siehe S. 250.
Siehe S. 250 f.
Zum Aspekt der hierarchischen Positionierung einer Teilaufgabe siehe stellvertretend Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 64 ff. am Beispiel der Logistik, Puhlmann [Materialwirtschaft], 1985, S. 88 ff. am Beispiel der Materialwirtschaft und Kern/Schröder [Forschung], 1992, Sp. 632 am Beispiel der Forschung.
In diesem Sinne z.B. auch Puhlmann [Materialwirtschaft], 1985, S. 89.
Demnach liegt in beiden Fällen eine konzentrierte Einordnung der fraglichen Teilaufgabe vor.
Siehe S. 196 f.
In diesem Sinne z.B. Puhlmann [Materialwirtschaft], 1985, S. 93 und Kern/Schröder [Forschung], 1992, Sp. 632.
Zur vertikalen Bildung von Ausschüssen vgl. z.B. Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 325 ff.
Vgl. zum folgenden Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 65 ff.
Siehe S. 158 f.
Zu den negativen Konsequenzen einer zu einseitigen “Instrumentalisierung” des Kundendienstes unter dem Aspekt der Vermarktung der Primärleistung siehe z.B. Weber [Service], 1989, S. 77.
Zum pragmatischen Wissenschaftsverständnis siehe S. 58, Fußnote 3).
Siehe hierzu auch grundlegend die Anmerkungen auf S. 65 ff.
Zum Konzept der Organisationsplanung siehe im einzelnen z.B. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 75 ff.
Vgl. Berg [Organisationsgestaltung], 1981, S. 19 ff. und Grochla [Gestaltung], 1982, S. 44.
Zur Heuristik als forschungsstrategischer Ansatz siehe S. 63.
In der organisationstheoretischen Literatur finden sich eine Reihe von Konzepten zur Gestaltung des Organisationsprozesses, die in ihrer Grundstruktur dieser Phaseneinteilung entsprechen, allerdings innerhalb der genannten Phasen weitere Differenzierungen vorsehen (siehe hierzu nur den Überblick und die Hinweise auf weiterführende Literatur bei Grochla [Gestaltung], 1982, S. 44 ff.; Schmidt [Methode], 1989, S. 39 ff. und Frese/Gagsch [Organisationsanalyse], 1992, Sp. 1458 f.).
Siehe S. 30 ff.
Vgl. z.B. Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 554.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 48.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1%2, S. 45 f. und grundlegend die Ausführungen auf S. 28 f. Der Begriff b.w. der Analyse wird dabei in einem engeren Sinne verwendet. Häufig versteht man unter einer Analyse nicht nur die Feststellung eines Ist-Zustands, sondern auch dessen kritische Würdigung. So wird z.B. zu einer Organisationsanalyse neben der näheren Beschreibung einer bestimmten organisatorischen Regelung eine spezielle Form der Problemanalyse gezählt, “deren Zielsetzung darin besteht, organisatorische Probleme zu erkennen, zu diagnostizieren und zu beurteilen” (Frese/Gagsch [Orga nisationsanalyse], 1992, Sp. 1459). Zu diesem Zweck müssen bereits in der Analysephase Ziele als Beurteilungskriterien (organisatorische Subziele) herangezogen werden, da ohne Ziele keine organisatorischen Probleme erkannt bzw. Schwachstellen ermittelt werden können. Im folgenden wird jedoch nicht von einer gegebenen Regelung der organisatorischen Verankerung einer Teilaufgabe (Fall der Reorganisation), sondern von einer Neuorganisation, bei der noch keine organisatorische Regelung bezüglich der fraglichen Teilaufgabe vorliegt, ausgegangen (zur Unterscheidung zwischen einer Neu-und Reorganisation vgl. z.B. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 57). In diesem Fall macht eine Bewertung erst im Anschluß an die Generierung von Gestaltungsalternativen (Synthesephase) Sinn.
Da eine Teilaufgabe häufig zahlreiche und ggf. sehr heterogene Einzelaufgaben umfaßt, für die jeweils unterschiedliche organisatorische Lösungen in Betracht kommen können, ist zur Gewährleistung einer Organisationsgestaltung, die den spezifischen Teilaufgabensegmenten ausreichend Rechnung trägt, i.d.R. eine Teilaufgabenanalyse angezeigt.
Zumindest wird auf diesem Weg die Möglichkeit einer dekonzentrierten Einordnung der fraglichen Teilaufgabe nicht von vornherein ausgeschlossen.
Siehe S. 24, Fußnote 37).
Siehe S. 30 f.
Siehe S. 45 f.
Ähnlich auch Gaitanides [Prozeßorganisation], 1983, S. 63 ff., der in diesem Zusammenhang von einer Prozeßanalyse spricht (siehe auch S. 44 f.).
Wie auf S. 189 ausgeführt, läßt sich - ohne Kenntnis der Ausprägung weiterer Kontextfaktoren einer konkreten Aufgabenerfüllungssituation - nur ein zwangsläufiger Zusammenhang zwischen einer handlungsorientierten Zerlegung eines Aufgabenkomplexes und dem Auftreten von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen aufstellen.
Siehe S. 97 f.
Siehe S. 87.
Siehe S. 87 f.
Siehe S. 132 ff.
Vgl. zum folgenden Wheelwright/Hayes [Competing], 1985, S. 100 ff. und die Darstellung bei Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 15 f.
The fourth and most progressive stage of manufacturing development arises when competitive strategy rests to a significant degree on a company’s manufacturing capability. By this we do not mean that manufacturing dictates strategy to the rest of the company but only that strategy derives from a coordinated effort among functional peers - manufacturing very much among them“ (Wheelwright/Hayes [Competing], 1985, S. 103).
Zur Kennzeichnung der “Kundennähe” siehe S. 118 ff.
Zur Kennzeichnung der Teilaufgabe “Kundendienst” siehe S. 95 f.
Zu den Kundendienstzielen im einzelnen siehe z.B. Meffert [Kundendienst], 1982, S. 9 ff.
Zur Kennzeichnung der Wettbewerbspriorität “Qualität” siehe S. 105 ff.
In diesem Sinne z.B. Takeuchi/Quelch [Quality], 1983, S. 139 ff.; Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 101 f.; Muser [Kundendienst], 1988, S. 230 und Oess [Total Quality Management], 1989, 5.131 f.
Bowen/Siehl/Schneider [Customer Service Orientations], 1989, S. 79.
Zu den Risikodimensionen und den Risikoeinflußgrößen aus Sicht der Abnehmer sowie Maßnahmen zum Abbau des Risikoempfindens siehe im einzelnen z.B. Schwab [Instandhaltungsleistungen], 1984, S. 28 f. und Engelhardt [Dienstleistungsorientiertes Marketing], 1989, S. 274 f.
Vgl. Jugel/Zerr [Dienstleistungen], 1989, S. 162 und 166.
Die vertraglich vereinbarte Gewährleistung (“verbriefte Herstellergarantie”) dokumentiert in Abhängigkeit von Umfang und Dauer der Zusage den Qualitätsanspruch des Herstellers (Garantie als absatzpolitisches Instrument). Kundendienstverträge leisten einen Beitrag zur Senkung des Risikoempfindens beim Abnehmer, indem eine kontinuierliche Zusammenarbeit vertraglich abgesichert wird (zum Spektrum der Vertragstypen z.B. in der EDV-Branche siehe Wegwart [Kundendienst], 1982, S. 119 ff.). Tendenziell gilt die Einschätzung, daß zur Unterstützung der Vermarktung eines hohen Qualitätsanspruchs der Primärleistung z.B. mehr Wartungsverträge angeboten werden, um den Gebrauchsnutzen der Primärleitung zu gewähren und die Qualitätserwartungen der Kunden langfristig zu erfüllen (vgl. Meffert [Koordination], 1982, S. 181 f.).
Zur Kennzeichnung der Wettbewerbspriorität “Kundendienst” siehe S. 125 ff.
Vgl. z.B. Krooß [Kundendienst], 1989, S. 51 ff.
Vgl. z.B. Jugel/Zerr [Dienstleistungen], 1989, S.166 und Frisch [Service],1989, S. 110.
Vgl. auch Muser [Kundendienst], 1988, S. 103.
Bowen/Siehl/Schneider [Customer Service Orientations], 1989, S. 86.
Zur Formulierung einer Kundendienstpolitik vgl. Meffert[Kundendienst], 1982, S. 14 ff. und Jugel/ Zerr [Dienstleistungen], 1989, S. 165 ff.
Zu den spezifischen Wettbewerbsfaktoren im After-Sales-Bereich siehe z.B. Frisch [Service], 1989, S. 228 f.
Vgl. Meffert [Kundendienst], 1982, S. 4.
Vgl. Meffert [Koordination], 1982, S. 178.
Zum Zusammenhang zwischen dem Anspruchsniveau der Unternehmungsformalziele und der Koordinationsrelevanz von (potentiellen) Entscheidungsinterdependenzen allgemein siehe S. 87 f.
Zu dieser wettbewerbsstrategischen Variante siehe S. 113 ff.
Vgl. Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 18 ff.
Es wurde allerdings bereits darauf hingewiesen (siehe S. 121), daß im Rahmen einer Wettbewerbsstrategie der Kundennähe auch die Produktion unter direkter Beteiligung des Kunden (im Sinne eines externen Faktors) erfolgen kann.
Zu dieser Unterscheidung vgl. Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 18 f. Während externe Zielgrößen auf den Absatzmarkt ausgerichtet und damit für den Abnehmer unmittelbar nachprüfbar sind (z.B. Zuverlässigkeit einer Anlage oder Lieferservice), dienen interne Zielgrößen der Realisierung der externen Ziele (z.B. Anlagenflexibilität zur Realisierung kurzer Durchlaufzeiten, die sich günstig auf die externe Zielgröße “Lieferzeit” auswirken können ). Sie stehen in einem Ziel-Mittel-Verhältnis zu den externen Zielgrößen.
Siehe S. 138.
McCann/Galbraith [Relations], 1981, S. 65.
Siehe S. 217.
Siehe daher zum folgenden grundlegend die Ausführungen auf S. 285 ff.
Wie auf S. 307 erläutert, kann das Bezugsobjekt der De-/Konzentrationsmaßnahme grundsätzlich die Teilaufgabe als Ganzes oder ein einzelnes Segment der Teilaufgabe, sofern auf der übergeordneten Ebene eine dekonzentrierte Lösung ohne Bildung einer Segmenteinheit vorliegt, sein.
Die in der Abb. 48 wiedergegebenen Modelle lassen sich insofern aus dem Prinzip der Selbstabstimmung ableiten, als die Anwendung dieses Prinzips zunächst selbständige organisatorische Einheiten voraussetzt.
Siehe S. 323 ff.
Siehe S. 285.
Entsprechende Modifikationen sind in Abb. 48 nicht explizit ausgewiesen. Die Bildung eines Entscheidungsausschusses (siehe Abb. 34, S. 267) und die Einführung einer Vorrangregelung (siehe Abb. 32, S. 262) führen zur Einrichtung einer zusätzlichen Leitungseinheit und einer spezifischen Ausgestaltung des Leitungssystems, während die Institutionalisierung eines Informations- (siehe Abb. 38, S. 283) oder Beratungsausschusses (siehe Abb. 27, S. 235) die Einrichtung einer zusätzlichen organisatorischen Einheit auf der Ebene der intendependenten Einheiten zur Folge hat.
Zu dieser Unterscheidung vgl. v. Werder [Rechtsnorm], 1986, S. 61, Fußnote 2.
Siehe S. 303 f.
Prinzipiell können auch auf einer Ebene mehrere Integrationseinheiten (IN1… INn) gebildet werden, z.B. wenn in einer Mehrproduktunternehmung mit handlungsorientierter Grundstruktur für jedes Produkt jeweils einer speziellen Integrationseinheit die Abstimmung der produktbezogenen Entscheidungsinterdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen übertragen wird.
Siehe S. 288 f.
Siehe S. 290 f.
Siehe S. 280 f.
Siehe S. 232.
Da hier die Abstimmung von Interdependenzen 1. Ordnung angestrebt wird, kann sich die entscheidungsvorbereitende Kompetenz der Integrationseinheit nicht ausschließlich auf die fragliche Teilaufgabe beschränken. Sie schließt immer auch die Aufgabenkomplexe der organisatorischen Einheiten der Rahmenstruktur mit ein, zu denen Beziehungen 1. Ordnung bestehen und die in den Abstimmungsprozeß einbezogen werden sollen.
Siehe S. 303 f.
Siehe S. 290 f.
Siehe S. 280 f.
Siehe S. 232.
Da hier die Abstimmung von Interdependenzen 1. Ordnung angestrebt wird, kann sich die entscheidungsvorbereitende Kompetenz der Integrationseinheit nicht ausschließlich auf die fragliche Teilaufgabe beschränken. Sie schließt immer auch die Aufgabenkomplexe der organisatorischen Einheiten der Rahmenstruktur mit ein, zu denen Beziehungen 1. Ordnung bestehen und die in den Abstimmungsprozeß einbezogen werden sollen.
Siehe S. 303 f.
Siehe S. 227 ff.
Siehe hierzu auch die Darstellung in Abb. 49, S. 343, bei der die Teilaufgabe in der Dimension der Integrationseinheit(en) explizit nur als ein Segment des gesamten Aufgabenkomplexes der Integrationseinheit(en) ausgewiesen ist.
So ist z.B. bei der konzentrierten Einordnung des Kundendienstes nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung bei einer handlungsorientierten Rahmenstruktur der Frage nachzugehen, ob der Kundendienst zur Internalisierung der Interdependenzen 1. Ordnung in Form von Entscheidungsinterdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen in den Produktionsbereich oder zur Internalisierung der Interdependenzen 1. Ordnung in Form von Marktinterdependenzen in den Absatzbereich der Rahmenstruktur integriert werden soll.
Bei der organisatorischen Verankerung der Teilaufgabe nach dem Prinzip der Abstimmung über eine Integrationseinheit, der neben der Teilaufgabe auch immer andere Unternehmungsaufgaben übertragen werden (siehe S. 344, Fußnote 63)), kann die Frage der De-/Konzentration bezogen auf die Integrationseinheit auf der nachfolgenden Ebene allerdings dann relevant sein, wenn auch innerhalb der Integrationseinheit eine Arbeitsteilung vorgesehen ist. Dieser Fall dürfte jedoch eher die Ausnahme bleiben.
Siehe S. 323 ff.
Zu den mehrdimensionalen Dekonzentrationsformen siehe S. 312.
Es handelt sich dabei jeweils nur um eine Möglichkeit der mehrdimensionalen Dekonzentration nach dem Ausgliederungs-, Matrix-und Stabsprinzip. Denkbar ist z.B. auch die Konstellation, daß die nach der einen Dimension gebildeten Segmente nicht in organisatorische Einheiten der Rahmenstruktur eingegliedert, sondern nach dem Prinzip der Selbstabstimmung organisatorisch verselbständigt und die Beziehungen zu der einer anderen Dimension folgenden Segmenteinheit nach dem Ausgliederungs-, Matrix-oder Stabsprinzip geregelt werden. Dieser auf eine besondere Ausgestaltung der Grundform A2 in Abb. 48, S. 341 (Ausgliederungsprinzip) sowie der Kombinationen 4 (Matrixprinzip) und 8 (Stabsprinzip) zurückzuführende Fall dürfte jedoch bei der organisatorischen Einordnung einer Teilaufgabe eher die Ausnahme darstellen. Wesentlich häufiger dürfte die Konstellation anzutreffen sein, bei der bereits eine mehrdimensionale Rahmenstruktur nach dem Ausgliederungs-, Matrix-oder Stabsprinzip vorliegt und die Teilaufgabe analog der Rahmenstruktur dekonzentriert wird. Dabei werden sämtliche Segmente zur vollständigen Internalisierung der Interdependenzen 1. Ordnung in die entsprechenden organisatorischen Einheiten der Rahmenstruktur eingegliedert. Obwohl im Ergebnis dann auch eine mehrdimensionale Dekonzentration vorliegt, ist dieses Modell jedoch letztlich nicht auf eine kombinierte Anwendung von zwei Koordinationsprinzipien, sondern auf die Grundform der Dekonzentration nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung bei einer mehrdimensionalen Rahmenstruktur zurückzuführen (Grundform C2 in Abb. 50, S. 346). Zur genaueren Kennzeichnung der - sich aus einer spezifischen Kombination der Koordinationsprinzipien ergebenden - in Abb. 53 erfaßten Modelle der mehrdimensionalen Dekonzentration findet sich daher jeweils der Zusatz “bei Einrichtung einer Segmenteinheit” (Ausgliederungsprinzip), “… einer Segmentmatrixeinheit” (Matrixprinzip) und “… einer Segmentstabseinheit” (Stabsprinzip).
Zur Kennzeichnung des Ausgliederungsprinzips siehe S. 218 ff.
Da in diesem Fall nur die Abstimmung der Interdependenzen 2. Ordnung relevant ist, muß die Integrationseinheit keine teilaufgabenübergreifende Dimension verfolgen, sondern es können ihr ausschließlich entscheidungsvorbereitende Aktivitäten oder Mitentscheidungskompetenzen bezüglich der Teilaufgabe übertragen werden.
Siehe S. 287 f.
Durch die Einordnung der Teilaufgabe als Ganzes (Konzentration) oder eines Segments der Teilaufgabe (Dekonzentration) in eine organisatorische Einheit der Rahmenstruktur erhöhen sich die Koordinationsanforderungen innerhalb dieser Einheit. Zur Handhabung der gestiegenen Komplexität innerhalb der Einheit muß daher häufig eine zusätzliche Leitungseinheit (Zwischeninstanz) eingerichtet werden (siehe S. 200 ff.). Die Notwendigkeit der Bildung einer zusätzlichen Zwischeninstanz nimmt dabei allerdings tendenziell mit sinkendem Umfang der fraglichen Teilaufgabe ab. Insbesondere im Fall der Dekonzentration einer insgesamt nicht so umfangreichen Teilaufgabe nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung ist dann die Einrichtung einer zusätzlichen Leitungseinheit in den organisatorischen Einheiten, denen jeweils nur ein Segment dieser Teilaufgabe zugewiesen wird, nicht unbedingt zwingend.
Bei einer ressourcenorientierten Dekonzentration nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung orientiert sich die Zerlegung der Teilaufgabe in erster Linie an der Möglichkeit der gemeinsamen Nutzung der Ressourcen bei der Erfüllung der Teilaufgabe und den anderen - in den organisatorischen Einheiten der Rahmenstruktur verankerten - Unternehmungsaufgaben. Die Segmente werden in unter dem Ressourcenaspekt verwandte Segmente eingegliedert. So kann z.B. bei der organisatorischen Einordnung des Kundendienstes in eine handlungsorientierte Rahmenstruktur eine Dekonzentration in der Weise vorgenommen werden, daß dem Einkaufs-, Produktions-und Vertriebsbereich der Rahmenstruktur jeweils die entsprechenden Einkaufs-, Produktions-und Vertriebsaktivitäten des Kundendienstes zugeordnet werden. Mitarbeiter der Einkaufseinheit übernehmen dann die Bereitstellung von Einsatzstoffen für den Primär-und Sekundärleistungsbereich, Handlungsträger der Produktionseinheit sind nicht nur an der Entwicklung und ertigung der Primärleistung beteiligt, sondern werden auch im Rahmen von Instandsetzungsarbeiten beim Kunden eingesetzt, und Mitarbeiter der Vertriebseinheit vermarkten Primär-und Sekundärleistungen. Letztlich kann diese Variante der organisatorischen Einordnung des Kundendienstes auch auf eine handlungsorientierte Dekonzentration des Kundendienstes nach dem Prinzip der beziehungsorientierten Bereichsbildung zurückgeführt werden, wobei hier allgemein anzumerken ist, daß eine handlungsorientierte Segmentierung bzw. Dekonzentration tendenziell auch zu einer Zusammenfassung gleichartiger Ressourcen in den organisatorischen Einheiten führt.
Wird die Produktpalette einer Unternehmung um ein Produkt, das z.B. unter fertigungstechnischen und absatzpolitischen Gesichtspunkten eine starke Verwandtschaft zu den bisherigen Produkten aufweist und damit keine grundsätzlich neuen Anforderungen stellt, erweitert, können die zusätzlichen Fertigungs-und Absatzaufgaben in die Fertigungs-und Absatzeinheit der handlungsorientierten Rahmenstruktur zur kostenwirtschaftlicheren Nutzung der vorhandenen Ressourcen eingegliedert werden.
Ist dies nicht der Fall und die Ressource knapp, können Entscheidungsinterdependenzen 2. Ordnung in Form von Ressourceninterdependenzen auftreten.
Erfolgt die Interdependenzabstimmung im Rahmen der Vorrangregelung, kommt man zu einer Beurteilung mit umgekehrten Vorzeichen. Aufgrund der mit der Vorzugsstellung eines Entscheidungsträgers einhergehenden klaren Kompetenzabgrenzung sind bei der Vorrangregelung eher die Bedingungen für einen kurzen Abstimmungsprozeß, aber bedingt durch die Dominanz der Subziele des bevorzugten Entscheidungsträgers weniger günstige Voraussetzungen für ein qualitativ ansprechendes (insbesondere ausgewogenes) Abstimmungsergebnis gegeben.
Eine plenare Kommunikationsstruktur kann allerdings bei der Grundform By vorliegen, wenn eine alle Matrix-Stellen umfassende Koordinationsgruppe gebildet wird (siehe S. 230).
Allerdings wurde bereits darauf hingewiesen, daß diese Einschätzung mit zunehmender Zahl der Kommunikationspartner und abnehmender Komplexität des Abstimmungsproblems an Bedeutung verliert. Auch können radiale Kommunikationsstrukturen unter Verhaltensaspekten (z.B. Oberwindung von Sprachbarrieren) Vorteile gegenüber plenaren Kommunikationsstrukturen aufweisen (siehe S. 156).
Zu den Ausnahmefällen siehe S. 313 f.
Siehe S. 231.
Dabei wird implizit unterstellt, daß jeweils eine entsprechende markt- oder sachzielorientierte Rahmenstruktur vorliegt.
Siehe S. 178 ff.
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Laßmann, A. (1992). Organisatorische Einordnung von Teilaufgaben. In: Organisatorische Koordination. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 98. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-06905-8_3
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