Zusammenfassung
Die Erfüllung komplexer Unternehmungsaufgaben zwingt aufgrund der begrenzten Informationsgewinnungs- und -verarbeitungskapazität von Individuen zur Aufteilung des Gesamtproblems und Verteilung von Einzelaufgaben auf die Unternehmungsmitarbeiter. Soll in einem arbeitsteiligen Handlungssystem eine am Gesamtziel orientierte Aufgabenerfüllung sichergestellt werden, muß ein Koordinationsbedarf gedeckt werden, der auf die mehr oder weniger starken Abhängigkeiten zwischen den Einzelaktivitäten zurückzuführen ist. Die Aufgabe einer organisatorischen Einheit kann nur in einer Interaktion mit anderen Stelleninhabern der Unternehmung gesamtzielkonform wahrgenommen werden.
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Literatur
Zur Mehrdimensionalität der Koordination siehe z.B. im Überblick Wollnik/Kubicek [Koordination], 1976, S. 502 ff.; Poensgen [Koordination], 1980, Sp. 1131 ff.; Hoffmann [Führungsorganisation I], 1980, S. 316 ff. und Rühli [Koordination], 1992, Sp. 1167 ff.
Zur Konzipierung und Implementierung des Planungs-und Kontrollsystems als eine Kernaufgabe der Unternehmungsführung siehe im einzelnen z.B. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 113 und S. 167 ff.
Neben dem instrumentalen Organisationsbegriff ist insbesondere in der amerikanischen Managementliteratur (siehe stellvertretend Daft [Organization], 1989, S. 9 f.) und der Soziologie (siehe z.B. den Überblick bei Silverman [Organisationen], 1972, S. 13 ff. und stellvertretend Mayntz [Organisation], 1973, S. 36 ff.) der institutionale Organisationsbegriff weit verbreitet. Während nach dem instrumentalen Organisationsverständnis die Organisation als ein Instrument multipersonaler Handlungssysteme zur Zielerreichung anzusehen ist, wird nach dem institutionalen Organisationsbegriff das gesamte soziale System unter den Begriff der Organisation subsumiert (siehe zu den Grundvarianten des Organisationsbegriffs im Überblick z.B. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 1 f.). Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit keine allgemeine Theorie sozialer Systeme angestrebt wird, folgen die weiteren Überlegungen dem instrumentalen Organisationsverständnis.
Zur Interpretation der Organisation als ein System von Regeln vgl. Grochla [Organisationstheorie], 1978, S. 12, der allerdings neben “personenbezogenen Verhaltensregeln” auch “maschinenbezogene Funktionsregeln” unter dem Organisationsbegriff erfaßt. Letztere werden im weiteren nicht thematisiert.
Zur Interpretation der Organisation als ein auf das Verhalten (“fiktiver”) Personen bezugnehmendes Koordinationsinstrument vgl. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 217.
Einen Überblick über das Spektrum organisationstheoretischer Ansätze geben z.B. Grochla [Organisationstheorie], 1978, S. 101 ff. und Frese [Organisationstheorie], 1991.
Ein knapper und anschaulicher Überblick über die verschiedenen im Rahmen organisationstheoretischer Arbeiten behandelten Dimensionen findet sich bei v. Werder [Rechtsnorm], 1986, S. 26 ff.
Die auf die Anreiz-Beitrags-Theorie basierende Gestaltung von Anreizsystemen (siehe hierzu grundlegend March/Simon [Organizations], 1958, S. 34 ff.) zielt darauf ab, durch “Belohnungen” oder “Bestrafungen” die Mitarbeiter zu unternehmungszielkonformen Verhalten zu bewegen. Zu diesem Zweck werden aus dem Unternehmungsziel Indikatoren der Leistungsbeurteilung abgeleitet, die mit Anreizen (z.B. Prämien, Beförderung) verknüpft sind. Bekannte Transaktionsmaßnahmen sind das “Management by Objectives” und “Profit-Center-Konzept” (siehe hierzu im einzelnen z.B. den Überblick bei Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 278 ff.). Eine aktuelle und umfassende Auseinandersetzung mit dem in der Praxis weit verbreiteten Profit-Center-Konzept aus theoretischer und empirischer Sicht bietet z.B. Merchant [Rewarding], 1989.
Durch den Aufbau bzw. die Bekräftigung einer Unternehmungskultur wird im Unterschied zu den Transaktionsmaßnahmen eine indirekte Beeinflussung des Verhaltens der Unternehmungsmitarbeiter angestrebt. Es soll eine Identifizierung mit den Zielen bzw. eine Verinnerlichung der Werte und Normen der Unternehmung erreicht werden, so daß ausgehend von einer gemeinsamen Verständigungsbasis und Problemsicht die Mitarbeiter ihre Aktivitäten selbständig aufeinander abstimmen bzw. auf die Verwirklichung der Unternehmungsziele hinarbeiten. Eine konkrete Transformationsmaßnahme besteht z.B. im “Vorleben” der Normen durch die Unternehmungsleitung. Einen knappen Überblick über die Gestaltungsdimension der Untemehmungskultur geben z.B. Ebers [Organisationskultur], 1987, Sp. 1619 ff. und Schreyügg [Organisationskultur], 1992, Sp. 1525 ff.
Vgl. z.B. v. Werder [Rechtsnorm], 1987, S. 29. Im Rahmen der aufgabenorientierten Gestaltungsdimension wird daher auch von einer aufgaben-oder sachlogischen Betrachtung gesprochen.
Zur Entwicklung und zum Forschungsprogramm der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie bzw. -lehre siehe den Überblick bei Lehmann [Organisationslehre], 1992, Sp. 1537 ff.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 32, wobei die Unterscheidung zwischen einer aufbau-und ablauforganisatorischen Betrachtungsweise auf Nordsieck [Betriebsorganisation], 1961, S. 7 f. zurückgeht.
Zur - hier nicht näher ausgeführten - Problematik der Trennung eines aufbau-und ablauforganisatorischen Aspektes siehe im einzelnen z.B. Krink [Organisationsplanung], 1983, S. 33 f.
Zum formalen Aufgabengliederungsmerkmal “Phase” siehe Kosiol [Organisation], 1962, S. 56 ff.
Vgl. Frese [Grundlagen], 1988, S. 165.
Siehe hierzu z.B. den Überblick bei Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 24 ff.
Zur Kennzeichnung und kritischen Würdigung “geschlossener” Entscheidungsmodelle vgl. Heinen [Problembezogenheit], 1976, S. 230 ff. und Bretzke [Problembezug], 1980, S. 22 f.
Indirekt spielen bei einer Prozeßbetrachtung in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen daher zwangsläufig immer dynamische und damit auch ablauforganisatorisch relevante Aspekte eine Rolle. Zu unterscheiden hiervon ist jedoch der - im weiteren nicht näher behandelte - Regelungsbereich der Ablauforganisation, der in der konkreten Festlegung der Reihenfolge einzelner Bearbeitungsschritte und der Zeitvorgaben für die Bearbeitungsschritte (zeitliche Komponente) sowie in der räumlichen Konkretisierung bzw. Bestimmung des Ortes der Aufgabenerfüllungsprozesse (räumliche Komponente) besteht (siehe S. 5).
So räumt z.B. auch Bretzke [Problembezug], 1980, S. 23 der Frage, “wie Entscheidungsmodellstrukturen vernünftigerweise erarbeitet werden sollten”, eine im Vergleich zur Behandlung geschlossener Modelltypen größere Bedeutung ein.
Zu den Komponenten und Annahmen des entscheidungslogischen Ansatzes siehe grundlegend Frese [Grundlagen], 1988, S. 165 ff.
Vgl. Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 34.
So müssen z.B. bei der motivationsgerechten Gestaltung von Anreizsystemen Fragen der Kompetenzausstattung bzw. -abgrenzung von organisatorischen Einheiten und umgekehrt bei der Verteilung von Entscheidungskompetenzen mögliche Auswirkungen auf die Anreizgestaltung berücksichtigt werden. Zum Zusammenhang zwischen der Regelung der Aufgabenstruktur und der Konzipierung von Anreizsystemen siehe z.B. Galbraith [Organization], 1977, S. 22 f. und Lawler III [Reward Systems], 1987, S. 255 ff.
Vgl. zum ganzen im Überblick Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 41 ff. und Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 554 f.
Vgl. March/Simon [Organizations], 1958, S. 136 ff. und Simon [Behavior], 1965, S. XXII ff. und S. 80 ff.
Vgl. Lindblom [Science], 1964, S. 61 ff.
Zur Kennzeichnung und Relevanz informaler Gruppen in Industriebetrieben siehe im Überblick z.B. bereits den Beitrag von König [Gruppen], 1961, S. 55 ff.
Zur Beziehung zwischen formaler und informaler Organisation siehe z.B. auch Wiswede [Organisation], 1980, S. 57 ff.
Zu den Auswirkungen informaler Beziehungen auf Entscheidungsprozesse siehe z.B. Simon [Behavior], 1965, S. 147 ff. und S. 157 ff.
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Laßmann, A. (1992). Einführung. In: Organisatorische Koordination. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 98. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-06905-8_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-06905-8_1
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-13455-2
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