Zusammenfassung
Die Grundkonzeption situativer Forschungskonzepte sieht — wie im Abschnitt II.C.1. dargestellt — die Einbeziehung von Situations- bzw. Kontextdimensionen, Gestaltungsspielräumen und Erfolgsindikatoren vor.
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Literatur
Das PIMS-Programm (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) stellt eine umfassende Datensammlung zum Problemkomplex Geschäftsfeldstrategien dar. In einer Datenbank werden seit 1972 strategische Merkmale von ca. 3000 strategischen Geschäftseinheiten aus insgesamt mehr als 450 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Länder erfaßt. Zur Zeit stellen etwa 250 Unternehmen Daten zur Verfügung - unter ihnen ca. 50 europäische. Ursprünglich handelte es sich um ein firmeninternes Projekt der Generell Electric Company. 1972 wurde es als Mehrfirmenprojekt im Marketing Science Insitut etabliert. Seit 1975 existiert PIMS als eine selbständige, nicht erwerbswirtschaftliche Gesellschaft in Form des Strategic Planning Institute in Cambridge, Mass. Seit 1980 entstehen europäische Dependancen. Für jede Geschäftseinheit werden ca. 500 Einzelinformationen erfaßt, die zu 200 Kerngrößen verdichtet werden. Die Daten werden in drei Gruppen gegliedert: Marktgegebenheiten, Wettbewerbsposition und Erfolgsindikatoren (vgl. Meffert 1988, S. 9–11). Eine ausführliche Darstellungen liefern Buzzell/Gale (1989);
Die inhaltlichen Ergebnisse dieser Studie werden vorgestellt, nachdem die für diese Arbeit relevanten (externen) Kontextdimensionen theoretisch abgeleitet worden sind. Die von Hambrick/Lei (1985) bestimmten (externen) Situationsvariablen sollen mit den hier formulierten (externen) Kontextdimensionen verglichen werden, um so die Tragfähigkeit des theoretischen Konzeptes zu überprüfen.
Freeman ( 1984, S. 25) erweitert die Definition: “Stakeholder = Any Group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives”. Im Vorgriff auf nachfolgende Ausführungen sei an dieser Stelle bemerkt, daß Ansprüche von gesellschaftlichen (sowie unternehmensinternen) Interessengruppen, welche durch die Zielerreichung von strategischen Geschäftsfeldern betroffen sind, im wesentlichen im Rahmen der Unternehmens-Strategie gemangt werden müssen. Angesprochen ist hier die Funktion der Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen einer gesellschaftsbezogenen Marketing-Konzeption. Haedrich (1987) integriert eine in diesem Sinne verstandene Öffenstlichkeitsarbeit nicht mehr in das Marketing-Instrumentarium, sondern versteht sie als zentralen Bestandteil der Unternehmensführung (vgl. dazu auch Haedrich 1991). Um Entscheidungsspielräume, die direkt dem Verantwortungsbereich des Markenplaners zuzuordnen sind, im vorliegenden Forschungskonzept zu berücksichtigen, muß im Rahmen der Operationalisierung des Marketing-Instrumentariums das Subinstrument Produkt-Public Relation eingeführt werden.
Auf der Grundlage charakteristischer Muster in der Ausprägung von Wettbewerbsdeterminanten bestimmt Porter eine Branchen-bzw. Situationstypologie (zu diesem Begriff vgl. Punkt II.C.2. dieser Arbeit). Typische Branchensituationen sind (1) die zersplitterte, (2) die junge, (3) die reife, (4) die schrumpfende und (5) die weltweite Branche. Der Begriff Erfahrungskurve wurde von der Boston Consulting Group eingeführt. Die grundlegende Aussage des Erfahrungskurveneffekts lautet: Mit jeder Verdoppelung der im zeitablauf kumulierten Produktionsmenge fallen potentiell die in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltenen realen Stückkosten um 20–30% sowohl im Industriezweig als Ganzes als auch beim einzelnen Anbieter. Bei unverzerrter Wirkung des Erfahrungskurveneffekts haben Anbieter mit höherem Marktanteil potentiell niedrigere Kosten als Anbieter mit geringerem Marktanteil, da deren kumulierte Produktionsmenge schneller wächst. Eine detaillierte Darstellung mit umfangreicher Literaturanalyse findet sich bei Kreilkamp ( 1987, S. 334–368 ).
Schwalbach (1988) zeigt durch eine empirische Untersuchung, daß - bezogen auf den Zusammenhang zwischen Marktanteil und Gewinn - die Annahme über einen positiven linearen Zusammenhang nicht aufrecht erhalten werden kann. Auf Geschäfts-feldebene stellt er im Dienstleistungssektor zwar eine U-förmige Beziehung fest. Im Brauereisektor dagegen weist er eine inverse U-förmige (konkave) Beziehung nach. Tomczak ( 1989, S. 95) schließt daraus, daß keine eindeutig beschreibbare Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität bzw. Gewinn für alle Branchen besteht. Die Annahme einer positiven linearen Beziehung ist nur im homogenen Branchentyp gegeben.
Zu den Begriffen Real- und Nominaldefinition vgl. Friedrichs 1973, S. 75–76.
Die einzelnen Merkmalskriterien können sich entweder proportional (+) oder umgekehrt proportional (-) zum betrachteten Sachverhalt (Kontextdimension) verhalten. Dieser Umstand ist bei der Verknüpfung von Einzelbewertungen im Rahmen der Datenanalyse zu beachten. Da für alle vier Kontextdimensionen additive bzw. gewichtete additive Verknüpfungen vorgeschlagen werden, müssen die Einzelmessungen der Merkmalskriterien vor der Verknüpfung entsprechend den bezeichneten Beziehungen umgerechnet (recodiert) werden.
Zur theoretischen Fundierung dieser Annahme vgl. III.B.1.b.(3) dieser Arbeit. Die hier vorgestellte Itemauswahl entspricht der Operationalisierung der Kontextdimension Branchentyp durch Tomczak ( 1989, S. 205–207 ). Die Itembatterie wurde von Tomczak im Rahmen einer Pilotstudie empirisch eingesetzt. Dieser Umstand gilt auch für die noch darszustellenden Operationalisierungen der Kontextdimensionen Wettbewerbsinstensität und Wettbewerbsposition.
Die methodische Vorgehensweise hierarchischer und partitionierender Clusteranalysen wird im IV. Kapitel dieser Arbeit kurz erläutert. Für eine methodische Beschreibung verschiedener Formen der Clusteranalyse vgl. Backhaus et. al. 1987, S. 115–160.
Die entsprechende Frage ist auf S. 381 des im Anhang A beigefügten Fragebogens zu finden. Es handelt sich um die erste Frage im Teil 8 des Fragebogens. Die zweite Frage im Teil 8 des Fragebogens dient dazu, die mit der Änderung der Strategie-Position einhergehende–im Text skizzierte–Veränderung der Zielgruppendefinition zu erfassen (vgl. auch Haedrich/Tomczak 1990, S. 107–108 ).
Assael ( 1985, S. 70) drückt den Unterschied sehr plastisch aus. Unter der Überschrift “Reaction to competition” schreibt er bezogen auf den Marktführer: “A market leader might follow a reactive strategy of responding to competitive strategies rather than a proactive strategy of anticipating competitive action. The problem with a reactive strategy is that it leaves the initiative to the competitor. A sound marketing planning process would encourage contingency planning to anticipate competitive moves in the effort to exploit marketing opportunity.”
Becker ( 1988, S. 130) unterscheidet (1) echte Innovationen (originäre Angebote, die es ursprünglich nicht gab), (2) quasi-neue Angebote (neuartige Produkte, die aber an bestehende Angebote anknüpfen) und (3) me-too-Produkte (nachempfundene bzw. nachgeahmte Angebote bis hin zur Imitation). Dem Strategie-Stil-Prinzip ‘offensiv herausfordernd’ müssen in diesem Zusammenhang sowohl echte Innovationen (neuartige Chancen) als auch quasi-neue Angebote zugeordnet werden, während metoo-Produkten - wie im weiteren Text noch erläutert wird - eher ein defensiv anpassender Verhaltenstil zugesprochen werden muß.
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Gussek, F. (1992). Das situative Forschungskonzept. In: Erfolg in der strategischen Markenführung. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 90. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-06904-1_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-06904-1_3
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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