Zusammenfassung
Planung läßt sich definieren als “ein geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt”.1 Neben dieser Definition der Planung existiert eine Vielzahl weiterer, auf die hier nicht im einzelnen eingegangen werden 5o11.2 Die Definitionen unterscheiden sich vor allem dadurch, daß sie Planung entweder in einem engeren Sinn verstehen und lediglich als Entscheidungsvorbereitung auffassen oder aber in einem weiteren Sinn das Fällen von Entscheidungen mit einbeziehen.3 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird von der letztgenannten Sichtweise ausgegangen. Gemäß dieser kann die Planung als eine Antizipationsentscheidung gesehen werden. Sie ist dadurch charakterisiert, daß sie vor Beginn des Bezugszeitraums bzw. Eintritt des Bezugsereignisses erfolgt. Die Planung läßt sich damit von der Improvisation abgrenzen, einer Reaktionsentscheidung, die nach dem Eintritt der Situation bzw. dem Beginn der Zeitperiode getroffen wird, auf die sie abstellt.4
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Literatur
Schweitzer, M.: (Planung), S. 11.
Zu weiteren Definitionen der Planung vgl. Koch, H.: (Aufbau), S. 12; Adam, D.: (Planung), S. 11; Hahn, D.: (PuK), S. 29; Wild, J.: (Grundlagen), S. 13; Weber, H.: (Spannweite), S. 716 ff.; Zangemeister, C.: (Nutzwertanalyse), S. 20; Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 33; Weisser, J.: (Planung), S. 23; Milling, P.: (Grundlagen), S. 28; Hill, W.: (Unternehmungsplanung), S. 7; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 4 f.; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 121 ff.; Zahn, E.: (Steuerung), S. 35 ff.
Vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3002; Koch, H.: (Beiträge), S. 11 f.; Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 13; Pack, L.: (Planung), Sp. 1709 f.; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 123; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 437; Neubürger, K.W.: (Risikobeurteilung), S. 8; Ropella, W.: (Synergie), S. 10 f.
Vgl. Koch, H.: (Beiträge), S. 11 f.; Koch, H.: (Aufbau), S. 11 ff.; Robens, H.: (Entscheidungshilfen), S. 7.
Vgl. Adam, D.: (Planung), S. 11; Wild, J.: (Einleitung), S. 13; Milling, P.: (Grundlagen), S. 11; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 3; Braun, G.E.: (Planung), S. 1; Golling, H.-J.: (Planung), S. 3; Kilger, W.: (Industriebetriebslehre), S. 101; Hahn, D.; Klausmann, W.: (Entwicklung), Sp. 406; Zahn, E.: (Steuerung), S. 19.
Vgl. Gutenberg, E.: (Grundlagen), S. 6 ff.; Gutenberg, E.: (Theorie), S. 67.
Vgl. Hahn, D.: (PuK), S. 29 f.; Wild, J.: (Grundlagen), S. 33; Rühli, E.: (Funktionen), Sp. 567; Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 36; Beyer, H.-T.: (Lehre), S. 37; Pack, L.: (Unternehmungsführung), Sp. 4082; Zahn, E.: (Steuerung), S. 2; Golling, H.-J.: (Planung), S. 3.
Anstelle des Begriffs “Führung” werden auch die Begriffe “Management” und “Unternehmensführung” gebraucht. Zu den Gemeinsamkeiten und Unterschieden der Begriffe vgl. Korndörfer, W.: (Unternehmensführungslehre), S. 19 ff.; Staehle, W.H.: (Management), S. 48 ff., zum Verhältnis des dispositiven Faktors zum Management vgl. Lücke, W.: (Faktoren).
Vgl. Pack, L.: (Planung), Sp. 1708; Pack, L.: (Unternehmungsführung), Sp. 4081; Häusler, J.: (Führungsstile), Sp. 1578; Grochla, E.: (Führung), Sp. 542.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 33; Korndörfer, W.: (Unternehmensführungslehre), S. 19; Sahm, B.: (Instrumente), S. 45; Bleicher, K.: (Führung), Sp. 730; Grochla, E.: (Führung), Sp. 542; Pack, L.: (Planung), Sp. 1708; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 418 f. Die personenbezogene Komponente der Führung wird als Menschenführung bezeichnet, sie umfaßt die Betreuung, Förderung und Motivation der unterstellten Mitarbeiter. Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 33; Grochla, E.: (Führung), Sp. 542.
Vgl. Grochla, E.: (Führung), Sp. 542; Beyer, H.-T.: (Lehre), S. 37. Zusätzlich kann auch die Information als Instrument der Führung betrachtet werden. Vgl. o.V.: (Führung), S. 4. Zu weiteren Funktionen vgl. Beyer, H.-T.: (Lehre), S. 37.
Vgl. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 62 f.; Hahn, D.: (PuK), S. 29; Wild, J.: (Grundlagen), S. 33 ff., sowie Abschnitt 2.1.2.
Vgl. Bramsemann, R.: (Handbuch), S. 44. Zum Controlling vgl. auch Horvath, P.: (Controlling); Serfling, K.: (Controlling).
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 15; Schweitzer, M.: (Planung), S. 13; Koch, H.: (Aufbau), S. 14 f.; Braun, G.E.: (Planung), S. 19.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 15 ff.
Vgl. auch Koch, H.: (Aufbau), S. 14.
Vgl. auch Koch, H.: (Beiträge), S. 12.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 13; Braun, G.E.: (Planung), S. 19; Wild, J.: (Grundlagen), S. 18 f. Zu weiteren Funktionen der Planung vgl. Rühli, E.: (Funktionen); Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 16 ff.; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 4 und S. 33; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 126 ff.; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 432 f.
Vgl. Wittmann, W.: (Information), Sp. 894; Wittmann, W.: (Unternehmung), S. 14; Gaugler, E.: (Information), Sp. 1127 f. Zu von dieser differierenden Definitionen vgl. Wild, J.: (Problematik), S. 317 f.; Wagner, H.-P.: (Informationssysteme), S. 14; Kleinhans, A.M.: (Wissensverarbeitung), S. 11.
ADAM unterscheidet dementsprechend zwischen Anregungsinformationen, die auf die Existenz eines Problems hinweisen, und Entscheidungsinformationen (Zielinformationen sowie Informationen über die Entscheidungsalternativen und -parameter). Vgl. Adam, D.: (Planung), S. 17 ff.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 14 f.
In ähnlicher Form wie Planungsprozesse werden auch Entscheidungsprozesse in Phasen gegliedert. Zu Phasengliederungen von Entscheidungsprozessen vgl. Witte, E.: (PhasenTheorem); Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 132 ff.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 16; Wild, J.: (Grundlagen), S. 39 und S. 52 ff.
Vgl. Wild, J.: (Einleitung), 10; Hahn, D.: (PuK), S. 30; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 437.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Schweitzer, M.: (Planung), S. 16. Vgl. dazu auch Wild, J.: (Grundlagen), S. 37; Hahn, D.: (PuK), S. 28; Sahm, B.: (Instrumente), S. 48; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 424; Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 144 ff.; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 310 ff.; Kilger, W.: (Industriebetriebslehre), S. 102.
Zu einer ausführlichen Erläuterung der Phasen vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 52 ff.; Schweitzer, M.: (Planung), S. 35 ff.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 35.
Vgl. Wild, J.: (Einleitung), S. 11; Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 43; Sahm, B.: (Instrumente), S. 53; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 424.
Falls auf eine zukünftige Situation Bezug genommen wird, ist zur Problemerkenntnis eine Prognose erforderlich.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 65 ff.; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 423; Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 145a; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 312.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 40.
Im folgenden wird — abweichend von der ursprünglichen Bedeutung des Worts “Alternative” — davon ausgegangen, daß auch mehr als zwei Handlungsalternativen zur Wahl stehen können. Zur Bedeutung des Begriffs “Alternative” vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion: (Herkunftswörterbuch), S. 21; Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion: (Fremdwörterbuch), S. 54.
Vgl. Sahm, B.: (Instrumente), S. 58.
Zur Darstellung zeitlich strukturierter Teilalternativen in einem Entscheidungsbaum vgl. Abschnitt 5.4.3.1.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 70 ff.; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 424; Schweitzer, M.: (Planung), S. 39 ff.
Vgl. Haustein, H.-D.: (Prognoseverfahren), S. 359.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 87; Wild, J.: (Entscheidungen), S. 60 ff. Zu einer Unterscheidung von Informationsarten vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 121 ff.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 42; Wild, J.: (Grundlagen), S. 50; Reiß, M.: (Prognose), Sp. 1631 f.; Sahm, B.: (Instrumente), S. 455.
Vgl. Abschnitt 2.3.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 44 ff.
Probleme, die sich aufgrund der Unsicherheit der Bewertungen bei der Entscheidungsfmdung ergeben können, werden in Abschnitt 5.4. diskutiert.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 14; Schweitzer, M.: (Planung), S. 48.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 17.
Vgl. Lütke Schwienhorst, R.: (Kontrolle), S. 121 ff.
WECHSLER sieht die Modellbildung als ein Element des Planungsprozesses an. Vgl. Wechsler, W.: (Delphi-Methode), S. 2.
Vgl. Kosiol, E.: (Modellanalyse), S. 319 ff.; Grochla, E.: (Modelle), S. 384; Golfing, H.-J.: (Planung), S. 6; Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 21; Trischler, J.: (Modellkomplexität), S. 54; Bamberg, G.; Coenenberg, A.G.: (Entscheidungslehre), S. 12. Zu weiteren Sichtweisen des Begriffs “Modell” vgl. Grochla, E.: (Modelle), S. 383 f.
Vgl. Milling, P.: (Grundlagen), S. 13. WECHSLER bzw. SZYPERSKI und WINAND verwenden für die gleichen Arten von Modellen die Begriffe “interne” und “externe” bzw. “implizite” und “explizite” Modelle. Vgl. Wechsler, W.: (Delphi-Methode), S. 4; Szyperski, N.; Winand, U.: (Bewertung), S. 198.
Vgl. Wechsler, W.: (Delphi-Methode), S. 4; Golling, H.-J.: (Planung), S. 6.
Vgl. Kosiol, E.: (Modellanalyse), S. 319 f.; Grochla, E.: (Modelle), S. 384 f.
Zu einem Überblick vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 146 ff.; Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 71 ff.; Bramsemann, R.: (Handbuch), S. 237 ff.; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 101 ff.; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 439 f.; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 317 ff.; Reichert, R.: (Entwurf), S. 202 f.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 51; Bramsemann, R.: (Handbuch), S. 115; Wild, J.: (Grundlagen), S. 153.
Diese ist Gegenstand der sog. Metaplanung. Vgl. Bleicher, K.: (Metaplanung), Sp. 1120 f.
Vgl. Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 33.
Zum Begriff “Wirtschaftlichkeit” und zu weiteren Formen der Wirtschaftlichkeit vgl. Löffelholz, J.: (Wirtschaftlichkeit), Sp. 4462 f.; Holthoff, A.: (Rationalität), S. 49 ff.
Vgl. Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 30.
Vgl. Wild, J.: (Problematik), S. 321 ff., und Abschnitt 33.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 157 ff.; Schweitzer, M.: (Planung), S. 55 f.; Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 263.
Zu weiteren Klassifizierungen von Arten der Planung vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 15; Müller, M.: (Planung), S. 124; Kleinhans, A.M.: (Wissensverarbeitung), S. 129.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 26 f.; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 119 f.; Pfohl, H.-C.: (Planung), S. 129 f.
Vgl. Adam, D.: (Planung), S. 43 ff.; Müller, M.: (Planung), S. 111. Diese Unterscheidung überschneidet sich mit der zuvor aufgeführten.
Eine fallweise Planung wird, wenn sie sich auf bedeutende Objekte bezieht, auch als Projektplanung bezeichnet. Vgl. Hahn, D.: (PuK), S. 55 ff. und S. 66.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 178; Schweitzer, M.: (Planung), S. 32 f.; Hahn, D.: (PuK), S. 55 f.; Adam, D.: (Planung), S. 71 ff.; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 57 ff.
Vgl. Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 145 f.; Pfohl, H.-C.: (Planung), S. 136.
Auf ein Verfahren, das zur Problemdarstellung sowie zur Alternativenauswahl bei einer flexiblen Planung verwendet werden kann, wird in Abschnitt 5.43. eingegangen.
Vgl. Sahm, B.: (Instrumente), S. 26; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 443; Pfohl, H.-C.: (Planung), S. 121.
Zu ähnlichen Abgrenzungen vgl. Bloech, J.: (Modellierung), S. 104; Welge, M.K.: (Unternehmungsführung), S. 431 ff.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 25; Pfohl, H.-C.: (Planung), S. 121.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 166; Schweitzer, M.: (Planung), S. 25. Die dargestellte Untergliederung ist nicht unumstritten. KOCH unterscheidet beispielsweise in eine strategische (obere), eine operative (mittlere) und eine taktische (untere) Ebene. Vgl. Koch, H.: (Aufbau), S. 49 ff. HAMMER sowie HANSSMANN differenzieren lediglich zwischen der strategischen und der operativen Planung. Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 49 ff.; Hanssmann, F.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 3. Zu weiteren Differenzierungen vgl. Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 444.
Es ist noch darauf hinzuweisen, daß der strategischen Planung häufig eine weitere Ebene übergeordnet wird. Vgl. dazu Abschnitt 2.2.2.
Zu einer Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Entscheidungen anhand verschiedener Merkmale vgl. Robens, H.: (Entscheidungshilfen), S. 19 ff.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Schweitzer, M.: (Planung), S. 25. Vgl. dazu auch Pfohl, H.-C.: (Planung), S. 123. Auf das Merkmal “Strukturmängel” wird in Abschnit 2.2.3. eingegangen.
Vgl. Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 223 f.
Vgl. Gälweiler, A.: (Abstimmung), S. 254 f. Vgl. dazu auch Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion: (Herkunftswörterbuch), S. 685.
Vgl. Gälweiler, A.: (Abstimmung), S. 255. Zu anderen Definitionen und Charakterisierungen von “Strategie” vgl. Grünewald, H.-G.: (Probleme), S. 85; Hanssmann, F.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 255; Hinterhuber, H.H.: (Unternehmensführung), S. 24; Ansoff, H.I.: (Strategy), S. 5; Hammer, R.M.: (Planung), S. 53 f.; Robens, H.: (Entscheidungshilfen), S. 16 ff.; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 583; Hinterhuber, H.H.: (Objektivierung), S. 30; Lücke, W.: (Investitionspolitik), S. 24 f.
Vgl. v. Neumann, J.; Morgenstern, O.: (Theory), S. 79 ff.; Bloech, J.: (Optimierung), S. 95 ff.; Ropella, W.: (Synergie), S. 13.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 25; Klausmann, W.: (Entwicklung), S. 227; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 268.
Synonym zu dem hier verwendeten Begriff “strategische Planung” wird auch der Begriff “strategische Unternehmensplanung” gebraucht. Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 26.
Vgl. Abschnitt 2.1.3.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 27; Kreikebaum, H.; Grimm, U.: (Unternehmensplanung), S. 860; Hammer, R.M.: (Planung), S. 58.
Im Unterschied zu dieser Betrachtungsweise sehen TÖPFER und AFHELDT die strategische Planung nicht als Komponente der strategischen Führung an. Vgl. Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 51 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Führung), Sp. 1899; Hammer, R.M.: (Untemehmungsplanung), S. 116 f.; Hahn, D.: (Zweck), S. 4; Hammer, R.M.: (Planung), S. 58.
Mit ähnlicher Bedeutung wie der Begriff “strategische Führung” werden auch die Begriffe “strategisches Management” sowie “strategische Unternehmensführung” verwendet. Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 116; Kirsch, W.; Trux, W.: (Management), Sp. 1930. Zu unterschiedlichen Auffassungen bezüglich des Verhältnisses zwischen strategischer Planung und strategischem Management vgl. Ansoff, H.I.; Declerck, R.P.; Hayes, R.L.: (Planning) und Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 27.
Vgl. Gälweiler, A.: (Unternehmensplanung), S. 84; Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft: (Planung), S. 1.
Vgl. Brenken, D.: (Unternehmensführung), S. 11; Krause, H.-U.: (Gewinnung), S. 20.
Gälweiler, A.: (Unternehmensführung), S. 26. Zum Begriff “Erfolgspotential” vgl. auch Winand, U.: (Erfolgspotentialplanung), Sp. 443 ff.
Vgl. Gälweiler, A.: (Unternehmensführung), S. 26; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 73; Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 11 f.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 169; Hanssmann, F.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 260; Arbeitskreis “Langfristige Untemehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft: (Planung), S. 13.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 27.
Vgl. Hanssmann, F.: (Betriebswirtschaftslehre) S. 256.
Zur ersten Definition von “Investition” vgl. z.B. Kern, W.: (Investitionsrechnung), S. 8; Bloech, J.: (Untersuchung), S. 1; zur zweiten vgl. u.a. Schneider, D.: (Investition), S. 148; Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 4. Diese Definitionen stehen jeweils stellvertretend für den vermögens- und den zahlungsbestimmten Investitionsbegriff. Zu diesen und weiteren Investitionsbegriffen vgl. Lücke, W.: (Investitionslexikon), S. 142 f. Bezüglich des zahlungsbestimmten Investitionsbegriffs ist darauf hinzuweisen, daß zwischen Einzahlungen und Einnahmen sowie Auszahlungen und Ausgaben bei Investitionsbetrachtungen in der Regel nicht differenziert wird. Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 55; Bloech, J.: (Untersuchung), S. 3.
Vgl. Neubürger, K.W.: (Risikobeurteilung), S. 3.
Vgl. Hanssmann, F.: (Betriebswirtschaftslehre) S. 256; Zäpfel, G.: (ProduktionsManagement), S. 11 f.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.
Zu derartigen Phasengliederungen vgl. unter anderem Wieselhuber, N.: (Phasen), S. 58; Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 26; Hammer, R.M.: (Planung), S. 124 und S. 130; Zahn, E.: (Planung), Sp. 1911 f.; Schreyögg, G.: (Unternehmensstrategie), S. 85; Ropella, W.: (Synergie), S. 74.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Pekayvaz, B.: (Planung), S. 29. Vgl. zu dieser Konzeption auch Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 7.
Vgl. Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 8.
Vgl. Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft: (Planung), S. 2; Hahn, D. und Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft: (Planung), S. 20.
Vgl. Koch, H.: (Aufbau), S. 52; Koch, H.: (Planung), Sp. 3005.
Vgl. Kilger, W.: (Industriebetriebslehre), S. 111 f.
Vgl. Ulrich, H.: (Unternehmungspolitik), S. 390. Der Begriff “Unternehmenspolitik” wird allerdings nicht einheitlich in diesem Sinn einer der strategischen Planung übergeordneten Planungsebene verwendet. Zur Diskussion des Begriffs vgl. Dlugos, F.: (Unternehmenspolitik).
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 26; Heuer, F.M.: (Kontrolle), S. 54; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 688; Schreyögg, G.: (Unternehmensstrategie), S. 84.
Vgl. Hahn, D.: (Stand), S. 5; Koch, H.: (Planung), Sp. 3008; Ulrich, H.: (Unternehmungspolitik), S. 396 ff.; Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 4; Hahn, D. und Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft: (Planung), S. 20; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 688.
Synonym zu dem Begriff “Strategische Geschäftseinheit” wird der Begriff “Strategisches Geschäftsfeld” verwendet. Vgl. Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 20.
Vgl. Kilger, W.: (Industriebetriebslehre), S. 121.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 112; Hinterhuber, H.H.: (Handeln), S. 121; Dunst, K.H.: (Portfolio), S. 62; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 83; Kilger, W.: (Industriebetriebslehre), S. 121.
Vgl. Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 20; Gälweiler, A.: (Geschäftseinheiten), S. 253; Wieselhuber, N.: (Phasen), S. 59; Timmermann, A.: (Evolution), S. 90.
Vgl. Gälweiler, A.: (Geschäftseinheiten), S. 257 ff.; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 83; Kilger, W.: (Industriebetriebslehre), S. 122; Ropella, W.: (Synergie), S. 76.
Ein System ist eine Menge von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen. Vgl. Baetge, J.; Fischer, T.: (Systemanalyse), Sp. 1944; Milling, P.: (Grundlagen), S. 15; Hahn, D.: (PuK), S. 4; Kürzl, A.: (Qualität), S. 46. Das System ist offen, wenn es Verbindungen zu seinem Umsystem, d.h. zu der Menge nicht zu ihm gehöriger Elemente, aufweist. Vgl. Baetge, J.; Fischer, T.: (Systemanalyse), Sp. 1944; Kubicek, H.; Thom, N.: (Umsystem), Sp. 3978; Schüler, W.: (Organisation), S. 38.
Vgl. Kubicek, H.; Thom, N.: (Umsystem), Sp. 3992; Dunst, K.H.: (Portfolio), S. 21; Pekayvaz, B.: (Planung), S. 37.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 34 ff.; Hinterhuber, H.H.: (Unternehmensführung), S. 78; Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 39; Dunst, K.H.: (Portfolio), S. 21 ff.; Hill, W.: (Umweltanalyse), S. 292; Kubicek, H.; Thom, N.: (Umsystem), Sp. 3988 ff.; Hahn, D.: (PuK), S. 166 ff.; Zäpfel, G.: (ProduktionsManagement), S. 40 ff.; Pfohl, H.-C.: (Analysis), Sp. 2272 ff.; Olschowy, W.: (Einflußfaktoren), S. 93 ff.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Porter, M.E.: (Wettbewerbsvorteile), S. 26. Vgl. dazu auch Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 43; Hinterhuber, H.H.: (Unternehmensführung), S. 78 ff.
Zu einer Darstellung von Marketinginstrumenten vgl. Meffert, H.: (Marketing), S. 80 ff.; Becker, J.: (Marketing-Konzeption), S. 441 ff.
Vgl. dazu und zu weiteren bei der Konkurrenz- bzw. Konkurrentenanalyse zu untersuchenden Aspekten Hoffmann, J.: (Konkurrenz), S. 202 f.; Hinterhuber, H.H.: (Konkurrentenanalyse); Hoffmann, J.: (Erkenntnisse), S. 17 ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H.: (Unternehmensführung), S. 93 ff.; Zäpfel, G.: (ProduktionsManagement), S. 50; Hahn, D.: (PuK), S. 166; Welge, M.K.: (Unternehmungsführung), S. 52 ff.
Quelle: Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 50. Zu einem Überblick über verschiedene Arten von Strategien vgl. auch Pümpin, C.: (Verhaltensweisen), Sp. 1917 ff.; Hax, A.C.; Majluf, N.S.: (Management), S. 39 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 44 f.; Pekayvaz, B.: (Planung), S. 57 ff.
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 167 ff.; Hammer, R.M.: (Planung), S. 135 ff.
Quelle: Ansoff, H.I.: (Strategies), S. 114. Vgl. dazu auch Ansoff, H.I.: (Strategy), S. 108 ff.; Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 51; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 269 ff. Zu einer Differenzierung von Diversifikationsstrategien vgl. Aghte, K.: (Strategie), S. 188 ff.; Rath, D.: (Planungssysteme), S. 272 ff.
Vgl. Porter, M.E.: (Strategy), S. 35 ff.; Porter, M.E.: (Wettbewerbsvorteile), S. 32 ff.
Vgl. Porter, M.E.: (Wettbewerbsvorteile), S. 34 ff.; Porter, M.E.: (Strategy), S. 37 ff.
Zur Marktsegmentierung vgl. z.B. Schareck, B.: (Marktsegmentierung); Meffert, H.: (Marketing), S. 213 ff.; Becker, J.: (Marketing-Konzeption), S. 214 ff.
Quelle: Porter, M.E.: (Wettbewerbsvorteile), S. 32. Vgl. dazu auch Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 279 ff.
Vgl. Pekayvaz, B.: (Planung), S. 65 f.; Rüth, D.: (Planungssysteme), S. 282.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 52.
Vgl. Porter, M.E.: (Strategy), S. 40 f.; Stein, H.-G.: (Kostenführerschaft), S. 404 ff.
Zu Informationssystemen für die Planung vgl. Grünewald, H.-G.: (Informationssysteme).
Vgl. Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 49.
Zu einem Überblick über Kreativitätstechniken vgl. Schlicksupp, H.: (Ideenfindung), S. 17 ff. und S. 209 ff. sowie Schlicksupp, H.: (Kreativitätstechniken).
Vgl. dazu die Abschnitte 5.3. und 5.4.
Zu derartigen Systemen der Umweltbeobachtung bzw. des environmental scanning vgl. Narchal, R.M.; Kittappa, K.; Bhattacharya, P.: (Scanning); Thomas, P.S.: (Scanning); Fahey, L.; King, W.R.; Narayanan, V.K.: (Scanning); Wilson, I.H.: (Benefits).
Vgl. zu diesem Konzept Ansoff, H.I.: (Surprise).
Vgl. Hammer, R.M.: (Planung), S. 172; Kreikebaum, H.: (Führung), Sp. 1898.
Vgl. Hammer, R.M.: (Planung), S. 177.
Vgl. Hahn, D.; Klausmann, W.: (Frühwarnsysteme), S. 272.
Zu Frühaufklärungssystemen vgl. Hahn, D.; Klausmann, W.: (Frühwarnsysteme); Dolata, B.: (Früherkennungssysteme); Muchna, C.: (Marketing-Früherkennung); Hammer, R.M.: (Planung), S. 171 ff.
Vgl. Hammer, R.M.: (Planung), S. 259 ff. ANSOFF schlägt dafür das Konzept der “Strategic Issue Analysis” vor, bei dem auf der Basis der verfügbaren Informationen und unter Einbeziehung ausgearbeiteter Reaktionsstrategien kontinuierlich strategische Probleme behandelt werden. Vgl. Ansoff, H.I.: (Surprise), S. 146 ff.; Kreikebaum, H.: (Issue), Sp. 1878 ff.
Zur Gap-Analyse vgl. Götzen, G.; Kirsch, W.: (Problemfelder); Kreikebaum, H.: (Lückenanalyse).
Zum Erfahrungskurvenkonzept vgl. Henderson, B.D.: (Erfahrungskurve); Hedley, B.: (Approach), S. 102 ff.; Lange, B.: (Erfahrungskurve).
Zur Lebenszyklusanalyse vgl. Pfeiffer, W.; Bischof, P.: (Produktlebenszyklen); Meffert, H.: (Marketing), S. 339 ff.
Zur PIMS-Studie vgl. PIMS Associates of the Strategic Planning Institute: (PIMS); Schoeffler, S.: (Findings); Neubauer, F.F.: (PIMS-Programm); Buznell, R.D.; Gale, B.T.: (PIMS-Programm).
Zur Portfolio-Methode vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio); Vollmer, T.: (Analyse); Roventa, P.: (Portfolio-Analyse); Albach, H.: (Unternehmensplanung); AGPLAN Gesellschaft für Planung e.V.: (Portfolio-Management); Höfner, K.; Winterling, K.: (Portfolios).
Zur Wertkette vgl. Porter, M.E.: (Wettbewerbsvorteile), S. 59 ff.; Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 91 ff. Letzterer spricht von der Wertschöpfungskette.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 20; Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 24.
Vgl. Adam, D.: (Planung), S. 13. Zu ähnlichen Defmitionen vgl. Fischer, J.: (Investitionsplanung), S. 181; Newell, A.: (Programming), S. 365; Herroelen, W.S.: (Programming), S. 215; Karger, J.: (Akzeptanz), S. 20 f.
Vgl. Adam, D.: (Planung), S. 14 ff.
In der Literatur herrscht keine Einigkeit bezüglich der Frage, ob der Fall einer Risikosituation auch das Vorhandensein subjektiver Wahrscheinlichkeiten umfaßt oder nur bei Vorliegen objektiver Wahrscheinlichkeiten zutrifft. Eine objektive Wahrscheinlichkeit ist der Grenzwert der relativen Häufigkeit eines Ereignisses, wenn die Zahl der Beobachtungen dieses Ereignisses sich unendlich annähert. Vgl. Albach, H.: (Ungewißheit), Sp. 4036; Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 245 f. Während ALBACH den Fall der Risikosituation auf das Vorliegen objektiver Wahrscheinlichkeiten beschränkt, wird im folgenden mit PERRIDON und STEINER sowie KRUSCHWITZ von der umfassenderen Sichtweise des Begriffs ausgegangen. Vgl. Albach, H.: (Ungewißheit), Sp. 4037; Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 87 f.; Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 241 f.
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 87 f.; Steiner, M.: (Investitionsentscheidungen), S. 546 f.; Hildenbrand, K.: (Risikoanalyse), S. 8 ff.; Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 241 f.; Schneider, D.: (Investition), S. 70. Es ist darauf hinzuweisen, daß die Abgrenzung zwischen Ungewißheits- und Unsicherheitssituationen nicht einheitlich gehandhabt wird. Im Gegensatz zu der hier vorgenommenen Abgrenzung sehen LÜCKE, SCHWEITZER sowie BUSSE VON COLBE und LASSMANN Unsicherheits- und Risikosituationen als mögliche Ausprägungen einer Ungewißheitssituation an. Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 19; Lücke, W.: (Investitionslexikon), S. 362; Lücke, W.: (Investitionspolitik), S. 46 f.; Busse von Colbe, W.; Laßmann, G.: (Betriebswirtschaftstheorie), S. 156. ALBACH schließlich faßt Unsicherheits-, Ungewißheits- und Risikosituationen als alternativ denkbare Fälle einer nicht-sicheren Entwicklung auf. Vgl. Albach, H.: (Ungewißheit), Sp. 4037.
Vgl. die Abschnitte 2.13. und 22.1., sowie Neubürger, K.W.: (Risikobeurteilung), S. 3; Golling, H.-J.: (Planung), S. 3; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 583.
Vgl. Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 21.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 177 ff.; Picot, A.: (Umweltbeziehungen), S. 42; Brenken, D.: (Unternehmensführung), S. 1; Hamilton, H.R.: (Scenarios), S. 1; Dyllick, T.: (Management), S. 86 ff.; Steger, U.: (Umweltmanagement), S. 19; Hinterhuber, H.H.: (Unternehmensführung), S. 96 ff.; Boshoff, H.: (Plans), S. 70.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 21; Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 24; Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 21.
Vgl. Töpfer, A.; Afheldt, H.: (Überblick), S. 49; Boshoff, H.: (Plans), S. 69 f.; Meristö, T.: (Forecasts), S. 350. KREIKEBAUM und GRIMM stellen bei einer empirischen Untersuchung fest, daß die Umweltbedingungen einen erheblichen Einfluß auf die Gestaltung der strategischen Planung in Unternehmen haben. Vgl. Kreikebaum, H.; Grimm, U.: (Unternehmensplanung), S. 868 ff.
Vgl. Zahn, E.: (Steuerung), S. 15.
Vgl. Meristö, T.: (Forecasts), S. 350; Sahm, B.: (Instrumente), S. 3; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 428; Zahn, E.: (Steuerung), S. 11.
Vgl. Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 24.
Die Unterscheidung quantitativer und qualitativer Aussagen läßt sich auf die verwendeten Meßskalen zurückführen. Quantitative Aussagen korrespondieren mit der Verwendung von Kardinalskalen, andere Arten von Skalen (Nominalskalen, Ordinalskalen) lassen lediglich qualitative Aussagen zu. Vgl. Bitz, M.: (Strukturierung), S. 81 ff., vor allem S. 88; Fischer, J.: (Ziele), S. 162. Zur Unterscheidung von Meßskalen vgl. auch Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 182 f.; Pressmar, D.: (Quantifizierung), Sp. 1681 ff. Zu einer eingehenden Diskusion der Begriffe “Qualität” und “qualitativ” vgl. Fischer, J.: (Ziele), S. 152 ff.
Vgl. Schweitzer, M.: (Planung), S. 9 f.; Kreikebaum, H.: (Unternehmensplanung), S. 24; Kubicek, H.; Thom, N.: (Umsystem), Sp. 3995 ff.; Albach, H.: (Unternehmensplanung), S. 702 f.; Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 21.
Vgl. Hamilton, H.R.: (Scenarios), S. 1; Meristö, T.: (Forecasts), S. 350; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre), S. 428; Zahn, E.: (Steuerung), S. 11.
Vgl. Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 21; Boshoff, H.: (Plans), S. 70.
Vgl. Hanssmann, F.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 269.
Zu dieser Definition vgl. Haustein, H.-D.: (Prognoseverfahren), S. 359. Zu anderen Definitionen des Begriffs “Prognose” vgl. Weber, K.: (Prognose), Sp. 3188; Wechsler, K.: (Delphi-Methode), S. 5; Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 413; Wild, J.: (Grundlagen), S. 88; Szyperski, N.; Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 34; Weber, K.: (Wirtschaftsprognostik), S. 1 f.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 91; Wechsler, K.: (Delphi-Methode), S. 6.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 92; Wechsler, K.: (Delphi-Methode), S. 7; Schweitzer, M.: (Planung), S. 43.
Vgl. Wechsler, K.: (Delphi-Methode), S. 7 ff. WILD rechnet der weiten Sichtweise des Prognosebegriffs auch unbegründete Vorhersagen, d.h. wirklichkeitsneutrale Annahmen, zu. Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 91.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 92 f.; Wechsler, K.: (Delphi-Methode), S. 7 f.; Schweitzer, M.: (Planung), S. 43.
Vgl. Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 415 f.; Schütz, W.: (Methoden), S. 10.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 51 und S. 87 f.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 134; Horvath, P.: (Controlling), S. 421.
Vgl. Wild, J.: (Einleitung), S. 12. Auf die Qualität von Prognosen wird in Abschnitt 3.3. ausführlich eingegangen.
Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 3; Emde, W.B.: (Prognosetechniken), Sp. 1646; Sahm, B.: (Instrumente), S. 455; Tichy, G.: (Prognose), S. 337 ff.
Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 5 ff.
Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 4. WILD verwendet für die gleichen Gruppen von Prognoseverfahren die Begriffe “Verfahren der Modellableitung” und “Verfahren der argumentativen Auswahl”; BROCKHOFF spricht von “Verfahren mit/ohne expliziter Information über die unabhängigen Variablen”. Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 96; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 62 ff.
Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 5 ff.
Zu dieser Differenzierung vgl. Emde, W.B.: (Prognosetechniken), Sp. 1646; Weber, K.: (Prognose), Sp. 3190 ff.; Hammer, R.M.: (Planung), S. 201 f.; Henschel, H.: (Wirtschaftsprognosen), S. 15 f.; Scheld, M.: (Wettbewerbsdiagnose), S. 145; Sahm, B.: (Instrumente), S. 456; Winand, U.: (Forecasting), S. 959 f.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Frerichs, W.; Kubier, K.: (Prognoseverfahren), S. 6. FRERICHS und KÜBLER gehen von folgenden Fristen aus: kurzfristig — bis zu 2 Jahre; mittelfristig — bis zu 10 Jahre; langfristig — mehr als 10 Jahre. Vgl. Frerichs, W.; Kubier, K.: (Prognoseverfahren), S. 4.
Es wird in diesem Abschnitt nicht zwischen Prognoseverfahren, -modeilen und -methoden differenziert.
Neben den im folgenden diskutierten zählen dazu unter anderem Repräsentativbefragungen, Mikrosimulationsmodelle, Sättigungsmodelle, die Methode der Referenzzyklen, die iterative System-Prognose, die Input-Output-Analyse, die Relevanzbaumanalyse, die Trend-Impact-Analyse, Kreativitätstechniken, Analogieschlüsse und Substitutionsanalysen. Vgl. Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren); Schröder, H.-H.: (Vorhersagen), Sp. 2018 ff.; Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 13 ff.
Es sei darauf hingewiesen, daß Prognoseverfahren auch anhand weiterer Kriterien unterschieden werden können, z.B. in stochastische/deterministische, statische/dynamische, kausale/deskriptive. Zu diesen und weiteren Unterteilungen vgl. Wilde, K.D.: (Langfristprognosen), S. 345 ff.; Emde, W.B.: (Prognosetechniken), Sp. 1646.
Vgl. Bramsemann, R.: (Handbuch), S. 239; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 93.
Vgl. Bramsemann, R.: (Handbuch), S. 239 f.; Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 438 ff.; Frerichs, W.: Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 33 ff.; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 93 ff.
Vgl. Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 435; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 87; Henschel, H.: (Wirtschaftsprognosen), S. 51.
Vgl. Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 436 ff.; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 87 ff.
Die Begriffe “Regressionsmodell” und “ökonometrisches Modell” werden in dieser Arbeit in Anlehnung an OH und BROCKHOFF gleichbedeutend verwendet. Vgl. Oh, K.-U.: (Methoden), S. 43 ff., sowie die unterschiedlichen Bezeichnungen des gleichen Modells bei Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 445 und Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 112.
Vgl. Frerichs, W.: Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 64; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 112. OH fordert lediglich theoretische oder hypothetische Vorstellungen bezüglich des Zusammenhangs. Vgl. Oh, K.-U.: (Methoden), S. 44.
Vgl. Rinne, H.: (Ökonometrie), S. 52.
Vgl. Oh, K.-U.: (Methoden), S. 45; Brockhoff, K.: (Prognosen), S. 446; Schneeweiß, H.: (Ökonometrie), S. 41 ff.
Vgl. Schneeweiß, H.: (Ökonometrie), S. 25; Rinne, H.: (Ökonometrie), S. 41 und S. 115.
Vgl. Frerichs, W.: Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 64 und S. 93 ff.; Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 112 und S. 124 ff.
Vgl. Forrester, J.W.: (Dynamics), S. 60 ff.; Forrester, J.W.: (Grundzüge), S. 19 ff.; Weber, K.P.: (System), S. 6 f.; Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 220 ff.; Hering, E.: (Unternehmenssimulation), S. 4 f.
Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 225; Hering, E.: (Unternehmenssimulation), S. 9.
Vgl. Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 75; Brockhoff, K.: (Delphi-Prognosen), S. 19.
Die Problematik von Expertenprognosen generell und die Delphi-Methode werden in Abschnitt 4.5. erörtert.
Auf die Begriffe “Szenario” und “Szenario-Technik” wird ausführlich in den Abschnitten 3.1. und 4.1. eingegangen. Es sei bereits darauf hingewiesen, daß ungeachtet der Zuordnung zu den intuitiven Verfahren auch im Rahmen der Szenario-Erstellung eine Konstruktion formaler Modelle erfolgen kann.
Vgl. Henschel, H.: (Wirtschaftsprognosen), S. 23.
Vgl. Schütz, W.: (Methoden), S. 41.
Vgl. Scholz, C.: (Management), S. 159; Zerres, M.: (Szenario), S. 68. Diese Annahme wird auch als Zeitstabilitätshypothese bezeichnet. Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 93.
Vgl. Scholz, C.: (Management), S. 159 f.; Bramsemann, R.: (Handbuch), S. 242.
Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 221. Die Spezifikation quantitativer Zusammenhänge erfolgt bei der System-Dynamics-Methodik häufig mittels Plausibilitätsüberlegungen und Expertenbefragungen. Vgl. Frerichs, W.; Kübler, K.: (Prognoseverfahren), S. 225; Hering, E.: (Unternehmenssimulation), S. 9 f. Dies ist ein Beispiel dafür, daß bei der Durchführung analytischer Verfahren auch intuitive Ansätze zum Einsatz kommen. Vgl. Henschel, H.: (Wirtschaftsprognosen), S. 24.
Vgl. Henschel, H.: (Wirtschaftsprognosen), S. 24.
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 97; Wild, J.: (Probleme), S. 554; Wild, J.: (Überlegenheit); Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 75. Zu der gegenteiligen Meinung vgl. v. Knorring, E.: (Probleme).
Vgl. Brockhoff, K.: (Prognoseverfahren), S. 75.
Vgl. Zäpfel, G.: (Produktions-Management), S. 16; v. Reibnitz, U.; Geschka, H.; Seibert, S.: (Szenario-Technik), S. 3; Coates, J.F.: (Futures), S. 21; Becker, H.S.: (Futures), S. 410; Kahn, H.; Wiener, A.J.: (Year), S. 132 f.; Systems Planning and Research, Southern California Edison Company: (Planning), S. 131.
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Götze, U. (1991). Planung, strategische Planung und Prognoseverfahren. In: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-06736-8_2
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