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Zusammenfassung

Die intensivere Behandlung von Unternehmensleitbildern als Gegenstand der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur zeigt in der ersten Hälfte der 70er Jahre einen ersten Höhepunkt. Empirische Untersuchungen zur Verbreitung und Ausgestaltung von (strategischen) Planungs- und Kontrollsystemen erfaßten unter anderem auch schriftlich formulierte Unternehmensgrundsätze. In der fortschreitenden Behandlung von Konzeptionen zur „strategischen Unternehmensplanung“ und „strategischen Unternehmensführung“ wurden Unternehmensleitbilder fix verankert.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Hill (Unternehmenspolitik), Sp. 4373Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. auch für die folgenden Ausfirhungen Ulrich (Unternehmungspolitik), Abschnitt 12, S. 13ff. und Abschnitt 16.11, S. 29ff.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), Abschnitt 16.2, S. 45ff. und Abschnitt 62, S. 229ff.Google Scholar
  4. 4.
    Ulrich/Fluri (Management), S. 13. Der dort vorgenommenen Unterscheidung zwischen Management und Unternehmensleitung (Unternehmensführung) wird hier nicht gefolgt. Vgl. auch für die folgenden Auführungen Ulrich/Fluri (Management), Abschnitt 12, S. 15ff. und Abschnitt 13, S. 18ff. sowie Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 27ff., Bleicher (Leitbilder), S. 16f.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 53, Hentze/Brose/Kammel (Unternehmungsplanung), S. 135Google Scholar
  6. 6.
    Ulrich/Fluri (Management), S. 53 (Hervorhebung im Original)Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Ulrich (Führungsphilosophie), Sp. 640ff.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Hentze/Brose/Kemmel (Unternehmungsplanung), S. 135f. Zu Visionen als Instrumente der Unternehmensführung vgl. Abschnitt 2.1.4, S. 29ff.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Bleicher (Leitbilder), S. 22ff.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 62f. sowie Macharzina (Unternehmensführung), S. 187f., Hentze/Brose/Kammel (Unternehmungsplanung), S. 139. Hinsichtlich theoretischer Aspekte einer normativen Ethik vgl. Kirsch/knyphausen (Standortbestimmung), S. 492ff.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Hentze/Brose/Kammel(Unternehmungsplanung),S. 136, Picot (Unternehmungsphilosophie), Sp. 2089f.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. auch für die folgende Definition Ulrich/Fluri (Management), S. 77 (Hervorhebung im Original)Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 77.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 77, Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 3Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 78ff.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 91ff. sowie Hahn (Öffentlichkeitsarbeit), S. 137ffGoogle Scholar
  17. 17.
    Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 1 f.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 25ff.Google Scholar
  19. 19.
    Ulrich/Fluri (Management), S. 108 (Hervorhebung im Original)Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Kreikehaum (Unternehmensplanung), S. 23 sowie Hentze/Brose/Kammel (Unternehmungsplanung), S. 17ff.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 132Google Scholar
  22. 22.
    Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 27Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 29. Zum strategischen Management vgl. auch Hentze/Brose/Kammel (Unternehmungsplanung), S. 320ff. Ulrich/Fluri (Management), S. 114ff. sowie die dort jeweils zit. LiteraturGoogle Scholar
  24. 24.
    Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 26f.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. El-Namaki (Corporate Vision), S. 25Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Drucker (New Organization), S. 45ff., insbes. S. 49ff., Coulson-Thomas (Strategic Vision), S. 82f., Nanus (Führung), insbes. S. 121ff.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Langowitz (Technological Change), S. 82ff.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Kerr (World Class Performance), S. 47f.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Bertodo (Strategic Vision), S. 26, ders. (Implementing a Strategic Vision), S. 40ff.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. Nakahara/Isono (Strategic Planning for Canon), S. 67ff.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. zur Bonsen (Visionen), S. 57f. ders. (Erfolgsfaktor), S. 570, Bleicher (Leitbilder), S. 27f., Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 41f., Nanus (Führung), S. 37ff.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. zur Bonsen (Erfolgsfaktor), S. 570f.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 42ff. Dieser Vergleich findet sich auch bei Wilson (Strategic Vision), S. 20Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Bleicher (Leitbilder), S. 27f.Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung II), S. 275ff.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Boston Consulting Group (Vision), S. 7, zit. nach Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 42; vgl. auch Nanus (Führung), S. 21Google Scholar
  37. 37.
    zur Bonsen (Visionen), S. 62f.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. zur Bonsen (Visionen), S. 59ff.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Mann (Vision), S. 34f.Google Scholar
  40. 40.
    Mann (Vision), S. 26Google Scholar
  41. 41.
    Mann (Vision), S. 35 und ähnlich S. 59Google Scholar
  42. 42.
    Wilson (Strategic Vision), S. 18. Als Beispiel für einen Vertreter einer „weiche“ Charakterisierung von Vision kann in der anglo-amerikanischen Literatur Peters (Vision), S. 14ff. genannt werden.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Wilson (Strategic Vision), S. 18f. und S. 24f. Eine Zusammenstellung von Charakteristika „guter“ Visionen sowie von Hindernissen für das Entstehen bzw. Wirken von Visionen findet sich auch bei El-Namaki (Corporate Vision), S. 27f.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Schoemaker (Strategic Vision), S. 67ff. sowie grundsätzlich ähnlich El-Namaki (Corporate Vision), S. 25ff.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 48f., Nanus (Führung), 24f. und S. 43ff., Mann (Vision), S. 36ff., zur Bonsen (Visionen), S. 63Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. Hinterhuber (Visions-Team), S. 28f., ders. (Unternehmungsführung I), S. 45f. zur Bonsen (Visionen), S. 212ff., ders. (Erfolgsfaktor), S. 571f., Mann (Vision), S. 65ff., Wilson (Strategic Vision), S. 22ff.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Hinterhuber (Visions-Team), S. 29f. zur Bonsen (Visionen), S. 63f. und S. 87ff., Mann (Vision), S. 59ff. und S. 119ff.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. Mann (Vision), S. 97ff.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. zur Bonsen (Visionen), S. 133ff.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. zur Bonsen (Visionen), S. 151ff. Eine ähnliche Vorgangsweise wird auch bei Geißler (Unternehmensvision), S. 267ff. anhand eines Fallbeispiels dargestellt.Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. Wilson (Strategic Vision), S. 22, Nanus (Führung), S. 49ff.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. auch für die folgenden Ausführungen Coulson-Thomas (Strategic Vision), S. 81 ff., Nanus (Führung), S. 121ff.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. zur Bonsen (Visionen), S. 65ff. sowie teilweise abweichend Nanus (Führung), S. 117ff.Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. Nanus (Führung), S. 144ff.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. zur Bonsen (Erfolgsfaktor), S. 574f. Eine weniger strukturierte Zusammenstellung dieser Inhalte findet sich auch bei ders. (Visionen), S. 65f. Zu ethischen Dimensionen von Visionen vgl. auch Hinterhuber (Unternehmungsführung I), S. 49f.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. Wilson (Strategic Vision), S. 21f. sowie El-Namaki (Corporate Vision), S. 26f.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. Mann (Vision), S. 22 bzw. Wilson (Strategic Vision), S. 20Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. zur Bonsen (Visionen), S. 75f. Teilaspekte dieser Merkmale finden sich auch bei Mann (Vision), S. 29ff.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. Wilson (Strategic Vision), S. 20Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Andreas Matje

There are no affiliations available

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