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Die Integration von Lieferanten in das Wertsystem unter besonderer Berücksichtigung der Elektronikindustrie als empirischem Untersuchungsgegenstand

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Zusammenfassung

In Kapitel 2. wurden die unternehmerischen Kemfähigkeiten der Integration, Flexibilität, Fokus und Qualität als die wesentlichen strategischen Stellhebel des Managements abgeleitet, an denen das gesamte Wertschöpfungssystem der Unternehmung auszurichten ist. Als Untersuchungsausschnitt des Wertsystems wird in dieser Arbeit die Beziehung und Zusammenarbeit von Abnehmer und Lieferant zur Realisierung der strategischen Stellhebel gewählt. Dabei wird die Perspektive des Endproduktherstellers oder Original Equipment Manufacturers (OEM) bezogen, dessen Stellung im Wertsystem sich anbietet, um durch Initiativen und Impulse die Reorganisation des gesamten Systems voranzutreiben. Zunächst soll in Kapitel 3.1. die Bedeutung des Lieferanten im Beziehungsgeflecht des Unternehmens und damit einhergehend die Tragweite der Beschaffungsaktivitäten zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile erörtert werden. Hinsichtlich der Reorganisation der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen nehmen die Automobil- und die Elektronikindustrie eine Vorreiterrolle gegenüber vielen anderen Branchen ein. Die Automobilindustrie ist in den letzten Jahren aufgrund ihrer hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung und der drastisch veränderten Spielregelnl der Branche am intensivsten erforscht worden. Die Elektronikindustrie wurde bisher wenig untersucht, obwohl sie v.a. in den Bereichen der Konsumelektronik und Computerindustrie bereits Entwicklungen hinter sich hat, die in der Automobilindustrie gerade im Gange sind.2 Neben Verweisen auf die Automobilindustrie werden deshalb im Rahmen dieser Arbeit detailliert die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen in der Elektronikindustrie untersucht. Die eigenen Auswertungen beruhen auf der Datenbasis der Unternehmensbefragung „Excellence in Electronics“. In Kapitel 3.2. wird die Elektronikindustrie charakterisiert. Zielsetzung und Vorgehensweise der Studie „Excellence in Electronics“ werden in Kapitel 3.3. dargestellt. Die Daten der Studie werden um zusätzliche Informationen über Lieferantenbeziehungen und Beschaffungsaktivitäten ergänzt, die in einer Befragung von sieben europäischen Elektronikherstellern gewonnen wurden (Kapitel 3.4.).

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Literatur

  1. 1).
    Ursächlich für die Veränderungen sind im wesentlichen: neue Regulierungen, Auftauchen japanischer Transplants, neue branchenfremde Technologien, geändertes Kundenverhalten.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. z.B. Keough, M. (1993), S. 42; Bertodo, R. (1991), S. 41.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 56. So ersetzen z.B. die Geldautomaten der Banken nicht nur die Dienstleistung der Bankangestellten bei der Barabhebung vom Bankkonto, sondern sie ermöglichen dem Kunden zusätzlich, Geld jederzeit und fast überall abheben und weitere Transaktionen (Daueraufträge, Überweisungen, Kontostandsabfragen) unabhängig von Banköffnungszeiten selbst vornehmen zu können. Der Besuch von Kauf-, Möbel-und Einrichtungshäusern kann dem Kunden neben dem Grundnutzen des Einkaufens auch Erholung und Zerstreuung bieten.Google Scholar
  4. 4).
    Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 57.Google Scholar
  5. 5).
    Vgl. Petzold, 1. (1968), S. 18ff.; Schildbach, O. (1985), S. (Off.; Willée, C. (1990), S.4ff.Google Scholar
  6. 6).
    Vgl. Petzold, I. (1968), S. 18; Fielen, R. (1991), S. 16.Google Scholar
  7. 7).
    In der Automobilindustrie gilt dies z.B. für Lieferanten aus der Stahl-, Aluminiumindustrie und chemischen Industrie. In der Computerindustrie sind dies z.B. Lieferanten von Silizium und Plastik fur die Chipherstellung.Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. dazu ausführlich Punkt 4.1.5.2.Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Marahrens, N. (1973), S. 10.; Fieten, R. (1991), S. 17f.Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. hierzu Petzold, I. (1968), S. 23ff.; Pollak, P. (1965), S. 18; Fieten, R. (1991), S. 16; Rembeck, M. (1970), S. 15ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  11. 1.
    I) Vgl. Fieten, R. (1991), S. 16. In Japan wird der Begriff der Zulieferungen weiter gefaßt als in Deutschland. Zu “Shitauke” (= Zulieferungen) zahlen neben den Zulieferprodukten (Teile und Zubehör) und Zulieferleistungen (Be-oder Verarbeitung) auch Dienstleistungen wie Montage, Wartung und Reparatur, weil Dienstleistungen aufgrund des starken Lohngefälles zwischen Groß-und Kleinunternehmen in Japan häufig von den Großunternehmen bei kleinen oder mittleren Unternehmen nachgefragt werden. Vgl. Kubota, H./Witte, H. (1990), S. 385.Google Scholar
  12. 12).
    Vgl. Fieten, R. (1991), S. 17; Willée, C. (1990), S. 4; Schildbach, O. (1985), S. 13ff. In einer weiteren Abgrenzung wird der Begriff der Zulieferprodukte oder -teile noch vom Zubehör unterschieden. Danach handelt es sich beim Zubehör um eigene marktfähige, für den Endverbraucher bestimmte Produkte, wohingegen Zulieferprodukte oder -teile ihre Funktion nur in Verbindung mit dem Endprodukt erfüllen. Vgl. Hutzel, J.W. (1981), S. 47; Schildbach, O. (1985), S. 13.Google Scholar
  13. 13).
    Lieferanten von langfristigen Anlagegütern (Geschäftsausstattung und maschinelle Anlagen) sollen ausgeschlossen werden. Mit der weitgewählten Fassung des Zulieferbegriffs werden auch die Probleme der vielfaltigen Abgrenzungsmöglichkeiten von Produkten nach Verarbeitungsgraden und technischen Kriterien umgangen, die aus dem ingenieur-und produktionstechnischen Ursprung des Zulieferbegriffs resultieren. Vgl. Schildbach, O. (1985), S. 10f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  14. 14).
    Diese Definition geht noch über die weitgefaßten Definitionen von Pampel, 1. (1993), S. 19 und Schildbach, 0. (1985), S. 13 hinaus. Sie bezieht auch den strukturellen Wandel in einigen Industrien mit ein. So kaufen viele Computerunternehmen zunehmend die Hardware von fertigungsspezialisierten Herstellern und konzentrieren sich auf die Konzeption von Anwendungen und die Lieferung von integrierten Losungen. Vgl. zur “computerless computer company” Rappaport, A.S./Halevi, S. (1991), S. 69ff.Google Scholar
  15. 15).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 51.Google Scholar
  16. 16).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 77 und 125.Google Scholar
  17. 17).
    Vgl. ausführlich zum Konzept des “Direkten Produkt-Profits” Günther, Th. (1993), S. 64ff. und derselbe (1993a), S. 460ff.Google Scholar
  18. 18).
    Vgl. Pernicky, R. (1988), S. 147.Google Scholar
  19. 19).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 130. Vgl. im folgenden derselbe S. 52f. und S. 130ff.Google Scholar
  20. 20).
    Vgl. hierzu die Bemerkungen zu Beginn des Kapitels 3.1.1. und ausführlich Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 53ff.Google Scholar
  21. 21).
    Vgl. zu den Elementen der Kundenzufriedenheit auch Bhote, K.R. (1989), S. 138ff., v.a. Abbildung 11–1.Google Scholar
  22. 22).
    Vgl. Pernicky, R. (1988), S. 144.Google Scholar
  23. 23).
    Vgl. Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 65 und 69f.Google Scholar
  24. 24).
    Vgl. im Kontext von Maßnahmen, die das Lieferanten-Abnehmerverhältnis betreffen, Dyer, 1.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 52; Keough, M. (1993), S. 59f.; Pfeiffer, W./Weiß, E. (1991), S. 24ff.; Richardson, J. (1993), S. 54f.Google Scholar
  25. 25).
    Zu einem logistikorientierten Beispiel für die Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses vom Rohmaterial bis zum Endverbrauch durch effektives supply chain management bei Hewlett-Packard vgl. Davis, T. (1993), S. 35ff.Google Scholar
  26. 26).
    Vgl. Altmann, N./beiß, M./Döhl, V./Sauer, D. (1986), S. 191ff.; vgl. auch die neueren Veröffentlichungen von Altmann, N. (1992), S. 83ff.; Bieber, D./Sauer, D. (1991), S. 228ff.; Deiß, M./Döh1, V. (1992a), S. 8ff.; Sauer, D. (1992), S. 51 ff.; Sauer, D./Döhl, V. (1994), S. 197ff. Siehe auch die Ausführungen in Kapitel 3. 1. 3.Google Scholar
  27. 27).
    Vgl. Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 53.Google Scholar
  28. 28).
    Vgl. Keough, M. (1993), S. 54.Google Scholar
  29. 29).
    Vgl. Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. 9f, Sauer, D. (1992), S. 58f.Google Scholar
  30. 30).
    Die Möglichkeiten zur aktiven Gestaltung des Verhältnisses von Autonomie und Kontrolle durch den Zulie ferer betrachten einige Wissenschaftler als problematisch, wenn die Machtverhältnisse zwischen Abnehmer und Zulieferer ungleich sind. Vgl. Pohlmann, M./Apelt, M./Martens, H. (1992), S. 189ff Auf den Aspekt der Marktmacht wird in Punkt 4.2.2.1. näher eingegangen.Google Scholar
  31. 31).
    Im wesentlichen lassen sich also die vier Themen, nach denen eine überlegene Produktionsunternehmung gemäß Hayes, Wheelwright und Clark handelt, auch auf das gesamte Wertsystem übertragen: Das Management macht den Unterschied aus. Eine ganzheitliche Sichtweise ist essentiell. Kundenwert und Wettbewerbsvorteile sollten unerbittlich angestrebt werden. Ständiges Lernen und Verbessern ist die Zielsetzung. Vgl. Hayes, R.H./Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1988), S. 340ff.Google Scholar
  32. 32).
    Vgl. hierzu Carlisle, J.A./Parker, R.C. (1990), S. 13f.Google Scholar
  33. 33).
    Vgl. Carlisle, J.A./Parker, R.C. (1990), S. 3.Google Scholar
  34. 34).
    Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992) und die Ausfdhrungen in Punkt 2.3. 2. 2.Google Scholar
  35. 35).
    Vgl. beispielsweise Blenkhom, D.L./Noori, A.H. (1990); Burt, D.N. (1989); Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.) (1992); Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993); Fieten, R. (1991); McMillan, J. (1990); Pampel, J. (1993); Richardson, J. (1993); Sauer, K. (1990); Wildemann, H. (1993b); derselbe (Hrsg.)(1993c); Willée, C. (1990).Google Scholar
  36. 36).
    Z.B. hinsichtlich Beschäftigungsrisiken, Arbeitszeitstrukturen, Qualifikationsanforderungen und Qualifizierungschancen, Leistungsanforderungen und Leistungsdruck. Vgl. Sauer, D. (1992), S. 69ff.; Mendius, H.G./Weimer, St. (1991), S. 274ff.Google Scholar
  37. 37).
    Vgl. Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. I If.Google Scholar
  38. 38).
    Vgl. Altmann, N. (1992); Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. 10ff; Sauer, D. (1992), S. 73ff.; Williams, K./Haslam, C. (1992), S. 39ff.Google Scholar
  39. 39).
    Vgl. McMillan, J. (1990), S. 52.Google Scholar
  40. 40).
    Eine Reihe von Studien haben sich mit der Durchdringung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung in Japan beschäftigt. Beispielhaft sei auf folgende verwiesen: Cusumano, M.A./Takeishi, A. (1991); McMillan, J. (1990), Smitka, M.J. ( 1991 ), Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992).Google Scholar
  41. 41).
    Vgl. McMillan, J. (1990), S. 52 und Richardson, J. (1993), S. 65.Google Scholar
  42. 42).
    Vgl. Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. 14f.; Fielen, R. (1991), S. 56ff. Vgl. auch Füll, G. (1995), S. 35 und o. V. (1995). S. 35.Google Scholar
  43. 43).
    Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 28 und S. 50ff.; Richardson, J. (1993), S. 58.Google Scholar
  44. 44).
    Vgl. Kapitel 3.1.3. und zu den Aspekten der Marktmacht Punkt 4.2.2.1.Google Scholar
  45. 45).
    Vgl. Szyperski, N. (1982), S. 2f.; Winand, U./Welters, K. (1982), S. 9ff.Google Scholar
  46. 46).
    Vgl. Arnold, U. (1991), S. 66; derselbe (1982), S. 25ff.; Chan, K. (1993), S. 35; Sauer, K. (1990), S. 45; Wildemann, H. (1993), S. 354f.Google Scholar
  47. 47).
    Vgl. z.B. zu den Strategien der Fertigungs-und Entwicklungstiefenreduzierung auf Seiten des Endproduktherstellers und des Zulieferers Wildemann, H. (1993b), S. 47ff.; derselbe (1993), S. 353f, (1992), S. 82ff. und (1993a), S. 36f. Vgl. auch Ihde, G.B. (1988), S. 15ff.Google Scholar
  48. 48).
    Vgl. z.B. Bongard, St. (1994); Meyer, U. (1992), S. 49ff. und die Ausführungen in Punkt 4.1.1.1. mit einer Auswahl von Literaturstellen zum Thema Outsourcing von Informatik.Google Scholar
  49. 49).
    Vgl. Rajagopal, S./Bernard, K.N. (1993), S. 18. Zum Kostenwettbewerb vgl. Droege, W.P.J. (1991), S. 174ff.Google Scholar
  50. 50).
    Harlander, N.A./Koppelmann, U. (1984), S. 23.Google Scholar
  51. 51).
    Theisen, P. (1974), Sp. 494.Google Scholar
  52. 52).
    Vgl. z.B. Meyer, Ch. (1986), S. 15ff.; Pampel, J. (1993), S. 25ff. und die jeweils dort angegebene Literatur.Google Scholar
  53. 53).
    Vgl. Harlander, N.A./Koppelmann, U. (1984), S. 23.Google Scholar
  54. 54).
    Vgl. dazu die Definition des Zulieferers in Punkt 3.1.1.1.Google Scholar
  55. 55).
    Vgl. zum Beschaffungsmarketing z.B. Hamman, P./Lohrberg, W. (1986); Leenders, M.R. (1965); Leenders, M.R./Blenkhom, D.L. (1989); Hakansson, H. (Hrsg.)(1982); Koppelmann, U. (1986); derselbe (1988); derselbe (1993) und für einen kurzen Überblick derselbe (1994), S. 134ff.; Menze, Th. (1993); Treis, B. (1986); Berg, C.C./Müller, E. (1986); Kjellin, A. (1988); Ingwertsen, I. (1988); Stark, H. ( 1986 ); Stark, H./Gruschwitz, A. (1990).Google Scholar
  56. 56).
    Vgl. für eine ausführliche Definition von supply management Bhote, K.R. (1989), S. 12f.Google Scholar
  57. 57).
    Für eine ausführliche Erläuterung vgl. Bhote, K.R. (1989), S. 14ff.Google Scholar
  58. 58).
    Vgl. Keough, M. (1993), S. 42ff.Google Scholar
  59. 59).
    Vgl. Reck, R.F./Long, B.G. (1988), S. 2ff.Google Scholar
  60. 60).
    Vgl. Freeman, V.T./Cavinato, J.L. (1990), S. 6ff.Google Scholar
  61. 61).
    Vgl. zu den Entwicklungsstufen des strategischen Managements Kapitel 2.1.1. dieser Arbeit.Google Scholar
  62. 62).
    Vgl. zu den Veränderungen der Kostenstrukturen Fischer, Th.M. (1993), S. 135ff.Google Scholar
  63. 63).
    Vgl. Keough, M. (1993), S. 41. Bhote kritisiert das Mißverhältnis von Kostenanteil der Komponenten Fertigungslöhne und Material zum respektiven Managementaufwand. Die Fertigunglöhne, die heute in etwa 5% am Umsatz ausmachen, verschlingen über 50% der Managementanstrengungen. Dem Materialanteil von 50% wird ein Kontrollaufwand von weniger als 5% zuteil. Die Kostenstrukturen werden sich weiter verschieben. In seinem Szenario einer “Lights Out”-Fabrik der 90er Jahre, d.h. ohne Fertigungsmitarbeiter und -unterlagen, unterstellt er einen Anteil der Fertigungslöhne am Umsatz von 0%, einen Gemeinkostenanteil von 25% und einen Materialkostenanteil von 75%. Vgl. Bhote, K.R. (1989), S. 33ff.Google Scholar
  64. 64).
    Vgl. Cammish, R./Keough, M. (1991), S. 23.Google Scholar
  65. 65).
    Vgl. z.B. Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 63; Dobler, D.W./Burt, D.N./Lee, L. (1990), S. 12; letter, 0. (1992), S. 57; Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 2 und die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  66. 66).
    Vgl. Kraljic, P. (1988), S. 480; Stuart, F.I. (1993), S. 22.Google Scholar
  67. 67).
    Kraljic, P. (1988), S. 480.Google Scholar
  68. 68).
    In einer Befragung von 250 Einkaufs-/Materialmanagern verschiedener Industrien stimmten weniger als die Hälfte der Aussage zu, daß der Einkauf hoch angesehen und bewertet wird. Die Einkaufsaktivitäten werden häufig weder eingehend überwacht noch bewertet. Vgl. Cammish, R./Keough, M. (1991), S. 22f. Die bislang untergeordnete Bedeutung der Beschaffung in der Unternehmenspraxis zeigt sich z.B. auch in der häufig veralteten Software und der mangelnden Integration der EDV-Programme mit den EDV-Systemen der anderen Funktionen.Google Scholar
  69. 69).
    Vgl. hierzu Kraljic, P. (1988), S. 480; Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 2f.Google Scholar
  70. 70).
    Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1985), S. 29. Ähnliche Rechenbeispiele finden sich bei Baily, P./Farmer, D. (1978), S. 8f; Heinritz, S.F./Farrell, P.V. (1971), S. 3; Fielen, R. (1984), S. 11.Google Scholar
  71. 71).
    Vgl. hierzu Woodside, A.G. (1992), S. XI und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  72. 72).
    Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1985), S. 30.Google Scholar
  73. Z.B. drastische Reduzierung der Fertigungs-und Gemeinkosten, Vereinfachung und Flexibilisierung der Organisationsstrukturen wie etwa Trennung der Marketing-und Handelsfunktionen, Projektorganisation in der Produktentwicklung, Qualitätsprogramme und Komplexitalsreduktion. Vgl. hierzu und im folgenden Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 75f. 86Google Scholar
  74. 75).
    Vgl. hierzu Blenkhom, D.L./Noori, A.H. (1990), S. 21.Google Scholar
  75. 76).
    Zwischen 1965 und 1989 steigerten die Japaner ihren Weltmarktanteil bei PKWs von 3,6% auf 25,5%, der Anteil der U.S. Produzenten schrumpfte im gleichen Zeitraum von 48,6% auf 19,2%. In den frühen 80er Jahren hatten die Japaner gegenüber den U.S. Autoherstellern einen Kostenvorteil von 20 bis 25% pro Auto und eine um 50% höhere Kundenzufriedenheit erreicht. Der Materialkostenvorteil der japanischen OEMs bei den zugelieferten Komponenten belief sich auf ca. 30 bis 40%. Vgl. Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 51 und S. 53. In der Elektronikstudie war der regionale Unterschied bezüglich des Anteils der Lieferanten bzw. der Ma terialkosten an den Herstellkosten signifikant auf einem Fehlemiveau von 15%. Vgl. hierzu Punkt 5.2. 7. 2.Google Scholar
  76. 77).
    Ministry of International Trade and Industry (MITI) (1987), S. 36.Google Scholar
  77. 78).
    Vgl. Chan, K. (1993), S. 35.Google Scholar
  78. 79).
    Vgl. Keough, M. (1993), S. 48.Google Scholar
  79. 80).
    Vgl. Keough, M. (1993), S. 48.Google Scholar
  80. 81).
    Vgl. Asmus, D./Gritlin, J. (1993), S. 64fGoogle Scholar
  81. 82).
    Rajagopal und Bernard betrachten die Vorteile eines erfolgreichen Managements der internen und externen Beziehungen einer Unternehmung rein aus der Kostenperspektive. Sie schlagen eine konsequente Strategie der Kostenkontrolle in der Beschaffung vor, die sogenannte “Cost Containment Strategy”. Vgl. zu deren Elementen Rajagopal, S.Bemard, K.N. (1993), S. 17ff.Google Scholar
  82. 83).
    Vgl. Bertodo, R. (1991), S. 46.Google Scholar
  83. 84).
    Vgl. Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 63; Kraljic, P. (1988), S. 479.Google Scholar
  84. 85).
    Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. 5.Google Scholar
  85. 86).
    Der Bundesverband fur Materialwirtschaft und Einkauf e. V. (BME) widmet sich z.B. entsprechenden Themen mit großer Aufmerksamkeit auf seinen Kongressen fur Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik.Google Scholar
  86. 87).
    Die Ergebnisse einer Studie der Eli Broad Graduate School of Management at Michigan State University über “Integrated Procurement Strategies” zeigen die gestiegene Bedeutung des Lieferanten. Von 40 befragten Einkaufs-/Materialwirtschaftsmanagern verschiedener Branchen schätzten im Zeitraum 1988–1989 25% die Bedeutung des Lieferanten als extrem wichtig ein, 28,1% als ziemlich wichtig, 34,4% als etwas wichtig, 9,4% als begrenzt wichtig und 3,1% als kaum wichtig. Für den Zeitraum 1990–1995 prognostizierten sie eine völlig andere Relation: 61,9% bezeichneten die Bedeutung des Lieferanten als extrem wichtig, 29,1% als ziemlich wichtig und 9% als etwas wichtig. Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. 6. Vgl. auch die Studien von Bertodo, R. (1991); Blenkhorn, D.L./Noori, A.H. (1990); Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989); Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993); Keough, M. (1993).Google Scholar
  87. 88).
    Vgl. hierzu Bertodo, R. (1991), S. 40; Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 79f.; Johnson, J.G. (1992), S. 19.Google Scholar
  88. 89).
    Vgl. Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 80.Google Scholar
  89. 90).
    Vgl. Pearson, J.N./Gritzmacher, K.J. (1990), S. 91f.Google Scholar
  90. 91).
    Vgl. Kapitel 2.1.3.Google Scholar
  91. 92).
    Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. l lf.Google Scholar
  92. 93).
    Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. 11.Google Scholar
  93. 94).
    Rühle v. Lilienstern, H. (1989), S. 244.Google Scholar
  94. 95).
    Vgl. Mendez, E./Pearson, J.N. (1994), S. 6 und S. B.Google Scholar
  95. 96).
    Vgl. Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 93ffGoogle Scholar
  96. 97).
    Vgl. Langmoen, R./Lardi, D.F./Gotthardt, K. (1992), S. 50ff.Google Scholar
  97. 98).
    Vgl. ausführlich Rajagopal, S./Bernard, K.N. (1993a), S. 14ff.Google Scholar
  98. 99).
    Vgl. auch Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 5.Google Scholar
  99. 100).
    Vgl. Pearson, J.N./Gritzmacher, K.J. (1990), S. 98f.Google Scholar
  100. 101).
    Vgl. ähnlich Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 5.Google Scholar
  101. 102).
    Vgl. zu den Urhebern der verschiedenen Begriffe Bronder, Ch. (1992), S. 10f. und die dort angegebene Literatur. Der Begriff des strategischen Netzwerks wurde von Jarillo, J.C. (1988) geprägt. Vgl. zum Begriff des Wertschöpfungsnetzes Szyperski, N./Klein, S. (1993), S. 193. Vgl. zur Unterscheidung von strategischen Allianzen, strategischen Gruppen und strategischen Familien Albach, H. (1992), S. 663ff.Google Scholar
  102. 103).
    Vgl. zur Definition strategischer Allianzen Bronder, Ch. (1992), S. 13; Henkel, C.B. (1992), S. 232; Ricks, J.E. (1993), S. 53; Starford, E.R. (1994), S. 64. Der Begriff der strategischen Allianz wird hier sehr weit gefaßt. In einer engeren Definition werden unter strategischen Allianzen nur horizontale Kooperationsformen zwischen meist konkurrierenden Unternehmen desselben Wirtschaftszweigs verstanden. Vgl. z.B. Albach, H. (1992), S. 664; Hinterhuber, H.H./Levìn, B.M. (1994), S. 47.Google Scholar
  103. 104).
    Vgl. zu den Vorteilen und Motiven strategischer Allianzen z.B. Bronder, Ch. (1992), S. 92ff.; Ricks, J.E. (1993), S. 54f. Sydow unterscheidet grundsätzlich vier unterschiedliche Funktionen strategischer Netzwerke: Der ökonomische Ansatz verfolgt die Reduzierung der Produktions-und Transaktionskosten, systemtheoretische Überlegungen betonen die Beherrschung von Umweltinterdependenz bzw. die Reduzierung der Entscheidungsunsicherheit, machttheoretische Ansätze die Verschiebung von Macht-und Einflußstrukturen innerhalb der Allianzen und neofordistische Konzeptionen unterstreichen den zunehmenden Einzug der Marktkontrolle in bisher überwiegend hierarchische Kontrollformen menschlicher Arbeit. Vgl. Sydow, J. (1991), S. 240 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  104. 105).
    Vgl. Snowdon, M./Ingmar, Y./Truc, F. (1991), S. 119ff.Google Scholar
  105. 106).
    In Anlehnung an die Transaktionskostentheorie werden strategische Allianzen als eine Organisationsform im Kontinuum zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination gesehen, über die wirtschaftliche Transaktionen unter bestimmten Bedingungen effizienter abgewickelt werden können. Vgl. z.B. Thorelli, H.B. (1986), S. 37ff. Zur Transaktionskostentheorie siehe ausführlich Punkt 4.1.3.2. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  106. 107).
    Vgl. Bronder, Ch./Pritzl, R. (1991), S. 46ff.; Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 47. Hinterhuber und Levin sehen das strategische Netzwerk als eine Organisationsform der Zukunft auch für große Konzerne und ergänzen dementsprechend eine fünfte Verflechtungsrichtung im Netzwerk, die interne. Dabei handelt es sich um die Verflechtung von kleinen, weitgehend selbständigen und stark auf spezielle Kemkompetenzen fokussierten Einheiten (fokussierter als die Strategic Business Units) innerhalb einer Organisation. Porter nennt diese Einheiten “cluster”. ABB mit seinen vielen kleinen Einheiten oder Johnson and Johnson sind Beispiele für eine derartige “interne-Netzwerk-Organisation”. Vgl. Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 43ff; Porter, M.E. (1991).Google Scholar
  107. 108).
    Vgl. Snowdon, M./Ingmar, Y./Truc, F. (1991), S. 123.Google Scholar
  108. 109).
    Vgl. Sydow, J. (1991), S. 239.Google Scholar
  109. 110).
    Vgl. im folgenden zu Merkmalen der Zaibatsu und Keiretsu Ricks, J.E. (1993), S. 52f.; Schneidewind, D. (1993), S. 893ff.; Sydow, J. (1991), S. 241ff. und die jeweils dort angegebene Literatur.Google Scholar
  110. 111).
    Vgl. Schneidewind, D. (1993), S. 896.Google Scholar
  111. 112).
    Vgl. Hakansson, H. (Hrsg.)(1982); derselbe (1989).Google Scholar
  112. 113).
    Vgl. Belzer, V. (1991), S. 23ff.; Günter, B. (1992), S. 798.Google Scholar
  113. 114).
    Dies sind potente, einflußreiche Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe und ihres Wissens über die Marktbedingungen und die Gebrauchswerteigenschaften der Produkte die Produktionskette beherrschen, z.B. Endprodukthersteller, große Handelshäuser. Vgl. Sauer, D. ( 1992 ); Bieber, D. (1992).Google Scholar
  114. 115).
    Vgl. hierzu Sauer, D./Döhl, V. (1994), S. 197ff. und Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.)(1992). Vgl. auch die Beiträge im Jahrbuch Sozialwissenschaftliche Technikberichterstattung 1993 von Sauer, D. (1993), Wittke, V. (1993), Böhle, F. u.a. (1993), Moldaschl, M. (1993), Deiß, M. (1993), die insbesondere die strukturellen Folgen vernetzter Produktion für die Beschäftigten darstellen (schleichender Beschäftigungsabbau und erhöhtes Beschäftigungsrisiko, Zunahme prekärer Beschäfligungsverhältnisse, diskontinuierlicher Arbeitseinsatz, Flexibilisierung der Arbeitszeitstrukturen und individuellen Arbeitszeiten, Funktionsverlust der Interessenvertretung u.a.).Google Scholar
  115. 116).
    Vgl. Schneidewind, D. (1993), S. 896ff.; Sydow, J. (1991), S. 249ff.Google Scholar
  116. 117).
    Vgl. hierzu z.B. Hiramoto, A. (1992); Jürgens, U. (1992); Sei, S. (1992), Blenkhorn, D.L./Noori, A.H. (1990); McMillan, J. ( 1990 ); Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993).Google Scholar
  117. 118).
    Vgl. zu den Vor-und Nachteilen japanischer Keiretsu-Systeme und westlicher Konzern-und Mittelstandsstrukturen Schneidewind, D. (1993), S. 895ff.Google Scholar
  118. 119).
    Vgl. die Ausführungen in Punkt 3.1.1.2.Google Scholar
  119. 120).
    Vgl. Schneidewind, D. (1993), S. 901 und im einzelnen S. 897ff. So kann Japan von den effizienten Controlling-Systemen des Westens lernen, die größere Transparenz schaffen und das Fehlleiten von Ressourcen zu begrenzen vermögen, und von der mittelständischen Kreativität. Der Westen sollte sich z.B. an folgenden japanischen Stärken und Verhaltensweisen orientieren: die pragmatische rasche Umsetzung von Ideen und Erkenntnissen und die große Akzeptanz des fortwährenden Wandels, die simultane kurz, mittel-und langfristige Sichtweise, die großen Spielräume Bic Initiativen von Gruppen und Individuen, die nicht durch umfangreiche Kontrollen eingeengt werden, das Maximum an Informationsflüssen, die Bedeutung persönlicher Beziehungen und Loyalität.Google Scholar
  120. 121).
    Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 81; Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 43.Google Scholar
  121. 122).
    Vgl. im folgenden Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 82ff.Google Scholar
  122. 123).
    Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 83.Google Scholar
  123. 124).
    Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 85. Vgl. auch die bei Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994) beschriebenen Beispiele erfolgreicher Netzwerkkonstruktionen: die Unternehmen Marks and Spencer und Benetton, der Hersteller von Brillengestellen Luxottica, die branchenübergreifend tätige Gesellschaft Industrie Management München (IMM).Google Scholar
  124. 125).
    Vgl. Wildemann, H. (19936), S. 163.Google Scholar
  125. 126).
    Vgl. Szyperski, N./Klein, St. (1993), S. 187ff.Google Scholar
  126. 127).
    Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 86 und Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 46.Google Scholar
  127. 128).
    Vgl. Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 51ff.Google Scholar
  128. 129).
    Vgl. die Grundregeln für den Fortbestand der Wertschöpfungspartnerschaft bei Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 87.Google Scholar
  129. 130).
    Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 2f.Google Scholar
  130. 131).
    Dataquest beziffert den weltweiten Elektronikumsatz des Jahres 1992 auf 990 Mrd. US$. Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 3.Google Scholar
  131. 132).
    DRAM = Dynamic Random Access Memory.Google Scholar
  132. 133).
    SMT = Surface Mount Technology; TAB = Tape Automated Bonding.Google Scholar
  133. 134).
    Vgl. Seitz, K. (1991), S. 36ff.; Schmidt, E. (1994), S. 5f. insbesondere Fußnote 15.Google Scholar
  134. 135).
    Vgl. Yearbook of World Electronics Data (1994), S. 14, S. 255ff. und (1994a), S. 15. Es gibt in der Literatur weitere, leicht unterschiedliche Segmentierungen der Elektronikindustrie. Vgl. hierzu Schmidt, E. (1994), S. 3 und die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  135. 136).
    Andere Quellen nennen zum Teil abweichende Größenordnungen, wie z.B. die oben erwähnte Dataquest oder die Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993), S. 21, welche die Weltproduktion mit 1013 Mrd. US$ ansetzt. Beide Quellen berücksichtigen jedoch auch reine Software-oder Serviceleistungen, die den größten Teil des Unterschiedes erklären.Google Scholar
  136. 137).
    Vgl. im folgenden Schmidt, E. (1994), S. 4f. und die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  137. 138).
    Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaft (1991), S. 2 und S. 8f.Google Scholar
  138. 139).
    Die Vorgänger der ICs waren zunächst Schalter in Röhrenform und dann Transistoren.Google Scholar
  139. 140).
    Ein Logikchip in VLSI-Technik (Very Large Scale Integration) enthält heute 10000 bis 100000 Gatter, wobei ein Gatter einem logischen mechanischen Schalter entspricht.Google Scholar
  140. 141).
    Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 5f., v.a. Fußnote 15. Siehe auch die Bemerkungen oben.Google Scholar
  141. 142).
    Vgl. ZVEI (Hrsg.)(1992), S. 7 und S. 30.Google Scholar
  142. 143).
    Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaft (Hrsg.)(1991), S. 8.Google Scholar
  143. 144).
    Vgl. Seitz, K. (1991), S. 9.Google Scholar
  144. 145).
    Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaft (Hrsg.)(1993), S. 10–2.Google Scholar
  145. 146).
    Vgl. hierzu im folgenden Schmidt, E. (1994), S. 38ff.Google Scholar
  146. 147).
    Vgl. die Daten aus Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993), auch in der Zusammenstellung hei Schmidt, E. (1994), S. 40.Google Scholar
  147. 148).
    Vgl. hierzu Yearbook of World Electronics Data (1994), S. 12f. und (1994a), S. 12f.Google Scholar
  148. 149).
    Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 39f.; Daten aus Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993).Google Scholar
  149. 150).
    Vgl. Norsworthy, J.RlJang, S.L. (1992), S. 123ff.Google Scholar
  150. 151).
    Vgl. zum Preisverfall von elektronischen Teilen und Bauelementen im Zeitraum 1990 bis 1993 Excellence in Electronics (1993), Schaubild V - 015.Google Scholar
  151. 152).
    Vgl. das Beispiel des Marktes für Zusatzausrüstungen für Telefonanlagen (Voicemail, Voice Response Units, Automatic Call Distribution) bei Schmidt, E. (1994), S. 6.Google Scholar
  152. 153).
    Vgl. Grove, A.S. (1990), S. 149f.Google Scholar
  153. 154).
    Vgl. Abb. 3.12.Google Scholar
  154. 155).
    Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 8.Google Scholar
  155. 156).
    Vgl. hierzu Excellence in Electronics (1993), Schaubilder III-005 und 1I1–006.Google Scholar
  156. 159).
    Vgl. für eine detaillierte Beschreibung der Industriesegmente und ihrer Erfolgsfaktoren Schmidt, E. (1994), S.21ff.Google Scholar
  157. 160).
    Die Ergebnisse wurden umfassend in Excellence in Electronics (1993) dargestellt. Bisherige Veröffentlichungen sind: Cimento, A.P./Kluge, J./Stein, L. (1993), S. 29ff.; eine sechsteilige, vierzehntägig erscheinende Serie im Handelsblatt vom 27.9.1993 bis 6.12.1993; Cimento, A.P./Knister, R.J. (1994), S. 21 ff.;.; Joly, H./Kluge, J./Stein, L. (1994), S. 33ff., Chigusa, T. (1994), S. 29; Kluge, J. u.a. (1994).Google Scholar
  158. 161).
    Vgl. zur Zusammensetzung des Projektteams Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–005.Google Scholar
  159. 162).
    Vgl. zum Zeitablauf Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–006.Google Scholar
  160. 163).
    Vgl. Fragebogen Excellence in Electronics (1992).Google Scholar
  161. 164).
    Vgl. im folgenden ausführlich Schmidt, E. (1994), S. 9ff.Google Scholar
  162. 165).
    Die Datenbank beinhaltet weitere ca. 1500 Variablen, die aus den Rohdaten errechnet wurden.Google Scholar
  163. 167).
    Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–009.Google Scholar
  164. 168).
    Vgl. Schmidt, E. (1993), S. 13.Google Scholar
  165. 169).
    Vgl. hierzu Schmidt, E. (1993), S. 14.Google Scholar
  166. 170).
    Eine weit höhere Marktabdeckung wird durch die Gesamtunternehmen erreicht, denen die untersuchten Geschäftsbereiche angehören.Google Scholar
  167. 171).
    Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–012. Anhand der Produktionszahlen und Segmentzuordnung laut Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993) schätzt Schmidt die Abdeckung der Elektronikindustrie durch die in Excellence in Electronics getroffene Segmentwahl auf insgesamt etwa 38% der Weltproduktion von 1991. Vgl. Schmidt, E. (1993), S. 15.Google Scholar
  168. 172).
    Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–011A.Google Scholar
  169. 173).
    Im Rahmen der Projektvorbereitung wurden alle Interviewer anhand einheitlicher Unterlagen und gemeinsamer Interviews eingearbeitet, um ein einheitliches Verständnis der Fragen und vergleichbare Definitionen von Kennzahlen und Begriffen innerhalb des Projektteams zu gewährleisten.Google Scholar
  170. 174).
    Die Umrechnungssätze wurden in einer Gemeinschaftsarbeit von Bart van Ark, Universität Groningen, dem Projektteam für Excellence in Electronics (siehe zur Zusammensetzung Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–005) und dem Team für das Manufacturing Productivity Project des McKinsey Global Institute (siehe zur Zusammensetzung McKinsey Global Institute (Hrsg.)(I 993), Preface, S. I - 2) entwickelt. Vgl. im folgenden für eine ausführliche Darstellung des Vorgehens zur Ermittlung der Währungsumrechnungssälze Deger, R. (1994), S. 172ff. Für eine allgemeine Diskussion der verschiedenen Methoden zur Währungsumrechnung vgl. ebenda, S. 117ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  171. 175).
    Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), S. 5.Google Scholar
  172. 176).
    Vgl. im folgenden zur Vorgehensweise ausführlich Deger, R. (1994), S. 173ff.Google Scholar
  173. 177).
    Diese liegen auch anderen Untersuchungen auf UVR-Basis zugrunde. Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), McKinsey Global Institute (1993).Google Scholar
  174. 178).
    So wurde für das Umrechnungssegment Industrieelektronik ersatzweise die gesamtwirtschaftliche Endverbraucher-PPP verwendet, da das Produktgebiet sehr heterogen ist und durch die aus der amtlichen Statistik ableitbaren Matches nicht abgedeckt werden konnte.Google Scholar
  175. 179).
    Da tür Taiwan PPPs nicht verfügbar waren, wurde der Wechselkurs angepaßt.Google Scholar
  176. 180).
    Vgl. im folgenden ausfilhrlich Deger, R. (1994), S. 177ff.Google Scholar
  177. 181).
    Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), Annex Tables 3 und 4.Google Scholar
  178. 182).
    Vgl. Kapitel 3.2.2.Google Scholar
  179. 183).
    Vgl. Kapitel 3.2.3., auch Abbildung 3.11.Google Scholar
  180. 184).
    Vgl. zu den resultierenden Umrecbnungssätzen für die Währungen und Umrechnungssegmente im Rahmen von Excellence in Electronics die Tabelle 5–16 bei Deger, R. (1994), S. 176.Google Scholar
  181. 185).
    Methodisch korrekter wäre es, getrennte Währungsumrechnungssätze für den Output (d.h. Umsatz) und für den zugekauften Input (d.h. Materialwert) zu verwenden. Da die Ermittlung detaillierter oder durchschnittlicher UVR-Werte für den relativ heterogenen Materialeinsatz sehr schwierig ist, wurde vereinfacht mit denselben Sätzen für Output und Materialinput gerechnet. Die Vertreter der vereinfachten Vorgehensweise meinen auch, daß sie gegenüber möglichen Ungenauigkeiten ausreichend robust sei. Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), S. 10f.Google Scholar
  182. 186).
    In den Triaderegionen sind beispielsweise bilanzielle Ansatz-und Bewertungsrichtlinien zum Teil sehr unterschiedlich.Google Scholar
  183. 187).
    Vgl. Abb. 3.11.Google Scholar
  184. 188).
    im Sinne eines geometrischen Wachstumsfaktors; vgl. Bamberg, G./Baur, F. (1987), S. 17f.Google Scholar

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