Zusammenfassung
Angesichts des tiefgreifenden Wandels und der verschärften Wettbewerbsbedingungen wird die Überlebensfrage der Unternehmung zunehmend brisanter. Sie ist eng an die Fähigkeit der Unternehmensführung gekoppelt, potentielle Wettbewerbsvorteile zu erschließen und konsequent umzusetzen. Welche Hebel das strategische Management dazu in Bewegung setzen kann, soll im folgenden Kapitel erarbeitet werden. Zunächst sind der Begriffsinhalt des strategischen Managements zu klären und die wesentlichen Bestimmungsfaktoren des strategischen Managements kurz zu erläutern (Kapitel 2.1.). Anschließend werden die in der Literatur vorgestellten Konzepte zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren kritisch beleuchtet und die resultierenden Erfolgsfaktoren auf ihre Eignung als Steuergrößen des strategischen Managements hin untersucht (Kapitel 2.2.). In Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Situation in einem sich wandelnden Markt- und Wettbewerbsumfeld wird versucht, diejenigen strategischen Stellhebel ausfindig zu machen, deren Betätigung maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens beeinflußt (Kapitel 2.3.). Abschließend werden diese Stellhebel hinsichtlich einer innovativen Gestaltung der unternehmerischen Wertschöpfung kurz charakterisiert (Kapitel 2.4.).
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Literatur
Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, Th. (1991), S. 33.
Vgl. Günther, Th. (1991), S. 46; Gluck, F.W./Kaufmann, St.P./Walleck, A.St. (1981), S. 60ff. und Kreilkamp, E. (1987), S. 21.
Vgl. das McKinsey 7S-Konzept bei Peters, Th.J. /Waterman, R.H. (1984), S. 32 und zur Integration der Unternehmenskultur in das strategische Management Bleicher, K. (1986), S. 757ff. und Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S.117ff.
Vgl. Henzler, H.A. (1988b), S. 26.
Vgl. ausführlich zur Entwicklung der Planungssysteme Ansoff, 11.1./Declerck, R.P./Hayes, R.L. (1986), S. 719ff.; Günther, Th. (1991), S. 20ff.; Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 17f; Henzler, H.A. (1988a), S. 1286ff. und Timmermann, A. (1988), S. 85ff.
Erste Ideen generierte Ansoff in seinem Konzept der “Strategic Issue Analysis”. Durch den Empfang sog. schwacher Signale können Hinweise auf neuartige Situationen und Überraschungen - so bezeichnete strategische Diskontinuitüten - im wirtschaftlichen, politischen, sozialen und technologischen Umfeld gewonnen werden. Auf Basis dieser unscharfen Informationen kann das Management bereits über strategische Handlungsalternativen nachdenken, bevor das Problem/die Bedrohung konkretere Formen annimmt. Vgl. Ansoff, H.I., (1976), S.129ff. und Ansoff, H.I. (1980), S. 131ff. Vgl. u.a. die Ausführungen bei Günther, Th. (1991), S. 196ff.; Hahn, D./Klausmann, W. (1986), S. 264ff. und die jeweils dort angegebene Literatur.
Vgl. Ansoff, H.I. (1980), S. 40; Günther, Th. (1991), S. 49; Hammer, R.M. (1988), S.71 und Kreilkamp, E. (1987), S. 26f KirschlTrux begreifen den Weg zum strategischen Mangement als einen Prozeß der geplanten Evolution. Vgl. Kirsch, W./Trux, W. (1982), S. 69.
Laut Timmermann befanden sich 1988 die Mehrzahl der deutschen Unternehmen noch im Umbruch von Phase 2 zu Phase 3 des oben dargestellten Entwicklungsmodells; vgl. Timmermann, A. (1988), S. 88. Vgl. auch zum Stand des strategischen Controlling Günther, Th. (1991), Kapitel 4., 5. 121ff.
Taylor, B. (1986), S. 87.
Beer, S. zitiert nach: Bleicher, K. (1992), S. 333.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 29 und die dort angegebene Literatur; Gälweiler, A. (1990), S. 23f. und Schmalenbach-Gesellschaft (1977), S. 1.
Vgl. dazu ausführlich Kapitel 2.1.4.
Zum Konzept des “Shareholder Value” und wertorientierten Planungsmodellen vgl. ausführlich Bühner, R. (1990); Copeland, T.E. u.a. (1990); Fruhan, Jr., W.E. (1979); Rappaport, A. (1986) und Reimann, B.C. (1989).
Vgl. zum klassischen Prinzip der Gewinnmaximierung u.a. Heinen, E. (1971), S. 50; Kupsch, P. (1979), S. 41f.; Stuhr, R. (1965), S. 304; Hinterhuber, H.H. (1992), S. 6 und ausführlich zur Diskussion von Unternehmenszielen Günther, Th. (1991), S. 11–20 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu Emans, H. (1988), S. 111ff.; Henzler, H.A. (1988a), S. 1295ff. und Timmermann, A. (1988), S. 95ff.
Andere, feinere Einteilungen sind denkbar. Bleicher wählt z.B. eine Einteilung der strategischen Programme anhand der vier Dimensionen: Produktprogramm-Strategien, Wettbewerbs-Strategien, Ressourcen-Strategien und Aktivitäts-Strategien. Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 209ff.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H: G. (1987), S. 31.
Vgl. Emans, H. (1988), S. 121f.; Porter, M.E. (1985), S.40ff.
Zur Technologieanalyse und -interpretation mit Hilfe des Technologie-Portfolio-Konzepts vgl. Pfeiffer, W /Dögl, R. (1986), S. 149ff.
Ein strategisches Geschäftsfeld umfaßt alle wesentlichen Funktionen in der Wertschöpfungskette, ist für den Geschäftserfolg eines Unternehmens in einem oder mehreren Marktsegmenten verantwortlich und kann Strategien weitgehend unabhängig und eigenständig entwickeln und realisieren. Die Begriffe “Strategische Geschäftseinheit”, “Strategic Business Unit” und “Strategic Business Area” werden inhaltsgleich verwendet. Vgl. Henzler, H.A. (1988a), S. 1290; Kreilkamp, E. (1987), S. 317.
Der Begriff wurde von Gälweiler erstmals verwendet; vgl. Gälweiler, A. (1974). In Literatur und Praxis wird die Rolle des “Erfolgspotentials” als Steuergröße für Strategien weitgehend bestätigt. Vgl. z.B. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 37f.; Kirsch, W./Grebenec, H. (1986), S. 33; Kreikebaum, H. (1987), Sp. 1989; Pfohl, H.-Ch. (1988), S. 813; Scholz, C. (1987), S. 33; Töpfer, A./Ahlfeldt, H. (1987a), S. 19.
Vgl. zu den Wechselbeziehungen zwischen strategischer und operativer Führungsaufgabe Gälweiler, A. (1990), S. 28ff.
Vgl. Dunst, K.H. (1983), S. 65; Lange, B. (1982), S. 27.
Vgl. Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 179.
Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 832; Rockart, J.F. (1979), S. 85.
Vgl. Lange, B. (1982), S. 29f. und die Ausrichtung der strategischen Maßnahmen an unternehmensexternen und -internen Kriterien in Kapitel 2.1.2., S. 8f.
Vgl. im folgenden zur Auswahl und Darstellung der Konzepte strategischer Erfolgsfaktoren Prillmann, M. (1993), S. 10ff. und Fischer, Th.M. (1993), S. 19ff.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 48f.
Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 72f.; Pfeiffer, W./Bischof, P. (1974), S. 637.
Vgl. Strebel, H./Hildebrandt, Th. (1989), S. 101ff.
Vgl. zur Kritik am Konzept des Produktlebenszyklus Fischer, Th.M. (1993), S. 33f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. ausführlich zu den Anwendungsgrenzen des Produktlebenszyklus-Konzepts Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 56ff.
Vgl. Lange, B. (1981), S. 109.
Vgl. zur Anwendung des Produktlebenszyklus-Konzepts im Rahmen der Beschaffungsstrategie z.B. Berenson, C. (1967), S. 62ff. und Rink, D.R. (1976), S. 231ff. Vgl. auch Stigler, G. (1968), S. 129ff., der darlegt, daß der vertikale Integrationsgrad in jungen und schrumpfenden Branchen hoch ist, weil die Arbeitsteilung vom Umfang her zu gering sei, um spezialisierte Firmen auszufüllen.
Vgl. Coenenberg, A.G. (1970), S. 11 Iff.
Vgl. Albach, H. (1987); Bauer, H.H. (1986), S. I; Henderson, B.D. (1974), S. 19f
Vgl. zu den Anwendungsgrenzen und Kritikpunkten des Konzepts der Erfahrungskurve Coenenberg, A.G./Baum, H.-G., (1987), S. 53ff.; Fischer, Th.M. (1993), S. 32f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G., (1987), S. 53.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G., (1987), S. 55.
Vgl. z.B. zur Restrukturierung der Automobilzulieferindustrie Müller, R. (1993), S. 99ff.
Vgl. Thompson, D.H. (1981).
Eine Erfahrungsneigung von 100 bedeutet einen Erfahrungseffekt von Null, ein Wert von 60 spricht für einen starken Erfahrungseffekt.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 368.
Vgl. zur Untersuchung ausführlich Steiner, G.A. (1971), S. 336ff. Cohn und Lindberg führten eine ähnliche Studie durch; vgl. Cohn, Th./Lindberg, R.A. (1974), S. 5ff.
Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 834ff. Hahn und Gräb kommen in ihrer 1989 durchgeführten Befragung von 69 Unternehmen in Deutschland und Großbritannien zu ähnlichen Ergebnissen. Vgl. Hahn, D./Gräb, U. (1989), S. 215ff.
Vgl. Krüger, W. (1988), S. 27ff.
Vgl. Simon, H. (1990), S. 875ff.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 74; Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 181.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 74.
Vgl. Hahn, D./Gräb, U. (1989), S. 211.
Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 833 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Pümpin, C. (1981), S. 13ff.
Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1984), S. 30ff.
Ein ähnliches “Modell der 6 Erfolgsfaktoren” entwickelte Nagel. Er überträgt den im Unternehmen eingesetzten Informations-und Kommunikationstechnologien eine Schlüsselrolle fair das Erreichen strategischer Zielsetzungen. Vgl. Nagel, K. (1986), S. 55ff. und derselbe (1991), S. 999ff.
Vgl. Frese, E. (1985), S. 605.
Vgl. Krüger, W. (1989), S. 13.
Vgl. Carroll, D.T. (1983), S. 79.
Vgl. Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 180f.
Vgl. z.B. die Untersuchung der Erfolgsfaktoren neuer Produkte von Cooper. Er befragte 1977 103 kanadische Industrieunternehmen zu 77, durch Literaturanalyse gewonnenen, Faktoren, welche die Rentabilität von Produkten beeinflussen. Vgl. Cooper, R.G. (1979), S. 93ff.
Vgl. Abell, D.F./Hammond, J.S. (1979), S. 335; Kreilkamp, E. (1987), S. 377f.
Vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 235.
Vgl. für eine ausführliche Darstellung Buzzell, R.D./Gate, B.T. (1989), S. 47ff., Kreilkamp, E. (1987), S. 377f.; Neubauer, F.-F. (1989), S. 76ff.
Ertragbringende Investitionen in attraktive Märkte sind im allgemeinen mit einer kurzfristig niedrigeren Liquidität verbunden. Der Zuwachs an Gewinnchancen wird mit einem höheren Kapitalverlustrisiko erkauft. Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 101.
Vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989).
Vgl. die kritischen Stellungnahmen zur PIMS-Studie bei Anderson, D.R./Paine, F.T. (1978), S. 603ff.; Jacobson, C./Aaker, D.A. (1985), S. I lff.; Kreilkamp, E. (1987), S. 398ff.; Lange, B. (1982), S. 33ff.; Vcnohr, B. (1988), S. I84ff.
Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 109.
Vgl. Porter, M.E. (1990). S. 71 ff. und Punkt 2.3.1.1.2.
Vgl. Woo, C.Y./Cooper, A.C. (1982) und dieselben (1984), die 41 erfolgreiche Unternehmen mit geringen Marktanteilen aus der PIMS-Datenbank herausfiltern.
Vgl. Jacobson, C./Aaker, D.A. (1985) und Jacobson, R. (1990).
Vgl. Chrubasik, B./Zimmermann, H.J. (1987), S. 443.
Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 109; Dietz, J.-W. (1990), S. 75.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 73.
Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 109; Chrubasik, B./Zimmermann, H.J. (1987), S. 444.
Vgl. zu den Ergebnissen der Studie ausführlich Hildebrandt, L. (1992), S. 1069ff.
Die gewählte Vorgehensweise orientiert sich an der Arbeit von Fischer, Th.M. (1993), S. 37ff.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 464.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 464f. und die Ausführungen in Kapitel 2.1.4.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 468f.; auch Hinterhuber, H.H. (1992), S. 150f.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 470. Eine empirische Studie von Simon ergab, daß das Konzentrationsprinzip in der Praxis schwer vernachlässigt wird. Wenn ein Unternehmen seine Ressourcen unkonzentriert mit der Gießkanne verteilt, besteht die Gefahr, in die “global mediocrity” abzurutschen, wie Bonoma es formuliert; vgl. Bonoma, T. (1986), S. 15.
Vgl. ähnlich Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 185.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. I lff.
Vgl. Buaron, R. (1981), S. 26ff
Vgl. Gilbert, X./Strebet, P. (1987), S. 28ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (1985), S. 11ff. und derselbe (1990), S. 62ff.
Die wettbewerbsstrategische Profilierung kann auf vielfältige Weise erreicht werden. Zum einen kann das differenzierende Unternehmen versuchen, die Nutzungskosten des Kunden zu senken, z.B. durch fertigungssynchrone Zulieferung oder montagegerechte Produktgestaltung von Vorprodukten. Zum anderen kann der Nutzungswert für den Kunden gesteigert werden, z.B. aufgrund einzigartiger Leistungen bezüglich Design, Ausstattung, Qualität, verwendeter Technologie, Kundenservice, Systemintegration, Vertriebswegen etc.Vgl. im Detail auch Aaker, D.A. (1989), S. 209ff.
In Ergänzung zu Differenzierung und Kostenminimierung unterscheidet Aaker noch drei weitere Strategierichtungen: Fokus-Strategien, die mit der Spezialisierung gleichzusetzen sind, Pionier-Strategien, die den Vorteil des ersten am Markt nutzen und Synergie-Strategien, die auf Synergieeffekten zwischen Geschäftszweigen innerhalb eines Unternehmens aufbauen. Vgl. dazu Aaker, D.A. (1989), S. 208f. und im Detail S. 226ff.
Vgl. die Ausführungen zur PIMS-Studie in Kapitel 2.2.4. und die Ergebnisse der Studien von Gaitanides, M./Westphal, J. (1991); Hildebrandt, L. (1992); Phillips, L.W./Chang D.R./ Buzzell, R.D. (1983).
Vgl. zur Diskussion der Fokussierungs-und Simultanitätshypothese bezüglich der beiden Wettbewerbsstrategien Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 187ff.
Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 69f.
Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 71.
Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 72ff. 1m Gegensatz dazu unterstellt die PIMS-Studie einen linearen Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität. Vgl. hierzu die Diskussion in Punkt 2.2.4.2. Allerdings beziehen sich Porters Untersuchungen und die PIMS-Studie auf eine unterschiedliche Abgrenzung des relevanten Marktes. PIMS untersucht den Marktanteil eines Unternehmens im eigenen Segment, während Porter auf den Branchenmarktanteil Bezug nimmt, womit der Widerspruch zwischen den beiden Aussagen erklärt wird. Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 105f.
Vgl. hierzu auch im folgenden Porter, M.E. (1990), S. 75ff.
Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 188.
Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 188.
Vgl. dazu ausführlich Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 189f.
Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 190.
Vgl. Miller, D./Friesen, H. (1980), S. 51 und S. 260.
Vgl. Phillips, L.W./Chang, D.R./Buzzell, R.D. (1983), S. 26ff. Ähnliche Ergebnisse erbrachte auch die Studie von Hildebrandt, L. (1992). Vgl. dazu auch Punkt 2.2.4.2.
Vgl. Krafcik, J.F. (1988), S. 51. Auf diese Studie wird in Punkt 2.3.2.2. noch detailliert eingegangen.
Vgl. Gaitanides, M./Westphal, J. (1991), S. 247ff.
Buaron beobachtete die erfolgreiche Verfolgung sogenannter “new-game strategies” an einer Reihe von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, die es schafften in Markte einzudringen und emporzuschnellen, welche bislang von großen Wettbewerbern dominiert wurden. Vgl. Buaron, R. (1981), S. 24ff.
Vgl. ähnlich Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 187; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1991), S. 168.
Vgl. dazu beispielsweise Pemicky, R. (1988), S. 140f.; Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 54f.
Vgl. zu Strategien in schrumpfenden Märkten Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 91ff.; Aaker, D.A. (1989), S. 279ff.; Porter, M.E. (1990), S. 334ff.
Vgl. Buaron, R. (1981), S. 31.
Vgl. hierzu die Risiken der Differenzierungsstrategie in Punkt 2.3.1.1.2. Vgl. auch Simon, H. (1988a), S. 477f.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 478, der als klassisches Beispiel für ein krampfhaftes Klammern an vergangene Wettbewerbsvorteile den VW-Käfer anführt.
Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 29.
Vgl. im folgenden Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 31ff.; Kleinaltenkamp, M. (1987), S. 32f. und (1989), S. 652.
Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 32.
Gilbert, X./Strebel, P. (1987) führen eine Reihe von erfolgreichen Unternehmensbeispielen an. Vgl. ebenda, S. 32ff.
Vgl. Aaker, D.A. (1989), S. 45.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 33.
Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 44.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 418.
Vgl. zum “U-förmigen” Zusammenhang von Marktanteil und Rentabilität Porter, M.E. (1990), S. 73f. und die vorangegangenen Diskussionen in den Punkten 2.3.1.1.2. und 2.2.4.2.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 469. Kotler, P. (1972) unterscheidet bei einem Produkt Hardware-, Software-und Servicekomponenten. Vgl. ebenda S. 424f.
Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 285 und Kreilkamp, E. (1987), S. 118.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 465.
Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 46; ähnlich Hansen, U./Leilherer, E. (1984), S. 85.
Vgl. die Aufzählung bei Fischer, Th.M. (1993), S. 46 und ausführlich Busse von Colbe, W./Laßmann, V. (1991), S. 84f.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1992), S. 179.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 35.
Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 223f.
Gälweiler, A. (1990), S. 117.
Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 47.
Vgl. Clifford, D.K./Cavanagh, R.E. (1985), S. 50.
Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 34.
Dieses innovative Vorgehen von Unternehmen bezeichnete Buaron, R. (1981) als “new-game strategies”; vgl. ebenda S. 29.
Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 69.
Vgl. z.B. zu organisationalem Lernen Probst, G.J.B. (1994), S. 295ff.
Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 69. Ein Beispiel für derartige Kernkompetenzen ist z.B. die Fähigkeit, ungleiche Produktionsfertigkeiten zu koordinieren oder eine Vielzahl von Technologieströmen zusammenzuführen. Sony gelang dies etwa, indem sie die Erfahrungen von Philips mit optischen Speichermedien in die Entwicklung und Herstellung miniariturisierter Geräte umsetzten. Vgl. ebenda S. 69.
Vgl. Stalk, G./Evans, Ph./Shulman, L.E. (1992), S. 57. Vgl. auch Hayes, R.H./Pisano, G.P. (1994), S. 77ff.
Es soll der Begriff “Kernfähigkeiten’ gewählt werden, da er umfassender ist als der Begriff ”Kernkompetenzen“. Während Kernkompetenzen sich starker auf die Technik-und Produktionserfahrung in der Wertschöpfung des Unternehmens beziehen, umfassen Kernfähigkeiten die gesamte Wertkette und sind für den Kunden erkennbar. Vgl. Stalk, G./Evans, Ph./Shulman, L.E. (1992), S. 66.
Vgl. zur analytischen Vorgehensweise für die Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren ähnlich Fischer, Th.M. (1993), S. 48.
Unter Fertigungssegmenten werden produktorientierte Organisationseinheiten in der Unternehmung verstanden, die mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produkts umfassen, und mit denen eine spezifische Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Vgl. Wildemann, H. (1988b), S. 16. Vgl. ausführlich zur Definition und inhaltlichen Abgrenzung von Fertigungssegmenten Eidenmüller, B. (1991), S. 112f. und Wildemann, H. (1988a), S. 57ff.
Vgl. Wildemann, H. (19886), S. 19 und S. 21.
Vgl. Wildemann, H. (1988b), S. 19ff.
Die folgenden Ausführungen zur MIT Studie stützen sich im wesentlichen auf eine zusammenfassende Darstellung bei Prillmann, M. (1993), S. 22ff.
Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 13ff.
Vgl. Krafcik, J.F. (1988), S. 48.
Besonders intensiv wird die Übertragbarkeit des japanischen Managementansatzes auf andere Branchen (außerhalb der Automobilindustrie) und auf westliche Bedingungen und die entstehenden Umsetzungsprobleme diskutiert. Vgl. z.B. Daum, M./Piepel, U. (1992), S. 64; Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.) (1992); Groth, U./Kammel, A. (1993), S. 115ff.; Hentze, J./Kammel, A. (1992), S. 631 und S. 638; Pfeiffer, W./Weiß, E. (1991), S. 15ff.; Schäfer, H. (1993), S. 203f; Zügel, W. (1992), S. 22f.
Der Name “Lean Production” wurde von John Krafcik, einem Forscher der MIT Studie geprägt; vgl. Krafcik, J.F. (1988), S. 44. Neben dem Ausdruck “Lean Production” haben sich inzwischen in Literatur und Praxis eine Reihe weiterer Begriffe wie etwa “Lean Management”, “Lean Enterprise” oder “Lean Manufacturing” entwickelt, die zum Teil in verschiedenen Zusammenhängen und mit unterschiedlichen Inhalten verwendet werden; vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1992), S. 632. Selbst in Japan, dem Ursprungsland der schlanken Fabrik, sind diese Begriffe weitgehend unbekannt. Gebräuchlich ist dort der Begriff des “Toyota-Produktionssystems”, das in seinen Ursprüngen auf den ehemaligen Produktionsleiter Taiichi Ohno zurückgeht. Vgl. Bösenberg, D./Metzen, H. (1993), Fußnote 3, S. 11. In einer neueren Veröffentlichung beschreiben Womack, J.P./Jones, D.T. (1994) ihre Vorstellung einer “Lean Enterprise” als ein neues Organisationsmodell, das einen kontinuierlichen “Wert-Strom” erzeugt, der dramatische Leistungssteigerungen ermöglicht. Vgl. ebenda S. 93 ff.
Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1992), S. 632; Bullinger, H.-J./Wasserloos, G. (1992), S. 7ff.
Vgl. z.B. Gerken, G. (1992); Gottschall, D./Hirn, W. (1992); Kinias, C. (1992); Kränzle, B. (1991); Landtag von Nordrhein-Westfalen (1992), S. 15; Lietz, J. (1992); Warnecke, H.-J./Wiser, M. (1992); Bierer, H./Fassbender, H./Rudel, Th. (1992), S. 500ff.
Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992a), S. 401.
Das Untersuchungsteam bildete eine komplexe Erfolgskennzahl aus der Idee heraus, daß nachhaltige Erfolge sich immer aus einer Collage vieler Teilansichten, wie Marktanteil, Ertrag, Wachstum, Kundenloyalität, Finanzkraft, Image etc. zusammensetzen. Die Kennzahl setzte sich aus insgesamt elf Werten zusammen, wobei die Indikatoren für Rendite mit 50%, für Wachstum mit 25% und Liquidität mit 25% gewichtet wurden. Vgl. Rommel, G. (o.J.), S. 4ff. und Rommel, G. u.a. (1993), S. 3f
Vgl. Marsh, D. (1991), o.S.; Rommel, G. (1991), S. 40f. 1m Rahmen einer großangelegten Studie über unternehmensbezogene operationale Leistungsfähigkeit in den USA untersucht McKinsey & Co. 40 Maschinenbauer und Komponentenhersteller. Nach der Untersuchung von 15 Unternehmen wurden die Ergebnisse mit denen der deutschen Studie verglichen, Die erfolgreichen Unternehmen schnitten in beiden Ländern in den operationalen Leistungskriterien vergleichbar gut ab. Besser erwiesen sich die US-Unternehmen in der Arbeitsproduktivität, im Lieferantenmanagement und der Auftragsdurchlaufzeit. Die deutschen Maschinenbauer hatten dagegen jüngeres Personal, das sie besser forderten, z.B. durch Job Rotation. Mit Neuentwicklungen kamen sie schneller auf den Markt als ihre US-Kollegen. Vgl. Walleck, A. S./Elstrodt, H.P./Robertson, D.C. (1992), S. 105ff.
Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 7.
Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 8f.
Vgl. Kempis, R.-D. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a.(1993), S. 19ff.
Vgl. Brück, F. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 43ff.
Vgl. Kluge, J. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 75ff.
Vgl. Diederichs, R. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 113ff.
Vgl. Bruck, F. (1991a), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 135ff.
CAD = Computer Aided Design; CAM = Computer Aided Manufacturing.
Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 163ff.
Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 191.
Vgl. hierzu auch Hayes, R.H./Pisano, G.P. (1994), S. 77ff., die als strategische Zielsetzung vor allem die Bedeutung der strategischen Flexibilität betonen.
Vgl. zur Interpretation der Faktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit als “Potentialfaktoren’ Fischer, Th.M. (1993), S. 52.
Vgl. Heinen, E. (1983), S. 274ff.; Reichwald, R./Dietel, B. (1991), S. 409.
Vgl. im folgenden Fischer, Th.M. (1993), S. 53f.
Vgl. Chan, K. (1993), S. 30.
Vgl. hierzu z.B. Chan, K. (1993) und die dort angegebene Literatur. Vgl. Hayes, R.H./Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1988) v.a. S. 242ff. Dieser Perspektivenwechsel vom “Sachvermögen” zum “Humanvermögen” ist auch eine Hauptvoraussetzung für das Lean-Management. Vgl. Pfeiffer, W./Weiß, E. (1991), S. 21ff.
Naisbitt, J. zitiert nach: Carlisle,l.A./Parker, R.C. (1990), S. 16.
Vgl. Chan, K. (1993), S. 27ff..
Vgl. die Ausfdhrungen in Punkt 2.2.4.2. und ausführlich die Studie von Hildebrandt, L. (1992).
Vgl. im Detail Meyer, J. (1988), S. 81.
Vgl. Luchs, R.H./Neubauer, F.-F. (1986), S. 62.
Vgl. Luchs, R.H./Neubauer, F.-F. (1986), S. 24.
Vgl. Schulz von Thun, F. (1989), S. 87ff.
Vgl. Schulz von Thun, F. (1989), S. 87 und 89.
Picot, A./Reichwald, R. (1991), S. 286.
Vgl. Picot, A./Reichwald, R. (1991), S. 286ff.
Vgl. zur Integration in Produktionsunternehmen aus fertigungstechnischer Sicht z.B. Milberg, J. (1988a), S. Iff.; Niefer, W. (1988), S. 29ff.; Warnecke, H.-J. (1988), S. 79ff.; Lortz, W. (1988), S. 193ff. Zur Produktionsplanung und -steuerung im Rahmen der computerintegrierten Produktion (CIM) vgl. Scheer, A.-W. (1990), S. 2ff. und S. 68ff.; vgl. Hahn, D. (1990), S. 439ff. Zur Planung und den Einführungsstrategien von CIM vgl. Hackstein, R./Esser, U. (1990), S. 15ff.; Bullinger, H.-J. (1990), S. 43ff.; Grabowski, H. (1990), S. 85ff.; Scheer, A.-W. (1990a), S. 123ff.
Vgl. Chan, K. (1993), S. 28 und 39.
Vgl. Paine, L.S. (1994), S. 111 ff.
REFA (1987), S. 45. Vgl. ähnliche Begriffsdefinitionen bei Jakob, H. (1989), S. 16; Kern, W. (1992), S. 23; Knof, H.-L. (1992), S. 144; Schneeweiß, Ch./Kßhn, M. (1990), S. 379.
Vgl. zu den vielerorts diskutierten Konzepten der “Time-Based Competition”, “Time-Based Management”, “Time-Based Strategy”, “Speed Management” oder “Just-in-Time” beispielsweise Stalk, G./Hout, Th.M. (1990), Dumaine, B. (1989), S. 30ff.; Holl, U./Trevor, M. (1988); Pemicky, R. (1990), S. 256ff.; Stonich, P.J. (1990), S. 4ff. und S. 46ff.; Voss, C.A. (1987); Wildemann, H. (1990a).
Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 60, der auf Systematiken von Maier, K. (1982), S. 96, Meffert, H. (1985), S. 125f. und Gaitanides, M. (1980), S. 231 aufbaut.
Vgl. auch Wössner, M. (1989), S. 69ff.
Fischer, Th.M. (1993), S. 61.
Vgl. im folgenden ausführlich zur Produktionsflexibilität Fischer, Th.M. (1993), S. 61ff. und die dort angegebene Literatur.
Zur Abgrenzung und den Einzelaspekten der Flexibilitätsarten vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 62f.
Vgl. Simon, H. (1988a), S. 464.
Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 66ff.; Wildemann, H. (1992), S. 85ff.; Simon, H. (1988a), S. 469ff. der vom Konzentrationsprinzip spricht. Siehe ausführlich Punkt 4.1.3.1.
Der massive Anstieg der Konsumentenansprüche, die wachsenden Ansprüche an die Qualität der Arbeit und die Zunahme des internationalen Wettbewerbs haben vor allem zu diesem neuen Qualitätsbewußtsein geführt. Vgl. hierzu die Ausführungen von Oess, A. (1991), S. 17ff.; vgl. auch Haist, F./Fromm, H. (1991), S. Iff.; Witzig, Th./Breisig, Th. (1994), S. 738f.
Vgl. ausführlich zur Diskussion theorie-und praxisorientierter Definitions-und Erklärungsansätze für einen subjektiven bzw. objektiven Qualitätsbegriff Schildknecht, R. (1992), S. 23ff. Vgl. auch Witzig, Th./Breisig, Th. (1994), S. 740f.
Vgl. Garvin, D.A. (1984), S. 25ff. und (1984a), S. 40ff.
Die in Abbildung 2.16. angegebenen Zahlen in Klammern beziehen sich auf folgende Literaturangaben, für ein ausführliches Studium der einzelnen Konzepte: (1) Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (Hrsg.) (1987), S. 15; Oess, A. (1991),S. 59ff.; (2) vgl. Crosby, Ph.B. (1979), derselbe (1986) und (1986a); (3) vgl. Feigenbaum, A.V. (1986); (4) vgl. Deming, W.E. (1986); (5) vgl. Daran, J.M. (1988); (6) vgl. Ishikawa, K. (1985).
Vgl. Oess, A. (1991), S. 86f.
Vgl. im folgenden Horvath, P./Urban, G (Hrsg.)(1990), S. 7f.; Schildknecht, R. (1992), S. 102ff.; Zink, K.J. (1992a), S. 18ff.
Vgl. ausführlich Buhner, R. (1993). Im ständigen Verbesserungsprozeß des Total Quality Management “spielt der Mitarbeiter die Hauptrolle. Er hat die vom Markt geforderte Qualität zu produzieren und zu erbringen.” Vgl. ebenda S. V. Vgl. auch Schildknecht, R. (1992), S. 104f. und die dort angegebene Literatur sowie Zink, KJ. (1992a), S. 22f. und S. 37ff.
Vgl. Zink, K.J. (1992a), S. 23 und S. 29ff., der die Umfeld-und Umweltbeziehungen einer Organisation in einen ganzheitlichen Qualitätsbegriff integriert.
§ 2 Abs. I Nr. 1 UVPG (Gesetz über die Umweltverträglichkeitsprüfung) (1990).
Eine derart umfassende Auffassung von Qualität wird auch in neueren praktischen Ansätzen zu Verbesserungen und Qualitätssteigerungen vertreten, z.B. im kaizen-Konzept, vgl. Imai, M. (1986), S. 9. Auch die nationalen und internationalen Qualitätsförderpreise wie der “Malcolm Baldridge National Award” und der “European Quality Award” bewerten Qualität anhand umfassender Kriterien. Vgl. United States Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology (Hrsg.)(1991), S. 5; European Foundation for Quality Management (Hrsg.)(1991).
Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 94; Zorn, J. (1991), S. 583ff.
Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 101f. und die dort angegebene Literatur.
Das Qualitätsmanagement ist auf die gesamte Wertschöpfungs-und Innovationskette auszurichten. Dementsprechend ist der Leistungserstellungsprozeß so zu reorganisieren, daß Qualität nicht durch nachträgliche Prüfungen an den Produktkomponenten erzielt wird, sondern Fehler in einem sicher beherrschten Leistungserstellungsprozeß von vornherein vermieden werden. Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 19; derselbe (1993d), S. 2.
Horvath, P./Urban, G. (Hrsg.)(1990), S. B.
Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 1 19ff.; Zink, K.J. (1992a), S. 29ff.
Vgl. für einen Überblick Zink, K.J./Schildknecht, R. (1992), S. 721ff. und ausführlich Schildknecht, R. (1992), S. 117ff.
Realität, insbesondere hinsichtlich der verhaltensbezogenen Elemente.Vgl. im Detail eine Fallstudie zur Umsetzung von TQM in der Deutschen Shell AG bei Witzig Th./Breisig, Th. (1994), S. 742ff. Vgl. auch die Erfahrungen bei der Einführung von TQM bei CIBA-GEIGY, der Compagnie de Saint-Gobain, der KLM Royal Dutch Airlines, der Hewlett Packard S.A. Genf in Zink, K.J. (Hrsg.)(1994), S. 31ff.
Gegenüber herkömmlichen Auffassungen bestehen zwischen Produktivität und Qualität keine konfliktären, sondern komplementäre Zielbeziehungen. Eine verbesserte Produktqualität wirkt z.B. auch produktivitätserhöhend, da durch die Reduktion der Ausschuß-und Nacharbeitsquote der Gesamtoutput gesteigert werden kann. Vgl. Wildemann, H. (Hrsg.)(1994), S. 16.
Heinen, E. (1991a), S. 51. Die Volkswirtschaftslehre verwendet eine ähnliche Definition des Wertschöpfungsbegriffs. In der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung errechnet sich die Bruttowertschöpfung aus den Produktionswerten der Unternehmen abzüglich der Vorleistungen. Aus der Bruttowertschöpfung errechnet sich nach Abzug von Abschreibungen und indirekten Steuern (um Subventionen bereinigt) die Nettowertschöpfung, die sich ihrerseits aus den Einkommen aus unselbständiger Arbeit und den Einkommen aus Unternehmertätigkeit und Vermögen zusammensetzt. Vgl. detailliert zu den Inhalten der einzelnen Begriffe Statistisches Bundesamt (Hrsg.)(1994), S. 678.
In der Betriebswirtschaftslehre existiert im Gegensatz zur Volkswirtschaftslehre keine einheitliche Definition für den Begriff der Wertschöpfung, da die Unternehmens-und Vorleistungen unterschiedlich definiert werden. Vgl. hierzu Brandstetter, H. (1993), S. 58ff. Coenenberg ermittelt die Wertschöpfung in der Entstehungsrechnung aus der Gesamtleistung bzw. dem Produktionswert (Umsatzerlöse +1— Bestandsveränderungen + aktivierte Eigenleistungen + sonstige betriebliche Erträge) abzüglich der Aufwendungen für Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und bezogene Leistungen, abzüglich der handelsrechtlichen Abschreibungen, sonstigen betrieblichen Aufwendungen und sonstigen Steuern, zuzüglich der Vergütungen an Mitglieder des Aufsichtsrats u.ä. Vgl. Coenenberg, A.G. (1994), S. 620ff.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 36.
Vgl. Esser, W.-M. (1991), S. 196. Vgl. zur Neudefinition der Spielregeln des Wettbewerbs die Ausführungen in Punkt 2.3.1.1.3.
Vgl. Hägeli, St.W. (1992), S. 206.
Gegenüber der Porter’schen Wertschöpfungskette wurden in das hier verwendete Modell ökologische Aspekte integriert die Entsorgung von im Produktionsprozeß entstehenden unerwünschten Kuppelprodukten und das Recycling von Produkten und eingesetzten Materialien. Vgl. ausführlich zur Integration von ökologischen Aspekten in die Wertschöpfungsanalyse Günther, E. (1993), S. 88ff.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 39f.
Vgl. Günther, E. (1993), S. 94ff. Die Porter’sche Wertschöpfungskette wurde um die ökologischen Aspekte der Entsorgung und des Recycling erweitert, da Maßnahmen zur Verminderung der Umweltbelastung stark an Bedeutung gewonnen haben. Beim Recycling können einerseits durch den Einsatz von Sekundarrohstoffen Inputfaktoren substituiert werden, andererseits kann durch eine Verminderung von Abfall, Abwasser und Abluft eine Entlastung der ökologischen Umwelt erreicht werden. Natürlich beschränken sich die ökologieorientierten Maßnahmen nicht nur auf die Wertaktivitäten der Entsorgung und des Recycling. Vielmehr sind ökologische Aspekte in die gesamte Wertschöpfungskette zu integrieren. Wie sich die einzelnen unternehmerischen Aufgabenstellungen durch die Integration ökologischer Aspekte verändern, beschreibt Günther, E. (1993) anhand eines Wertschöpfungskreises. Vgl. ebenda S. 88ff.
Vgl. Heinen, E. (1991a), S. 52.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 40ff.
Porter, M.E. (1985), S. 33.
Vgl. hierzu Esser, W.-M. (1991), S. 193 und Metïert, H.Benkenstein, M. (1989), S. 786.
Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 90.
Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 86 und Hägeli, St.W. (1992), S. 206f.
Vgl. dazu und zur Darstellung der Konzepte des Prozeß-und Schnittstellen-Managements Fischer, Th.M. (1993), S. 77ff.
Vgl. Meffert, H. (1989), S. 263 Fußnote 16 und derselbe (1989a), S. 399f. Herkömmliche funktions-und verrichtungsorientierte Organisationskonzepte orientieren sich vornehmlich an den einzelnen Stufen des Realgllterdurchlaufs. Sie analysieren nicht die Verknüpfungsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 41 und S. 59ff.
Die funktionelle Betrachtungsweise und die Vernachlässigung der Wechselwirkungen zwischen den betrieblichen Teilfunktionen hat maßgeblich Anlaß zur Kritik am Konzept des Geschäftssystems gegeben. Vgl. z.B. Kreilkamp, E. (1987), S. 195f. und Porter, M.E. (1985), S. 36.
Vgl. Emans, H. (1988), S.126.
Porter, M.E. (1985), S. 34.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 50ff. und Esser, W.-M. (1991), S. 209ff.
Vgl. Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 53ff..
Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 54.
Vgl. Pernicky, R. (1988), S. 140.
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Wingert, G.M. (1997). Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als Aufgabe des strategischen Managements. In: Wettbewerbsvorteile durch Lieferantenintegration. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05698-0_2
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