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Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als Aufgabe des strategischen Managements

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Zusammenfassung

Angesichts des tiefgreifenden Wandels und der verschärften Wettbewerbsbedingungen wird die Überlebensfrage der Unternehmung zunehmend brisanter. Sie ist eng an die Fähigkeit der Unternehmensführung gekoppelt, potentielle Wettbewerbsvorteile zu erschließen und konsequent umzusetzen. Welche Hebel das strategische Management dazu in Bewegung setzen kann, soll im folgenden Kapitel erarbeitet werden. Zunächst sind der Begriffsinhalt des strategischen Managements zu klären und die wesentlichen Bestimmungsfaktoren des strategischen Managements kurz zu erläutern (Kapitel 2.1.). Anschließend werden die in der Literatur vorgestellten Konzepte zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren kritisch beleuchtet und die resultierenden Erfolgsfaktoren auf ihre Eignung als Steuergrößen des strategischen Managements hin untersucht (Kapitel 2.2.). In Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Situation in einem sich wandelnden Markt- und Wettbewerbsumfeld wird versucht, diejenigen strategischen Stellhebel ausfindig zu machen, deren Betätigung maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens beeinflußt (Kapitel 2.3.). Abschließend werden diese Stellhebel hinsichtlich einer innovativen Gestaltung der unternehmerischen Wertschöpfung kurz charakterisiert (Kapitel 2.4.).

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Literatur

  1. 1).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, Th. (1991), S. 33.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Günther, Th. (1991), S. 46; Gluck, F.W./Kaufmann, St.P./Walleck, A.St. (1981), S. 60ff. und Kreilkamp, E. (1987), S. 21.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. das McKinsey 7S-Konzept bei Peters, Th.J. /Waterman, R.H. (1984), S. 32 und zur Integration der Unternehmenskultur in das strategische Management Bleicher, K. (1986), S. 757ff. und Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S.117ff.Google Scholar
  4. 4).
    Vgl. Henzler, H.A. (1988b), S. 26.Google Scholar
  5. 5).
    Vgl. ausführlich zur Entwicklung der Planungssysteme Ansoff, 11.1./Declerck, R.P./Hayes, R.L. (1986), S. 719ff.; Günther, Th. (1991), S. 20ff.; Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 17f; Henzler, H.A. (1988a), S. 1286ff. und Timmermann, A. (1988), S. 85ff.Google Scholar
  6. 6).
    Erste Ideen generierte Ansoff in seinem Konzept der “Strategic Issue Analysis”. Durch den Empfang sog. schwacher Signale können Hinweise auf neuartige Situationen und Überraschungen - so bezeichnete strategische Diskontinuitüten - im wirtschaftlichen, politischen, sozialen und technologischen Umfeld gewonnen werden. Auf Basis dieser unscharfen Informationen kann das Management bereits über strategische Handlungsalternativen nachdenken, bevor das Problem/die Bedrohung konkretere Formen annimmt. Vgl. Ansoff, H.I., (1976), S.129ff. und Ansoff, H.I. (1980), S. 131ff. Vgl. u.a. die Ausführungen bei Günther, Th. (1991), S. 196ff.; Hahn, D./Klausmann, W. (1986), S. 264ff. und die jeweils dort angegebene Literatur.Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Ansoff, H.I. (1980), S. 40; Günther, Th. (1991), S. 49; Hammer, R.M. (1988), S.71 und Kreilkamp, E. (1987), S. 26f KirschlTrux begreifen den Weg zum strategischen Mangement als einen Prozeß der geplanten Evolution. Vgl. Kirsch, W./Trux, W. (1982), S. 69.Google Scholar
  8. 8).
    Laut Timmermann befanden sich 1988 die Mehrzahl der deutschen Unternehmen noch im Umbruch von Phase 2 zu Phase 3 des oben dargestellten Entwicklungsmodells; vgl. Timmermann, A. (1988), S. 88. Vgl. auch zum Stand des strategischen Controlling Günther, Th. (1991), Kapitel 4., 5. 121ff.Google Scholar
  9. 9).
    Taylor, B. (1986), S. 87.Google Scholar
  10. 10).
    Beer, S. zitiert nach: Bleicher, K. (1992), S. 333.Google Scholar
  11. 11).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 29 und die dort angegebene Literatur; Gälweiler, A. (1990), S. 23f. und Schmalenbach-Gesellschaft (1977), S. 1.Google Scholar
  12. 12).
    Vgl. dazu ausführlich Kapitel 2.1.4.Google Scholar
  13. 13).
    Zum Konzept des “Shareholder Value” und wertorientierten Planungsmodellen vgl. ausführlich Bühner, R. (1990); Copeland, T.E. u.a. (1990); Fruhan, Jr., W.E. (1979); Rappaport, A. (1986) und Reimann, B.C. (1989).Google Scholar
  14. 14).
    Vgl. zum klassischen Prinzip der Gewinnmaximierung u.a. Heinen, E. (1971), S. 50; Kupsch, P. (1979), S. 41f.; Stuhr, R. (1965), S. 304; Hinterhuber, H.H. (1992), S. 6 und ausführlich zur Diskussion von Unternehmenszielen Günther, Th. (1991), S. 11–20 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  15. 15).
    Vgl. hierzu Emans, H. (1988), S. 111ff.; Henzler, H.A. (1988a), S. 1295ff. und Timmermann, A. (1988), S. 95ff.Google Scholar
  16. 16).
    Andere, feinere Einteilungen sind denkbar. Bleicher wählt z.B. eine Einteilung der strategischen Programme anhand der vier Dimensionen: Produktprogramm-Strategien, Wettbewerbs-Strategien, Ressourcen-Strategien und Aktivitäts-Strategien. Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 209ff.Google Scholar
  17. 17).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H: G. (1987), S. 31.Google Scholar
  18. 18).
    Vgl. Emans, H. (1988), S. 121f.; Porter, M.E. (1985), S.40ff.Google Scholar
  19. 19).
    Zur Technologieanalyse und -interpretation mit Hilfe des Technologie-Portfolio-Konzepts vgl. Pfeiffer, W /Dögl, R. (1986), S. 149ff.Google Scholar
  20. 24).
    Ein strategisches Geschäftsfeld umfaßt alle wesentlichen Funktionen in der Wertschöpfungskette, ist für den Geschäftserfolg eines Unternehmens in einem oder mehreren Marktsegmenten verantwortlich und kann Strategien weitgehend unabhängig und eigenständig entwickeln und realisieren. Die Begriffe “Strategische Geschäftseinheit”, “Strategic Business Unit” und “Strategic Business Area” werden inhaltsgleich verwendet. Vgl. Henzler, H.A. (1988a), S. 1290; Kreilkamp, E. (1987), S. 317.Google Scholar
  21. 30).
    Der Begriff wurde von Gälweiler erstmals verwendet; vgl. Gälweiler, A. (1974). In Literatur und Praxis wird die Rolle des “Erfolgspotentials” als Steuergröße für Strategien weitgehend bestätigt. Vgl. z.B. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 37f.; Kirsch, W./Grebenec, H. (1986), S. 33; Kreikebaum, H. (1987), Sp. 1989; Pfohl, H.-Ch. (1988), S. 813; Scholz, C. (1987), S. 33; Töpfer, A./Ahlfeldt, H. (1987a), S. 19.Google Scholar
  22. 42).
    Vgl. zu den Wechselbeziehungen zwischen strategischer und operativer Führungsaufgabe Gälweiler, A. (1990), S. 28ff.Google Scholar
  23. 46).
    Vgl. Dunst, K.H. (1983), S. 65; Lange, B. (1982), S. 27.Google Scholar
  24. 47).
    Vgl. Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 179.Google Scholar
  25. 48).
    Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 832; Rockart, J.F. (1979), S. 85.Google Scholar
  26. 49).
    Vgl. Lange, B. (1982), S. 29f. und die Ausrichtung der strategischen Maßnahmen an unternehmensexternen und -internen Kriterien in Kapitel 2.1.2., S. 8f.Google Scholar
  27. 50).
    Vgl. im folgenden zur Auswahl und Darstellung der Konzepte strategischer Erfolgsfaktoren Prillmann, M. (1993), S. 10ff. und Fischer, Th.M. (1993), S. 19ff.Google Scholar
  28. 51).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 48f.Google Scholar
  29. 52).
    Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 72f.; Pfeiffer, W./Bischof, P. (1974), S. 637.Google Scholar
  30. 53).
    Vgl. Strebel, H./Hildebrandt, Th. (1989), S. 101ff.Google Scholar
  31. 54).
    Vgl. zur Kritik am Konzept des Produktlebenszyklus Fischer, Th.M. (1993), S. 33f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  32. 55).
    Vgl. ausführlich zu den Anwendungsgrenzen des Produktlebenszyklus-Konzepts Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 56ff.Google Scholar
  33. 56).
    Vgl. Lange, B. (1981), S. 109.Google Scholar
  34. 57).
    Vgl. zur Anwendung des Produktlebenszyklus-Konzepts im Rahmen der Beschaffungsstrategie z.B. Berenson, C. (1967), S. 62ff. und Rink, D.R. (1976), S. 231ff. Vgl. auch Stigler, G. (1968), S. 129ff., der darlegt, daß der vertikale Integrationsgrad in jungen und schrumpfenden Branchen hoch ist, weil die Arbeitsteilung vom Umfang her zu gering sei, um spezialisierte Firmen auszufüllen.Google Scholar
  35. 58).
    Vgl. Coenenberg, A.G. (1970), S. 11 Iff.Google Scholar
  36. 59).
    Vgl. Albach, H. (1987); Bauer, H.H. (1986), S. I; Henderson, B.D. (1974), S. 19fGoogle Scholar
  37. 60).
    Vgl. zu den Anwendungsgrenzen und Kritikpunkten des Konzepts der Erfahrungskurve Coenenberg, A.G./Baum, H.-G., (1987), S. 53ff.; Fischer, Th.M. (1993), S. 32f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  38. 61).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G., (1987), S. 53.Google Scholar
  39. 62).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G., (1987), S. 55.Google Scholar
  40. 63).
    Vgl. z.B. zur Restrukturierung der Automobilzulieferindustrie Müller, R. (1993), S. 99ff.Google Scholar
  41. 64).
    Vgl. Thompson, D.H. (1981).Google Scholar
  42. 65).
    Eine Erfahrungsneigung von 100 bedeutet einen Erfahrungseffekt von Null, ein Wert von 60 spricht für einen starken Erfahrungseffekt.Google Scholar
  43. 66).
    Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 368.Google Scholar
  44. 67).
    Vgl. zur Untersuchung ausführlich Steiner, G.A. (1971), S. 336ff. Cohn und Lindberg führten eine ähnliche Studie durch; vgl. Cohn, Th./Lindberg, R.A. (1974), S. 5ff.Google Scholar
  45. 68).
    Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 834ff. Hahn und Gräb kommen in ihrer 1989 durchgeführten Befragung von 69 Unternehmen in Deutschland und Großbritannien zu ähnlichen Ergebnissen. Vgl. Hahn, D./Gräb, U. (1989), S. 215ff.Google Scholar
  46. 69).
    Vgl. Krüger, W. (1988), S. 27ff.Google Scholar
  47. 70).
    Vgl. Simon, H. (1990), S. 875ff.Google Scholar
  48. 71).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 74; Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 181.Google Scholar
  49. 72).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 74.Google Scholar
  50. 73).
    Vgl. Hahn, D./Gräb, U. (1989), S. 211.Google Scholar
  51. 74).
    Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 833 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  52. 75).
    Vgl. Pümpin, C. (1981), S. 13ff.Google Scholar
  53. 76).
    Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1984), S. 30ff.Google Scholar
  54. 77).
    Ein ähnliches “Modell der 6 Erfolgsfaktoren” entwickelte Nagel. Er überträgt den im Unternehmen eingesetzten Informations-und Kommunikationstechnologien eine Schlüsselrolle fair das Erreichen strategischer Zielsetzungen. Vgl. Nagel, K. (1986), S. 55ff. und derselbe (1991), S. 999ff.Google Scholar
  55. 78).
    Vgl. Frese, E. (1985), S. 605.Google Scholar
  56. 79).
    Vgl. Krüger, W. (1989), S. 13.Google Scholar
  57. 80).
    Vgl. Carroll, D.T. (1983), S. 79.Google Scholar
  58. 81).
    Vgl. Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 180f.Google Scholar
  59. 82).
    Vgl. z.B. die Untersuchung der Erfolgsfaktoren neuer Produkte von Cooper. Er befragte 1977 103 kanadische Industrieunternehmen zu 77, durch Literaturanalyse gewonnenen, Faktoren, welche die Rentabilität von Produkten beeinflussen. Vgl. Cooper, R.G. (1979), S. 93ff.Google Scholar
  60. 84).
    Vgl. Abell, D.F./Hammond, J.S. (1979), S. 335; Kreilkamp, E. (1987), S. 377f.Google Scholar
  61. 85).
    Vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 235.Google Scholar
  62. 86).
    Vgl. für eine ausführliche Darstellung Buzzell, R.D./Gate, B.T. (1989), S. 47ff., Kreilkamp, E. (1987), S. 377f.; Neubauer, F.-F. (1989), S. 76ff.Google Scholar
  63. 88).
    Ertragbringende Investitionen in attraktive Märkte sind im allgemeinen mit einer kurzfristig niedrigeren Liquidität verbunden. Der Zuwachs an Gewinnchancen wird mit einem höheren Kapitalverlustrisiko erkauft. Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 101.Google Scholar
  64. 89).
    Vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989).Google Scholar
  65. 90).
    Vgl. die kritischen Stellungnahmen zur PIMS-Studie bei Anderson, D.R./Paine, F.T. (1978), S. 603ff.; Jacobson, C./Aaker, D.A. (1985), S. I lff.; Kreilkamp, E. (1987), S. 398ff.; Lange, B. (1982), S. 33ff.; Vcnohr, B. (1988), S. I84ff.Google Scholar
  66. 91).
    Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 109.Google Scholar
  67. 92).
    Vgl. Porter, M.E. (1990). S. 71 ff. und Punkt 2.3.1.1.2.Google Scholar
  68. 93).
    Vgl. Woo, C.Y./Cooper, A.C. (1982) und dieselben (1984), die 41 erfolgreiche Unternehmen mit geringen Marktanteilen aus der PIMS-Datenbank herausfiltern.Google Scholar
  69. 94).
    Vgl. Jacobson, C./Aaker, D.A. (1985) und Jacobson, R. (1990).Google Scholar
  70. 95).
    Vgl. Chrubasik, B./Zimmermann, H.J. (1987), S. 443.Google Scholar
  71. 96).
    Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 109; Dietz, J.-W. (1990), S. 75.Google Scholar
  72. 97).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 73.Google Scholar
  73. 98).
    Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 109; Chrubasik, B./Zimmermann, H.J. (1987), S. 444.Google Scholar
  74. 99).
    Vgl. zu den Ergebnissen der Studie ausführlich Hildebrandt, L. (1992), S. 1069ff.Google Scholar
  75. 100).
    Die gewählte Vorgehensweise orientiert sich an der Arbeit von Fischer, Th.M. (1993), S. 37ff.Google Scholar
  76. 101).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 464.Google Scholar
  77. 102).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 464f. und die Ausführungen in Kapitel 2.1.4.Google Scholar
  78. 103).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 468f.; auch Hinterhuber, H.H. (1992), S. 150f.Google Scholar
  79. 104).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 470. Eine empirische Studie von Simon ergab, daß das Konzentrationsprinzip in der Praxis schwer vernachlässigt wird. Wenn ein Unternehmen seine Ressourcen unkonzentriert mit der Gießkanne verteilt, besteht die Gefahr, in die “global mediocrity” abzurutschen, wie Bonoma es formuliert; vgl. Bonoma, T. (1986), S. 15.Google Scholar
  80. 105).
    Vgl. ähnlich Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 185.Google Scholar
  81. 106).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. I lff.Google Scholar
  82. 107).
    Vgl. Buaron, R. (1981), S. 26ffGoogle Scholar
  83. 108).
    Vgl. Gilbert, X./Strebet, P. (1987), S. 28ff.Google Scholar
  84. 109).
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (1985), S. 11ff. und derselbe (1990), S. 62ff.Google Scholar
  85. 111).
    Die wettbewerbsstrategische Profilierung kann auf vielfältige Weise erreicht werden. Zum einen kann das differenzierende Unternehmen versuchen, die Nutzungskosten des Kunden zu senken, z.B. durch fertigungssynchrone Zulieferung oder montagegerechte Produktgestaltung von Vorprodukten. Zum anderen kann der Nutzungswert für den Kunden gesteigert werden, z.B. aufgrund einzigartiger Leistungen bezüglich Design, Ausstattung, Qualität, verwendeter Technologie, Kundenservice, Systemintegration, Vertriebswegen etc.Vgl. im Detail auch Aaker, D.A. (1989), S. 209ff.Google Scholar
  86. 112).
    In Ergänzung zu Differenzierung und Kostenminimierung unterscheidet Aaker noch drei weitere Strategierichtungen: Fokus-Strategien, die mit der Spezialisierung gleichzusetzen sind, Pionier-Strategien, die den Vorteil des ersten am Markt nutzen und Synergie-Strategien, die auf Synergieeffekten zwischen Geschäftszweigen innerhalb eines Unternehmens aufbauen. Vgl. dazu Aaker, D.A. (1989), S. 208f. und im Detail S. 226ff.Google Scholar
  87. 113).
    Vgl. die Ausführungen zur PIMS-Studie in Kapitel 2.2.4. und die Ergebnisse der Studien von Gaitanides, M./Westphal, J. (1991); Hildebrandt, L. (1992); Phillips, L.W./Chang D.R./ Buzzell, R.D. (1983).Google Scholar
  88. 114).
    Vgl. zur Diskussion der Fokussierungs-und Simultanitätshypothese bezüglich der beiden Wettbewerbsstrategien Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 187ff.Google Scholar
  89. 115).
    Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 69f.Google Scholar
  90. 116).
    Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 71.Google Scholar
  91. 117).
    Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 72ff. 1m Gegensatz dazu unterstellt die PIMS-Studie einen linearen Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität. Vgl. hierzu die Diskussion in Punkt 2.2.4.2. Allerdings beziehen sich Porters Untersuchungen und die PIMS-Studie auf eine unterschiedliche Abgrenzung des relevanten Marktes. PIMS untersucht den Marktanteil eines Unternehmens im eigenen Segment, während Porter auf den Branchenmarktanteil Bezug nimmt, womit der Widerspruch zwischen den beiden Aussagen erklärt wird. Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 105f.Google Scholar
  92. 118).
    Vgl. hierzu auch im folgenden Porter, M.E. (1990), S. 75ff.Google Scholar
  93. 119).
    Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 188.Google Scholar
  94. 120).
    Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 188.Google Scholar
  95. 121).
    Vgl. dazu ausführlich Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 189f.Google Scholar
  96. 122).
    Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 190.Google Scholar
  97. 123).
    Vgl. Miller, D./Friesen, H. (1980), S. 51 und S. 260.Google Scholar
  98. 124).
    Vgl. Phillips, L.W./Chang, D.R./Buzzell, R.D. (1983), S. 26ff. Ähnliche Ergebnisse erbrachte auch die Studie von Hildebrandt, L. (1992). Vgl. dazu auch Punkt 2.2.4.2.Google Scholar
  99. 125).
    Vgl. Krafcik, J.F. (1988), S. 51. Auf diese Studie wird in Punkt 2.3.2.2. noch detailliert eingegangen.Google Scholar
  100. 126).
    Vgl. Gaitanides, M./Westphal, J. (1991), S. 247ff.Google Scholar
  101. 127).
    Buaron beobachtete die erfolgreiche Verfolgung sogenannter “new-game strategies” an einer Reihe von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, die es schafften in Markte einzudringen und emporzuschnellen, welche bislang von großen Wettbewerbern dominiert wurden. Vgl. Buaron, R. (1981), S. 24ff.Google Scholar
  102. 128).
    Vgl. ähnlich Corsten, H./Will, Th. (1992), S. 187; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1991), S. 168.Google Scholar
  103. 129).
    Vgl. dazu beispielsweise Pemicky, R. (1988), S. 140f.; Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 54f.Google Scholar
  104. 130).
    Vgl. zu Strategien in schrumpfenden Märkten Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 91ff.; Aaker, D.A. (1989), S. 279ff.; Porter, M.E. (1990), S. 334ff.Google Scholar
  105. 131).
    Vgl. Buaron, R. (1981), S. 31.Google Scholar
  106. 132).
    Vgl. hierzu die Risiken der Differenzierungsstrategie in Punkt 2.3.1.1.2. Vgl. auch Simon, H. (1988a), S. 477f.Google Scholar
  107. 133).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 478, der als klassisches Beispiel für ein krampfhaftes Klammern an vergangene Wettbewerbsvorteile den VW-Käfer anführt.Google Scholar
  108. 134).
    Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 29.Google Scholar
  109. 135).
    Vgl. im folgenden Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 31ff.; Kleinaltenkamp, M. (1987), S. 32f. und (1989), S. 652.Google Scholar
  110. 136).
    Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 32.Google Scholar
  111. 137).
    Gilbert, X./Strebel, P. (1987) führen eine Reihe von erfolgreichen Unternehmensbeispielen an. Vgl. ebenda, S. 32ff.Google Scholar
  112. 138).
    Vgl. Aaker, D.A. (1989), S. 45.Google Scholar
  113. 139).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 33.Google Scholar
  114. 140).
    Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 44.Google Scholar
  115. 141).
    Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 418.Google Scholar
  116. 142).
    Vgl. zum “U-förmigen” Zusammenhang von Marktanteil und Rentabilität Porter, M.E. (1990), S. 73f. und die vorangegangenen Diskussionen in den Punkten 2.3.1.1.2. und 2.2.4.2.Google Scholar
  117. 143).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 469. Kotler, P. (1972) unterscheidet bei einem Produkt Hardware-, Software-und Servicekomponenten. Vgl. ebenda S. 424f.Google Scholar
  118. 144).
    Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 285 und Kreilkamp, E. (1987), S. 118.Google Scholar
  119. 145).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 465.Google Scholar
  120. 146).
    Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 46; ähnlich Hansen, U./Leilherer, E. (1984), S. 85.Google Scholar
  121. 147).
    Vgl. die Aufzählung bei Fischer, Th.M. (1993), S. 46 und ausführlich Busse von Colbe, W./Laßmann, V. (1991), S. 84f.Google Scholar
  122. 148).
    Vgl. Hinterhuber, H.H. (1992), S. 179.Google Scholar
  123. 149).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 35.Google Scholar
  124. 150).
    Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 223f.Google Scholar
  125. 151).
    Gälweiler, A. (1990), S. 117.Google Scholar
  126. 152).
    Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 47.Google Scholar
  127. 153).
    Vgl. Clifford, D.K./Cavanagh, R.E. (1985), S. 50.Google Scholar
  128. 154).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. (1987), S. 34.Google Scholar
  129. 155).
    Dieses innovative Vorgehen von Unternehmen bezeichnete Buaron, R. (1981) als “new-game strategies”; vgl. ebenda S. 29.Google Scholar
  130. 156).
    Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 69.Google Scholar
  131. 157).
    Vgl. z.B. zu organisationalem Lernen Probst, G.J.B. (1994), S. 295ff.Google Scholar
  132. 158).
    Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 69. Ein Beispiel für derartige Kernkompetenzen ist z.B. die Fähigkeit, ungleiche Produktionsfertigkeiten zu koordinieren oder eine Vielzahl von Technologieströmen zusammenzuführen. Sony gelang dies etwa, indem sie die Erfahrungen von Philips mit optischen Speichermedien in die Entwicklung und Herstellung miniariturisierter Geräte umsetzten. Vgl. ebenda S. 69.Google Scholar
  133. 159).
    Vgl. Stalk, G./Evans, Ph./Shulman, L.E. (1992), S. 57. Vgl. auch Hayes, R.H./Pisano, G.P. (1994), S. 77ff.Google Scholar
  134. 160).
    Es soll der Begriff “Kernfähigkeiten’ gewählt werden, da er umfassender ist als der Begriff ”Kernkompetenzen“. Während Kernkompetenzen sich starker auf die Technik-und Produktionserfahrung in der Wertschöpfung des Unternehmens beziehen, umfassen Kernfähigkeiten die gesamte Wertkette und sind für den Kunden erkennbar. Vgl. Stalk, G./Evans, Ph./Shulman, L.E. (1992), S. 66.Google Scholar
  135. 161).
    Vgl. zur analytischen Vorgehensweise für die Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren ähnlich Fischer, Th.M. (1993), S. 48.Google Scholar
  136. 162).
    Unter Fertigungssegmenten werden produktorientierte Organisationseinheiten in der Unternehmung verstanden, die mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produkts umfassen, und mit denen eine spezifische Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Vgl. Wildemann, H. (1988b), S. 16. Vgl. ausführlich zur Definition und inhaltlichen Abgrenzung von Fertigungssegmenten Eidenmüller, B. (1991), S. 112f. und Wildemann, H. (1988a), S. 57ff.Google Scholar
  137. 163).
    Vgl. Wildemann, H. (19886), S. 19 und S. 21.Google Scholar
  138. 164).
    Vgl. Wildemann, H. (1988b), S. 19ff.Google Scholar
  139. 165).
    Die folgenden Ausführungen zur MIT Studie stützen sich im wesentlichen auf eine zusammenfassende Darstellung bei Prillmann, M. (1993), S. 22ff.Google Scholar
  140. 166).
    Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 13ff.Google Scholar
  141. 167).
    Vgl. Krafcik, J.F. (1988), S. 48.Google Scholar
  142. 168).
    Besonders intensiv wird die Übertragbarkeit des japanischen Managementansatzes auf andere Branchen (außerhalb der Automobilindustrie) und auf westliche Bedingungen und die entstehenden Umsetzungsprobleme diskutiert. Vgl. z.B. Daum, M./Piepel, U. (1992), S. 64; Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.) (1992); Groth, U./Kammel, A. (1993), S. 115ff.; Hentze, J./Kammel, A. (1992), S. 631 und S. 638; Pfeiffer, W./Weiß, E. (1991), S. 15ff.; Schäfer, H. (1993), S. 203f; Zügel, W. (1992), S. 22f.Google Scholar
  143. 169).
    Der Name “Lean Production” wurde von John Krafcik, einem Forscher der MIT Studie geprägt; vgl. Krafcik, J.F. (1988), S. 44. Neben dem Ausdruck “Lean Production” haben sich inzwischen in Literatur und Praxis eine Reihe weiterer Begriffe wie etwa “Lean Management”, “Lean Enterprise” oder “Lean Manufacturing” entwickelt, die zum Teil in verschiedenen Zusammenhängen und mit unterschiedlichen Inhalten verwendet werden; vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1992), S. 632. Selbst in Japan, dem Ursprungsland der schlanken Fabrik, sind diese Begriffe weitgehend unbekannt. Gebräuchlich ist dort der Begriff des “Toyota-Produktionssystems”, das in seinen Ursprüngen auf den ehemaligen Produktionsleiter Taiichi Ohno zurückgeht. Vgl. Bösenberg, D./Metzen, H. (1993), Fußnote 3, S. 11. In einer neueren Veröffentlichung beschreiben Womack, J.P./Jones, D.T. (1994) ihre Vorstellung einer “Lean Enterprise” als ein neues Organisationsmodell, das einen kontinuierlichen “Wert-Strom” erzeugt, der dramatische Leistungssteigerungen ermöglicht. Vgl. ebenda S. 93 ff.Google Scholar
  144. 170).
    Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1992), S. 632; Bullinger, H.-J./Wasserloos, G. (1992), S. 7ff.Google Scholar
  145. 171).
    Vgl. z.B. Gerken, G. (1992); Gottschall, D./Hirn, W. (1992); Kinias, C. (1992); Kränzle, B. (1991); Landtag von Nordrhein-Westfalen (1992), S. 15; Lietz, J. (1992); Warnecke, H.-J./Wiser, M. (1992); Bierer, H./Fassbender, H./Rudel, Th. (1992), S. 500ff.Google Scholar
  146. 172).
    Vgl. Corsten, H./Will, Th. (1992a), S. 401.Google Scholar
  147. 173).
    Das Untersuchungsteam bildete eine komplexe Erfolgskennzahl aus der Idee heraus, daß nachhaltige Erfolge sich immer aus einer Collage vieler Teilansichten, wie Marktanteil, Ertrag, Wachstum, Kundenloyalität, Finanzkraft, Image etc. zusammensetzen. Die Kennzahl setzte sich aus insgesamt elf Werten zusammen, wobei die Indikatoren für Rendite mit 50%, für Wachstum mit 25% und Liquidität mit 25% gewichtet wurden. Vgl. Rommel, G. (o.J.), S. 4ff. und Rommel, G. u.a. (1993), S. 3fGoogle Scholar
  148. 174).
    Vgl. Marsh, D. (1991), o.S.; Rommel, G. (1991), S. 40f. 1m Rahmen einer großangelegten Studie über unternehmensbezogene operationale Leistungsfähigkeit in den USA untersucht McKinsey & Co. 40 Maschinenbauer und Komponentenhersteller. Nach der Untersuchung von 15 Unternehmen wurden die Ergebnisse mit denen der deutschen Studie verglichen, Die erfolgreichen Unternehmen schnitten in beiden Ländern in den operationalen Leistungskriterien vergleichbar gut ab. Besser erwiesen sich die US-Unternehmen in der Arbeitsproduktivität, im Lieferantenmanagement und der Auftragsdurchlaufzeit. Die deutschen Maschinenbauer hatten dagegen jüngeres Personal, das sie besser forderten, z.B. durch Job Rotation. Mit Neuentwicklungen kamen sie schneller auf den Markt als ihre US-Kollegen. Vgl. Walleck, A. S./Elstrodt, H.P./Robertson, D.C. (1992), S. 105ff.Google Scholar
  149. 175).
    Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 7.Google Scholar
  150. 176).
    Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 8f.Google Scholar
  151. 177).
    Vgl. Kempis, R.-D. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a.(1993), S. 19ff.Google Scholar
  152. 178).
    Vgl. Brück, F. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 43ff.Google Scholar
  153. 179).
    Vgl. Kluge, J. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 75ff.Google Scholar
  154. 180).
    Vgl. Diederichs, R. (1991), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 113ff.Google Scholar
  155. 181).
    Vgl. Bruck, F. (1991a), o.S.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 135ff.Google Scholar
  156. 182).
    CAD = Computer Aided Design; CAM = Computer Aided Manufacturing.Google Scholar
  157. 183).
    Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 163ff.Google Scholar
  158. 184).
    Vgl. Rommel, G. u.a. (1993), S. 191.Google Scholar
  159. 185).
    Vgl. hierzu auch Hayes, R.H./Pisano, G.P. (1994), S. 77ff., die als strategische Zielsetzung vor allem die Bedeutung der strategischen Flexibilität betonen.Google Scholar
  160. 186).
    Vgl. zur Interpretation der Faktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit als “Potentialfaktoren’ Fischer, Th.M. (1993), S. 52.Google Scholar
  161. 187).
    Vgl. Heinen, E. (1983), S. 274ff.; Reichwald, R./Dietel, B. (1991), S. 409.Google Scholar
  162. 188).
    Vgl. im folgenden Fischer, Th.M. (1993), S. 53f.Google Scholar
  163. 189).
    Vgl. Chan, K. (1993), S. 30.Google Scholar
  164. 190).
    Vgl. hierzu z.B. Chan, K. (1993) und die dort angegebene Literatur. Vgl. Hayes, R.H./Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1988) v.a. S. 242ff. Dieser Perspektivenwechsel vom “Sachvermögen” zum “Humanvermögen” ist auch eine Hauptvoraussetzung für das Lean-Management. Vgl. Pfeiffer, W./Weiß, E. (1991), S. 21ff.Google Scholar
  165. 191).
    Naisbitt, J. zitiert nach: Carlisle,l.A./Parker, R.C. (1990), S. 16.Google Scholar
  166. 192).
    Vgl. Chan, K. (1993), S. 27ff..Google Scholar
  167. 193).
    Vgl. die Ausfdhrungen in Punkt 2.2.4.2. und ausführlich die Studie von Hildebrandt, L. (1992).Google Scholar
  168. 194).
    Vgl. im Detail Meyer, J. (1988), S. 81.Google Scholar
  169. 195).
    Vgl. Luchs, R.H./Neubauer, F.-F. (1986), S. 62.Google Scholar
  170. 196).
    Vgl. Luchs, R.H./Neubauer, F.-F. (1986), S. 24.Google Scholar
  171. 197).
    Vgl. Schulz von Thun, F. (1989), S. 87ff.Google Scholar
  172. 198).
    Vgl. Schulz von Thun, F. (1989), S. 87 und 89.Google Scholar
  173. 199).
    Picot, A./Reichwald, R. (1991), S. 286.Google Scholar
  174. 200).
    Vgl. Picot, A./Reichwald, R. (1991), S. 286ff.Google Scholar
  175. 201).
    Vgl. zur Integration in Produktionsunternehmen aus fertigungstechnischer Sicht z.B. Milberg, J. (1988a), S. Iff.; Niefer, W. (1988), S. 29ff.; Warnecke, H.-J. (1988), S. 79ff.; Lortz, W. (1988), S. 193ff. Zur Produktionsplanung und -steuerung im Rahmen der computerintegrierten Produktion (CIM) vgl. Scheer, A.-W. (1990), S. 2ff. und S. 68ff.; vgl. Hahn, D. (1990), S. 439ff. Zur Planung und den Einführungsstrategien von CIM vgl. Hackstein, R./Esser, U. (1990), S. 15ff.; Bullinger, H.-J. (1990), S. 43ff.; Grabowski, H. (1990), S. 85ff.; Scheer, A.-W. (1990a), S. 123ff.Google Scholar
  176. 202).
    Vgl. Chan, K. (1993), S. 28 und 39.Google Scholar
  177. 203).
    Vgl. Paine, L.S. (1994), S. 111 ff.Google Scholar
  178. 204).
    REFA (1987), S. 45. Vgl. ähnliche Begriffsdefinitionen bei Jakob, H. (1989), S. 16; Kern, W. (1992), S. 23; Knof, H.-L. (1992), S. 144; Schneeweiß, Ch./Kßhn, M. (1990), S. 379.Google Scholar
  179. 205).
    Vgl. zu den vielerorts diskutierten Konzepten der “Time-Based Competition”, “Time-Based Management”, “Time-Based Strategy”, “Speed Management” oder “Just-in-Time” beispielsweise Stalk, G./Hout, Th.M. (1990), Dumaine, B. (1989), S. 30ff.; Holl, U./Trevor, M. (1988); Pemicky, R. (1990), S. 256ff.; Stonich, P.J. (1990), S. 4ff. und S. 46ff.; Voss, C.A. (1987); Wildemann, H. (1990a).Google Scholar
  180. 206).
    Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 60, der auf Systematiken von Maier, K. (1982), S. 96, Meffert, H. (1985), S. 125f. und Gaitanides, M. (1980), S. 231 aufbaut.Google Scholar
  181. 207).
    Vgl. auch Wössner, M. (1989), S. 69ff.Google Scholar
  182. 208).
    Fischer, Th.M. (1993), S. 61.Google Scholar
  183. 209).
    Vgl. im folgenden ausführlich zur Produktionsflexibilität Fischer, Th.M. (1993), S. 61ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  184. 210).
    Zur Abgrenzung und den Einzelaspekten der Flexibilitätsarten vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 62f.Google Scholar
  185. 211).
    Vgl. Simon, H. (1988a), S. 464.Google Scholar
  186. 212).
    Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 66ff.; Wildemann, H. (1992), S. 85ff.; Simon, H. (1988a), S. 469ff. der vom Konzentrationsprinzip spricht. Siehe ausführlich Punkt 4.1.3.1.Google Scholar
  187. 215).
    Der massive Anstieg der Konsumentenansprüche, die wachsenden Ansprüche an die Qualität der Arbeit und die Zunahme des internationalen Wettbewerbs haben vor allem zu diesem neuen Qualitätsbewußtsein geführt. Vgl. hierzu die Ausführungen von Oess, A. (1991), S. 17ff.; vgl. auch Haist, F./Fromm, H. (1991), S. Iff.; Witzig, Th./Breisig, Th. (1994), S. 738f.Google Scholar
  188. 216).
    Vgl. ausführlich zur Diskussion theorie-und praxisorientierter Definitions-und Erklärungsansätze für einen subjektiven bzw. objektiven Qualitätsbegriff Schildknecht, R. (1992), S. 23ff. Vgl. auch Witzig, Th./Breisig, Th. (1994), S. 740f.Google Scholar
  189. 217).
    Vgl. Garvin, D.A. (1984), S. 25ff. und (1984a), S. 40ff.Google Scholar
  190. 218).
    Die in Abbildung 2.16. angegebenen Zahlen in Klammern beziehen sich auf folgende Literaturangaben, für ein ausführliches Studium der einzelnen Konzepte: (1) Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (Hrsg.) (1987), S. 15; Oess, A. (1991),S. 59ff.; (2) vgl. Crosby, Ph.B. (1979), derselbe (1986) und (1986a); (3) vgl. Feigenbaum, A.V. (1986); (4) vgl. Deming, W.E. (1986); (5) vgl. Daran, J.M. (1988); (6) vgl. Ishikawa, K. (1985).Google Scholar
  191. 219).
    Vgl. Oess, A. (1991), S. 86f.Google Scholar
  192. 220).
    Vgl. im folgenden Horvath, P./Urban, G (Hrsg.)(1990), S. 7f.; Schildknecht, R. (1992), S. 102ff.; Zink, K.J. (1992a), S. 18ff.Google Scholar
  193. 221).
    Vgl. ausführlich Buhner, R. (1993). Im ständigen Verbesserungsprozeß des Total Quality Management “spielt der Mitarbeiter die Hauptrolle. Er hat die vom Markt geforderte Qualität zu produzieren und zu erbringen.” Vgl. ebenda S. V. Vgl. auch Schildknecht, R. (1992), S. 104f. und die dort angegebene Literatur sowie Zink, KJ. (1992a), S. 22f. und S. 37ff.Google Scholar
  194. 222).
    Vgl. Zink, K.J. (1992a), S. 23 und S. 29ff., der die Umfeld-und Umweltbeziehungen einer Organisation in einen ganzheitlichen Qualitätsbegriff integriert.Google Scholar
  195. 223).
    § 2 Abs. I Nr. 1 UVPG (Gesetz über die Umweltverträglichkeitsprüfung) (1990).Google Scholar
  196. 224).
    Eine derart umfassende Auffassung von Qualität wird auch in neueren praktischen Ansätzen zu Verbesserungen und Qualitätssteigerungen vertreten, z.B. im kaizen-Konzept, vgl. Imai, M. (1986), S. 9. Auch die nationalen und internationalen Qualitätsförderpreise wie der “Malcolm Baldridge National Award” und der “European Quality Award” bewerten Qualität anhand umfassender Kriterien. Vgl. United States Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology (Hrsg.)(1991), S. 5; European Foundation for Quality Management (Hrsg.)(1991).Google Scholar
  197. 225).
    Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 94; Zorn, J. (1991), S. 583ff.Google Scholar
  198. 226).
    Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 101f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  199. 227).
    Das Qualitätsmanagement ist auf die gesamte Wertschöpfungs-und Innovationskette auszurichten. Dementsprechend ist der Leistungserstellungsprozeß so zu reorganisieren, daß Qualität nicht durch nachträgliche Prüfungen an den Produktkomponenten erzielt wird, sondern Fehler in einem sicher beherrschten Leistungserstellungsprozeß von vornherein vermieden werden. Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 19; derselbe (1993d), S. 2.Google Scholar
  200. 228).
    Horvath, P./Urban, G. (Hrsg.)(1990), S. B.Google Scholar
  201. 229).
    Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 1 19ff.; Zink, K.J. (1992a), S. 29ff.Google Scholar
  202. 230).
    Vgl. für einen Überblick Zink, K.J./Schildknecht, R. (1992), S. 721ff. und ausführlich Schildknecht, R. (1992), S. 117ff.Google Scholar
  203. Realität, insbesondere hinsichtlich der verhaltensbezogenen Elemente.Vgl. im Detail eine Fallstudie zur Umsetzung von TQM in der Deutschen Shell AG bei Witzig Th./Breisig, Th. (1994), S. 742ff. Vgl. auch die Erfahrungen bei der Einführung von TQM bei CIBA-GEIGY, der Compagnie de Saint-Gobain, der KLM Royal Dutch Airlines, der Hewlett Packard S.A. Genf in Zink, K.J. (Hrsg.)(1994), S. 31ff.Google Scholar
  204. 231).
    Gegenüber herkömmlichen Auffassungen bestehen zwischen Produktivität und Qualität keine konfliktären, sondern komplementäre Zielbeziehungen. Eine verbesserte Produktqualität wirkt z.B. auch produktivitätserhöhend, da durch die Reduktion der Ausschuß-und Nacharbeitsquote der Gesamtoutput gesteigert werden kann. Vgl. Wildemann, H. (Hrsg.)(1994), S. 16.Google Scholar
  205. 233).
    Heinen, E. (1991a), S. 51. Die Volkswirtschaftslehre verwendet eine ähnliche Definition des Wertschöpfungsbegriffs. In der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung errechnet sich die Bruttowertschöpfung aus den Produktionswerten der Unternehmen abzüglich der Vorleistungen. Aus der Bruttowertschöpfung errechnet sich nach Abzug von Abschreibungen und indirekten Steuern (um Subventionen bereinigt) die Nettowertschöpfung, die sich ihrerseits aus den Einkommen aus unselbständiger Arbeit und den Einkommen aus Unternehmertätigkeit und Vermögen zusammensetzt. Vgl. detailliert zu den Inhalten der einzelnen Begriffe Statistisches Bundesamt (Hrsg.)(1994), S. 678.Google Scholar
  206. In der Betriebswirtschaftslehre existiert im Gegensatz zur Volkswirtschaftslehre keine einheitliche Definition für den Begriff der Wertschöpfung, da die Unternehmens-und Vorleistungen unterschiedlich definiert werden. Vgl. hierzu Brandstetter, H. (1993), S. 58ff. Coenenberg ermittelt die Wertschöpfung in der Entstehungsrechnung aus der Gesamtleistung bzw. dem Produktionswert (Umsatzerlöse +1— Bestandsveränderungen + aktivierte Eigenleistungen + sonstige betriebliche Erträge) abzüglich der Aufwendungen für Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und bezogene Leistungen, abzüglich der handelsrechtlichen Abschreibungen, sonstigen betrieblichen Aufwendungen und sonstigen Steuern, zuzüglich der Vergütungen an Mitglieder des Aufsichtsrats u.ä. Vgl. Coenenberg, A.G. (1994), S. 620ff.Google Scholar
  207. 234).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 36.Google Scholar
  208. 235).
    Vgl. Esser, W.-M. (1991), S. 196. Vgl. zur Neudefinition der Spielregeln des Wettbewerbs die Ausführungen in Punkt 2.3.1.1.3.Google Scholar
  209. 236).
    Vgl. Hägeli, St.W. (1992), S. 206.Google Scholar
  210. 237).
    Gegenüber der Porter’schen Wertschöpfungskette wurden in das hier verwendete Modell ökologische Aspekte integriert die Entsorgung von im Produktionsprozeß entstehenden unerwünschten Kuppelprodukten und das Recycling von Produkten und eingesetzten Materialien. Vgl. ausführlich zur Integration von ökologischen Aspekten in die Wertschöpfungsanalyse Günther, E. (1993), S. 88ff.Google Scholar
  211. 238).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 39f.Google Scholar
  212. 239).
    Vgl. Günther, E. (1993), S. 94ff. Die Porter’sche Wertschöpfungskette wurde um die ökologischen Aspekte der Entsorgung und des Recycling erweitert, da Maßnahmen zur Verminderung der Umweltbelastung stark an Bedeutung gewonnen haben. Beim Recycling können einerseits durch den Einsatz von Sekundarrohstoffen Inputfaktoren substituiert werden, andererseits kann durch eine Verminderung von Abfall, Abwasser und Abluft eine Entlastung der ökologischen Umwelt erreicht werden. Natürlich beschränken sich die ökologieorientierten Maßnahmen nicht nur auf die Wertaktivitäten der Entsorgung und des Recycling. Vielmehr sind ökologische Aspekte in die gesamte Wertschöpfungskette zu integrieren. Wie sich die einzelnen unternehmerischen Aufgabenstellungen durch die Integration ökologischer Aspekte verändern, beschreibt Günther, E. (1993) anhand eines Wertschöpfungskreises. Vgl. ebenda S. 88ff.Google Scholar
  213. 240).
    Vgl. Heinen, E. (1991a), S. 52.Google Scholar
  214. 241).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 40ff.Google Scholar
  215. 242).
    Porter, M.E. (1985), S. 33.Google Scholar
  216. 243).
    Vgl. hierzu Esser, W.-M. (1991), S. 193 und Metïert, H.Benkenstein, M. (1989), S. 786.Google Scholar
  217. 244).
    Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 90.Google Scholar
  218. 245).
    Vgl. Fischer, Th.M. (1993), S. 86 und Hägeli, St.W. (1992), S. 206f.Google Scholar
  219. 246).
    Vgl. dazu und zur Darstellung der Konzepte des Prozeß-und Schnittstellen-Managements Fischer, Th.M. (1993), S. 77ff.Google Scholar
  220. 247).
    Vgl. Meffert, H. (1989), S. 263 Fußnote 16 und derselbe (1989a), S. 399f. Herkömmliche funktions-und verrichtungsorientierte Organisationskonzepte orientieren sich vornehmlich an den einzelnen Stufen des Realgllterdurchlaufs. Sie analysieren nicht die Verknüpfungsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen.Google Scholar
  221. 248).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 41 und S. 59ff.Google Scholar
  222. 249).
    Die funktionelle Betrachtungsweise und die Vernachlässigung der Wechselwirkungen zwischen den betrieblichen Teilfunktionen hat maßgeblich Anlaß zur Kritik am Konzept des Geschäftssystems gegeben. Vgl. z.B. Kreilkamp, E. (1987), S. 195f. und Porter, M.E. (1985), S. 36.Google Scholar
  223. 250).
    Vgl. Emans, H. (1988), S.126.Google Scholar
  224. 251).
    Porter, M.E. (1985), S. 34.Google Scholar
  225. 252).
    Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 50ff. und Esser, W.-M. (1991), S. 209ff.Google Scholar
  226. 253).
    Vgl. Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 53ff..Google Scholar
  227. 254).
    Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 54.Google Scholar
  228. 255).
    Vgl. Pernicky, R. (1988), S. 140.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

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