Zusammenfassung
Im 5. Kapitel wurde versucht, in acht sog. Modulen jene Bestimmungsgrößen dauerhafter KL-Beziehungen zu untersuchen, die von der Lieferantenunternehmung durch normative Vorgaben, Potentialentwicklung, geeignete Strukturen und einem entsprechenden Management der Human Ressources beeinflußt werden können. Dabei wurde immer wieder auf die Prinzipien des Tauschs, des Netzwerks und des sozialen Systems zurückgegriffen. Die Untersuchung wurde bewußt detailorientiert auf der Mikroebene individueller Merkmale und Fähigkeiten sowie auf der Beziehungsebene interpersonaler Phänomene durchgefuihrt, um, erstens, einen möglichst weiten Bogen von den Alltagshandlungen in KL-Beziehungen zum Aggregationsniveau der Unternehmensführung zu spannen und, zweitens, der in dieser Arbeit des öfteren kritisierten populärwissenschaftlichen Oberflächlichkeit insofern entgegenzuwirken, als nicht schon bei Verhaltensrezepten oder pauschalen Führungsempfehlungen haltgemacht werden soll.
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Referenzen
“Innovationsfeindlichkeit” bezieht sich auf die Beobachtung, daß viele der neuen Konzepte und Techniken der Unternehmensfilhrung wie z.B. selbststeuernde Gruppen, Qualitätszirkel, Frühaufklärung, Unternehmenskultur usw. in einem klassischen, auf dem Primat der Planung aufbauenden Unternehmensführungsprozeß keinen systematischen Platz finden können. Vgl. hierzu auch Schreyögg (1991), S. 264.
Vgl. Schreyögg (1991), S. 257 f.; Carroll/Gillen (1987), S. 38 ff. Das Prinzip des “primacy of planning” kommt besonders deutlich bei Koontz/Weirich durch; vgl. dies. (1988), S. 58 ff.
Zur Problematik trivialer und nichttrivialer Systeme vgl. v. Foerster (1994), S. 356 ff.; v. Foerster (1992).
“(...) eine Denk- oder Handlungsweise, die an allen vorbei (...) zum erwünschten Ziel führt.” v. Glasersfeld (1992b), S. 30.
Vgl. Hinterhuber (1992a); ders. (1992b).
Zur Problematik des Zielbildungsprozesses vgl. Hauschildt (1981), S. 307 ff.; Hauschildt (1977), S. 7 7 ff.
Vgl. Kirsch (1991), S. 307 f.
Vgl. Kirsch (1991), S. 299.
Vgl. Hinterhuber (1992a), S. 59 f.
“(...) wird die Unternehmensphilosophie den “policies” übergeordnet. Beide enthalten aber “principles”, wenngleich mit unterschiedlichem Konkretisierungsgrad.” Gabele/Kretschmer (1985), S. 29. Herv. von mir.
Vgl. Kreutzer/Jugel/Wiedmann (1989), S.6.
Vgl. Frank (1992), S. 83.
Vgl. Hinterhuber (1992a), S. 60. Die Anwendung von Leitbildern ist allerdings kulturabhängig. So werden z.B. in Ostasien Leitbilder aufgrund der starken normativen konformistischen Wirkung des Konfuzianismus für entbehrlich gehalten. Vgl. o.V. (1995a).
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 5.1.3 dieser Arbeit.
Vgl. auch Kirsch (1992), S. 48.
Eine Form der rollenden Planung, bei der die Pläne in der Zeitfolge möglichst stark überlappen und bei der rekursiv auch die Vorperioden erfaßt werden. Vgl. hierzu auch Macharzina (1993), S. 344 f.
Vgl. auch Gebert (1991) und die Ausführungen in Abschnitt 5.1.6 dieser Arbeit.
Anzustreben” bedeutet die Akzeptanz, daß die Ergebnisse einer Beeinflussung der Kultur nicht deterministischer sondern probabilistischer Natur sind. Vgl. hierzu auch Sackmann (1989).
Vgl. Porter (1985), S. 16.
Vgl. Simon (1988), S. 9 f.
Vgl. Gilbert/Strebel (1985).
Vgl. Knyphausen/Ringlstetter (1991).
Goldhaar/Jelinek (1983), S. 144.
Vgl. Krappmann (1978), S. 9. Identität wird nicht als starres Selbstbild interpretiert, sondern als immer wieder neue Verknüpfung früherer Interaktionsbeteiligungen mit aktuellen Bedürfnissen und Erwartungen.
Vgl. auch Wiedmann (1992), S 7 ff.; Birkigt/Stadler (1988), S. 23 ff.
Vgl. Hinterhuber (1992), S. 261. Hier wird die Identitat mit einer Teilmenge der Unternehmenskultur gleichgesetzt.
Vgl. Kirsch (1991), S. 293.
Das phänomenologische Lebensweltkonzept von SCHUTZ wurde von HABERMAs in seine T eur iv des kommunikativen Handelns übernommen. “Kommunikativ handelnde Subjekte verständigen sich stets im Horizont einer Lebenswelt. Ihre Lebenswelt baut sich aus mehr oder weniger diffusen, stets unproblematischen Hintergrundüberzeugungen auf. Dieser lebensweltliche Hintergrund dient als Quelle für Situationsdefinitionen, die von den Beteiligten als unproblematisch vorausgesetzt werden.” Habermas (1995), S. 107.
Vgl. Herkner (1991), S. 361 ff.
Kirsch (1991), S. 294. Herv. von mir, da “identifizieren” hier im landläufigen Sinn und nicht als besondere Form der Internalisierung verwendet wird. Vgl. auch die Ausfiihrungen in Abschnitt 5.1.7 dieser Arbeit.
Vgl. Wiedmann (1992), S. 13 f; Birkigt/Stadler (1988), S. 23 ff; Lux (1988); Kreutzer/Jugel/ Wiedmann (1989.) z.B. S. 16 f.
Steuerung wird hier verstanden als das Bemühen um Verringerung einer Differenz. Zum Problem der Steuerbarkeit von sozialen Systemen vgl. z.B. Kirsch (1992), S. 346 ff; Kasper (1991), S. 46; Wimmer (1989); Luhmann (1988a), S.324 ff.; Malik (1984), S. 48 ff.
Vgl. die Ausflihrungen in Abschnitt 5.1.7 dieser Arbeit.
Aus eigener Erfahrung kann (oder noch besser: sollte) dies sogar unter Einbezienung der betriebsverfassungsrechtlichen Organe bzw. deren Mitglieder erfolgen, da diesen in vielen Fällen eine Katalysatorfunktion im betrieblichen Meinungsbildungsprozeß zukommt.
In dieser Arbeit wird eine bewußte Distanz zum Begriff der “Corporate Identity” (CI) eingenommen, da bis heute kaum darüber Einigkeit besteht, was unter CI konkret zu verstehen ist. Außerdem reicht m.E. der Identitätsbegriff in Kombination mit anderen deutschsprachigen Begriffen vollkommen aus, um einen präzisen Bezugsrahmen abzustecken.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.4.4 dieser Arbeit.
t′(...) nicht mehr und nicht weniger als die Ubereinstimmung von wort und wen, von Hatumg und Handlung.” Rolf Gerling (Gerling-Konzern) im Zusammenhang mit einer Diskussion über den Wert der Glaubwürdigkeit. zitiert nach Zürn (1994).
Vgl. Wiedmann (1992), S. 52 ff.
“Information” wird hier in einer umfassenden Weise ohne unmittelbaren EDV-Bezug verstanden.
Dem Wortspiel “Mehrdeutigkeit” kommt in diesem Funktionskreis eine hohe Bedeutung zu. “Mehrdeutige Dinge eignen sich nicht ftir präzise Kategorisierungen. (...) Mehrdeutiges ist unbestimmt, unerforschlich, ambivalent, fragwürdig und offen für vielerlei Bedeutungen.” Weick (1985), S. 248; zur Ambiguität vgl. March/Olsen (1876), S. 12.
Zu unterscheiden ist zwischen Reflexivität, einem Selektionsprozess, der sich an der Leitdifferenz des Vorher/Nachher orientiert (also z.B. Planung) und Reflexion, einem Selektionsprozeß, für den die Leitdifferenz System/Umwelt maßgeblich ist. Vgl. hierzu Luhmann (1991a), S. 610 ff.
Dieser von mir gewählte Reflexionsbegriff liegt näher am alltagssprachlichen Gebrauch als die Reflexion bei Luhmann, die auch implizite Kommunikation einschließt. Vgl. auch Kirsch (1992), S. 158.
Verstanden als Selbstbeobachtungen, die über “Gedächtnisse” irgendwelcher Art (z.B. Semantiken, Schrift, Bild, materialisierte Programme usw.) fixiert werden. Vgl. Willke (1987), S. 266.
Vgl. Schirmer (1991), S. 242 ff.
Zum Zusammenhang zwischen Differenzen, Beobachten, Information und der Problematik von Sinn vgl. Luhmann (1991a), z.B. S. 92 ff.
Was telefonische und schriftliche Kommunikation einschließt.
Die Forderung von Arndt, “marketers” (d.s. Personen mit einer “boundary role”) sollten diplomatische Fähigkeiten und Fertigkeiten erwerben, wird in diesem Zusammenhang verständlich. Vgl. ders. (1979), S. 73.
Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 4.4 dieser Arbeit.
Vgl. z.B. Hejl (1985), S.99 ff.
Vgl. Kirsch (1992), S. 230 f.
Ich füre hier den Begriff “Verarbeitungsmuster” ein, um den Zusammenhang zum Deutungsvorgang und die Selektionswirkung herauszustellen. Er entspricht etwa dem auf Tolman zurückgehenden Konstrukt der “cognitive map”, oder als Vorgang, dem “mapping” (der Rasterbildung): “(...) participants [von Organisationen; H.K.S] edit their own organizational experience into patterns of personal knowledge.” Weick/Bougon (1986), S. 106. Vgl. auch Macharzina (1993), S. 83 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.4 dieser Arbeit..
Kirsch (1992), S. 198.
Diese Konstruktionen sind eben nicht in einem positivistischen Sinn wahr oder falsch, sondern sie — “passen” oder sie “passen nicht”. Vgl. hierzu auch Probst (1987), S. 72.
Vgl. Kirsch (1992), S. 120.
In der englischsprachigenLiteratur wird häufig der Begriff des “enacting” verwendet. Vgl. z.B. Weick (1979); Daft/Weick (1984), S. 288 f.
Gemeint ist hier eher die “Spielerei” im Sinne einer “sensible foolishness” oder “playtulness”, wie sie von March/Olsen gefordert wird und nicht die Spielmetapher, wie sie von Crozier/ Friedberg in die Organisationstheorie eingefüihrt wurde. Vgl. March/ Olsen (1976), S. 69 ff; Crozier/Friedberg (1979), z.B. S. 69.
Vgl. auch Neuberger (1988), S. 77 ff.
Zu Diskontinuitäten vgl. z.B. Scholz (1987), S. 125 ff.; Macharzina (1984a), ders. (1984b).
Vgl. Wilensky (1967), S. 75 ff.
Vgl. Ansoff (1976).
Durch die Eliminierung von “middle-management”-Ebenen kann es tendenziell zu einer Substitution von Legitimationsmacht durch Expertenmacht kommen.
Zum Verhältnis von Wahrnehmungs- zu Beurteilungstypen vgl. macharzina (1984), Y6 ff.
Vgl. Wiedmann (1989), S. 305. •
Unter dem Primat der Planung darf es definitionsgemäß für nachgeordnete Funktionen Keine eigenständige Logik geben. Vgl. hierzu Schreyögg (1991), S. 264 f.
Vgl. Kirsch (1991). S. 335.
Habermas ruhrt in diesem Zusammenhang den Begriff der idealen Sprechsituation ein. Kurz zusammengefaßt sind dazu vier Bedingungen nötig: 1. Alle potentiellen Teilnehmer eines Diskurses müssen die gleiche Chance haben, kommunikative Sprechakte zu verwenden. 2. Sie müssen die gleiche Chance haben, Deutungen, Behauptungen, Empfehlungen, Rechtfertigungen usw. aufzustellen, so daß keine Vormeinung auf Dauer der Kritik entzogen wird. 3. Zum Diskurs sind nur Sprecher zugelassen, die als Handelnde gleiche Chancen haben, repräüsentative Sprechakte zu verwenden. 4. Zum Diskurs sind nur Sprecher zugelassen, die die gleichen Chancen haben, zu befehlen und sich zu widersetzen, zu erlauben und zu verbieten, Versprechen zu geben und abzunehmen usw. In tatsächlichen Situationen entsprechen die Bedingungen natürlich selten denen der idealen Sprechsituation. Außerdem fehlt ein externes Beurteilungskriterium der Sprechsituation, so daß wir nie sicher sein können, ob wir in einer gegebenen Situation einen Diskurs führen oder unter Handlungszwängen nur einen Scheindiskurs vorführen. Vgl. Reese-Schäfer (1992); Habermas (1971), S. 136 ff.; Habermas (1995). S 269 ff.
Steuerung wird im systemtheoretischen Sinn als Verringerung einer Differenz verstanden. Vgl. z.B. Luhmann (1988a), S. 324 ff.
Luhmann (1991a), S. 384.
Parsons (1976), S. 167 f.
Lévi-Strauss (1987) zitiert nach Morel (1992), S. 109.
Zur Dualität und Rekursivität von Struktur vgl. Giddens (1984.)
Vgl. Ortner (1994), S. 149 f.
Vgl. Probst (1987), S. 71.
Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 5.6.4 dieser Arbeit.
Vgl. Schmidt (1986), S. 17 f.
Wie sich das auch in den Definitionen des Firmenwerts widerspiegelt. Vgl. z.B. Diller (1992), S. 368.
Und nicht die Person wie im anthropozentrischen Paradigma. Vgl. auch die Ausfiihrungen in Abschnitt 3.2 dieser Arbeit.
“Screening” wird hier im Sinne von “Vorauswahl” oder “grobem Sieben” verwendet.
Vgl. die Ausführungen in den Abschnitten 63.1 bis 6.3.5 dieser Arbeit.
Vgl. Hinterhuber (1992a), S. 106 ff.
Dieser Bedeutung wird in der Darstellung des Beispiels in Abb. 6.4.1–1 dadurch Rechnung getragen, daß die je Beziehung geschätzten relativen kumulierten Umsätze über die nächsten 3 Jahre als größenproportionale Kreise dargestellt werden.
Man könnte dies durchaus auch mit dem “theories-in-use”-Ansatz, d.h. nach Zaltmani Lemasters/Heffring einem “inductive, inferential process of thinking about phenomena”, in Verbindung bringen. Vgl. dies. (1982), S. 113 ff.
Vgl. auch Volfruim (1993), S. 29 ff.
Vgl. die Ausfilhrungen in Abschnitt 5.7.6 dieser Arbeit.
Vgl. die Ausfülhrungen in Abschnitt 3.5.3 dieser Arbeit.
Vgl. Hinterhuber (1994).
Vgl. die Ausfilhrungen in Abschnitt 5.3 dieser Arbeit. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die Gegenüberstellung bzw. das Phänomen der Entkoppelung von System und Lebenswelt. Vgl. hierzu z.B. Habermas (1995), S. 229 ff.
Vgl. Wolfrum (1993). S. 142 ff.: Kirsch (1992). S. 139 f.
Kirsch legt besonderen Wert auf eine Ausweitung des Wissensbegriffs, der außer den kognitivinstrumentellen auch die moralisch-praktischen und ästhetisch-expressiven Inhalte umfassen soll. Dieser Gedanke wird hier nicht weiterverfolgt, da er für die vorliegende Themenstellung nicht relevant ist. Vgl. Wolfrum (1993), S. 142 f.; Kirsch (1992), S. 317.
Sie werden von Kirsch variierend Schlüssel-, System- oder Kernfähigkeiten genannt. Um eine Verwechslung mit Kernkompetenzen zu vermeiden und den Systembegriff nicht übermäßig zu beanspruchen, werden diese Begriffe hier nicht verwendet. Vgl. z.B. ders. (1991), S. 509; ders. (1992), S. 137.
Kirsch nennt die Konstrukte der “Triade” auch “Brückenkonzepte”, womit er allerdings mehr die Komolementarität von System und Lebenswelt herausstellen will. Vgl. ders. (1992), S. 137.
“Evolutionsfähig” meint die Kombination aus “evolvieren”, d.h. sich im Zeitablauf auch ohne äußere Kontrolle verändernd, und “entwicklungsfähig”, d.h. daß mangelnde Kontrollierbarkeit nicht den völligen Verzicht von Beeinflußbarkeit bedeutet. Vgl. ders. (1991), S. 471.
Hinterhuber (1994). Herv. von mir, um die wichtigsten Elemente der Definition deutlich zu machen.
Vgl. Schreyögg (1991), S. 283.
Vgl. Kirsch (1991), S. 288 ff.
Vgl. Hirschman (1974), S. 25 ff
Enge Kopplung “(...) impliziert unqualifizierte Arbeit, enge Überwachung und Kontrolle, eben Mißtrauensorganisation.” Staehle (1991), S. 328.
In der englischsprachigen Managementwelt stattdessen oft “Glass Wall Management” genannt.
Vgl. Hammer/Champy (1993); Servatius (1994); Mattes (1994).
Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster (1994).
“To own” signalisiert mehr innere Verpflichtung als “fir etwas verantwortlich sein”. Vgl. auch Eschenbach/Kunesch (1992), S. 343.
Vgl. Striening (1988), S. 164 ff.
Malik (1985), S. 212.
Ebd., S. 212. Herv. von mir.
Vgl. Irle (1963).
Ders. (1963), S. 20.
Vgl. Irle (1963), S. 71.
Vgl. v. Hayek (1969), S. 32 ff.; Malik (1986), S. 210 ff.
Vgl. Kieser (1994).
Kirsch (1992), S. 277.
Probst (1987), S. 87, Herv. im Original.
Vgl. auch Kieser (1994), S. 218 ff.
Vgl. Kieser (1994), S. 225.
Vgl. Bleicher (1992), S. 41.
Vgl. ders. (1992), S. 68.
Handlungsfähigkeit, Lernflihigkeit, Responsiveness. Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 6.4.3 dieser Arbeit.
Vgl. Koch (1988), S. 67 f.; Kirsch (1977), S. 224 f.
Vgl. Kirsch/Kutschke (1978), S. 38.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.5.2 dieser Arbeit.
Vgl. Macharzina (1993), S. 435.
Vgl. Morgan (1988), S. 32 ff.
Vgl. Habermas (1971), S. 136 ff. Habermas rückte im Laufe der Zeit von dieser (utopischen) Position ab. Vgl. Reese-Schäfer (1992). Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 63.5 dieser Arbeit.
Vgl. Klimecki/Probst/Eberl (1991), S. 142.
Vgl. Gebert/Ulrich (1991), S. 760.
Überschätzt deswegen, weil solche Zielvereinbarungen in der Praxis häufig einen extremen Voluntarismus widerspiegeln, der keine Rücksicht auf eigendynamische Prozesse oder vom Menschen einfach nicht beeinflußbare Faktoren nimmt.
Vgl. Odiorne (1967); Gebert (1992), S. 254 f.
Vgl. Hauschildt (1981), S. 315 ff.
Vgl. die Ausführungen in den Abschnitten 5.7.7 und 5.8.2 dieser Arbeit.
Vgl. Hauschildt (1981), S. 320.
Vgl. Klimecki/Probst/Eberl (1991), S. 142.
Vgl. Hersey/Blanchard (1988), S. 133 ff.; Neuberger (1988), S. 3.
Vgl. Vroom/Yetton (1976); Reber (1988), S. 351 ff.; Hentze/Brose (1990), S. 205 ff.; Macharzina (1993) 432 ff
Vgl. auch Weinberg (1992).
Natürlich werden Erlebnisse nicht vom Subjekt empfangen, sondern von ihm gemacht. Was von außen kommt, wird erst durch Verarbeitung zum Erlebnis. Vgl. Schulze (1993), S. 43 f.
Vgl. auch Cuendet (1988), S.339.
Vgl. z.B. Ulrich (1983, 1986).
Partialinklusion bedeutet nach Allport, daß ein Individuum nur mit einem Teil seiner Persönlichkeit dem System (der Organisation) verbunden sein kann, da es in aller Regel auch einer Reihe anderer Systeme angehören wird. Vgl. z.B. Kasper (1991), S. 5 f.
Vgl. Turk (1988), S. 87.
Neuberger wählt für seinen Vorschlag die Bezeichnung “symbolische Führung”. Ich halte dies für mißverständlich, weil dieser Begriff häufig mit einer “Als-ob-Führung” oder Pseudo-Führung oder sogar einer Ftührungsfassade in Verbindung gebracht wird. Vgl. auch Neuberger 1988, S. 6.
Vgl. ders. (1994), S. 244 ff.
Vgl. Neuberger (1994), S. 250.
Vgl. Wächter (1992), S. 316 ff.
Vgl. Staehle (1991), S. 337.
Vgl. Staehle (1991), S. 335 f.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.4.3 dieser Arbeit.
Eine bereits als großzügig zu bezeichnende Auslegung von Weiterbildung wäre z.B. die Summe von expliziter Weiterbildung, verstanden als Vermittlung von betriebsnotwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, und impliziter Qualüffzierung durch lernfiörderliche Gestaltung der Organisation und ihrer Elemente.
Vgl. Pawlowsky (1992), S. 198.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 6.4.4 dieser Arbeit.
Vgl. Luhmann (1989), S. 63 f.; Loose/Sydow, (1994) S. 178 ff.
Das Systemvertrauen “paßt” somit auch in die “symbolisierte Führung” des SSF-Konzepts.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 5.4.5 dieser Arbeit. Die vier vertrauensbildenden Faktoren “Übereinstimmung”, “wohlwollende Intentionen”, “Offenheit” und “Kompetenz” trugen knapp 50 Prozent zur Erklärung der Gesamtvarianz aller für die Faktorenanalyse herangezogenen Variablen bei.
Im Beispiel des Abschnitts 5.4.5 dieser Arbeit mit einem Varianzaufllärungsbeitrag von 19 Prozent.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 6.2.4 dieser Arbeit.
Dto.
Z.B. durch Zuladung von Zeichen, Nachrichtenwiederholung, Senden auf parallelen Kanälen usw.
Vgl. Luhmann (1988a), S. 174.
Vgl. Staehle (1991), S. 323.
Zum “outlearning” im Zusammenhang mit Unternehmenskooperation vgl. Hamel (1991), S. 100.
Zu entscheiden, was sinnvoll ist und was nicht, läßt “Führung” tatsächlich in die Nähe von “Kunst” rücken.
Vgl. Probst/Büchel (1994), S. 51.
Der Aufbau von Strukturredundanz ähnelt einer Diversifikationsstrategie, die ja ebenfalls auf dem Prinzip “Sicherheit durch Redundanz” beruht. Vgl. hierzu auch Staehle (1991), S. 325.
Vgl. auch die Ausfiihrungen in den Abschnitten 5.6 und 5.7 dieser Arbeit.
Luhmann (1991a), S. 499.
Vgl. Bruhn (1982), S. 138.
Vgl. Wimmer (1985), S. 233.
Vgl. Bauer (1995), S. 45.
Vgl. Stauss (1989), S. 52 ff.
Vgl. auch Riemer (1986), S. 269 ff.
Vgl. Argyris (1990), S. 21; Probst/Büchel (1994), S. 75 f.
D.h. Lernen wird zum Objekt des Lernens, um lernen zu lernen. Vgl. Bateson (1981), S. 227 ff.
Vgl. Willke (1991), S. 66.
Vgl. Bleicher (1992), S. 25 f.
Vgl. Pümpin (1989), S. 27 ff.
Vgl. v. Braun (1991).
Vgl. Backhaus/Gruner (1994).
Zeit wird als irreversibel aber variabel angenommen.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 6.43 dieser Arbeit.
Vgl. Luhmann (199la). S. 253.
Vgl. Bleicher (1992), S. 489.
D.h. die Organisation ist in der Lage, die Relationsmuster auch im zeitlichen Nacheinander je nach internen und externen Anforderungen zu ändern. Zum Problem der Temporalisierung von Kornplexität vgl. Luhmann (1978).
Eine mir bekannte Ausnahme sind die Ausfüährungen von Bleicher im Rahmen des Innovationsmanagements. Vgl. ders. (1992), S. 454 ff.
Vgl. Bleicher (1992), S. 490.
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Stahl, H.K. (1996). Die Konsequenzen für eine kundenorientierte Konzeption der strategischen Unternehmensführung. In: Zero-Migration. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 192. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05649-2_6
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