Zusammenfassung
Die herausgearbeiteten organisations-, lern- und beratungstheoretischen Erkenntnisse werden in diesem Kapitel zu einem Modell lernorientierter Unternehmensberatung zusammengeführt. Neben der Theorie fließen in die Modellbildung auch aus der Praxis vermittelte Erkenntnisse ein. Sie konnten mittels der oben beschriebenen Expertengespräche eingeholt werden. Das Modell, wie es hier vorgestellt wird, ist das Ergebnis eines iterativen Prozesses, da ein erster Modellentwurf dank der in den Interviews gewonnenen Einsichten erheblich ausgebaut werden konnte. Auf eine Besprechung dieses ersten Modellentwurfs wird hier verzichtet, weil dies zu erheblichen Wiederholungen führen würde. Er hat aber im Interviewleitfaden für die Expertengespräche seinen Niederschlag gefunden und ist dem Anhang zu entnehmen.316
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Literatur
Beraters, sein Leistungsangebot und seine Beratungsstrategie umfaßt. Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 9–17; Hafner/Reineke, Beratung und Führung, S. 31–37.
Vgl. Sommerlatte, Tom/Wedekind, Eberhard: Leistungsprozesse und Organisationsstruktur, in: Arthur D. Little (Hrsg): Management der Hochleistungsorganisation, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 25.
Vgl. Hall/Rosenthal/Wade, Reengineering, S. 86–92.
Siehe Abschnitt 2.2.4 Prozeßmodelle organisationalen Lernens.
Siehe Anhang B, Tab. A5, Frage 5.
Siehe Anhang B, Tab. A5, Frage 5.
Siehe Abschnitt 2.1.5 Organisationsentwicklung.
Vgl. Kirsch, Kommunikatives Handeln, S. 12 und 139.
Siehe Abschnitte 2.1.5 Organisationsentwicklung und 2.2.3 Formen organisationalen Lernens.
Vgl. Althaus, Unternehmensberatung, S. 63–65.
Vgl. Fleischmann, Petra: Prozeßorientierte Beratung im strategischen Management, Ludwig-Maximilians-Universität, Dissertation, München 1984, S. 122–129.
Vgl. Meffert, Unternehmensberatung, S. 193–194. Meffert und seine Mitarbeiter befragten im Frühjahr 1988 insgesamt 268 Klientenunternehmen sowie 39 Beratungsunternehmen zu verschiedenen beratungsspezifischen Aspekten (Arten, Zielen, Beurteilungskriterien etc.). Bei den Klientenunternehmen wurden 200 Unternehmen aus dem Industrie-und Dienstleistungsbereich mit Hilfe eines verkürzten Fragebogens in Zusammenarbeit mit dem EMNIDInstitut, Bielefeld, befragt. Weitere 68 überwiegend international tätige Unternehmen wurden darüber hinaus einer intensiveren Befragung unterzogen. Ziel der Untersuchung war es, den Stellenwert der Beratung für die Unternehmensführung zu ermitteln sowie unterschiedliche Einschätzungen bei Berater-und Klientenunternehmen aufzudecken. Aufgrund der Struktur und des Umfangs der Stichprobe erheben Meffert et. al keinen Anspruch auf Repräsentativität, sondern beschränken sich auf die Ableitung von Tendenzaussagen. Vgl. Meffert, Unternehmensberatung, S. 181–183.
Siehe Abschnitt 2.2.5.1 Fremdbestimmte Lemimpulse. Siehe Abschnitt 3.4.2 Partizipation.
Vgl. Wohlgemuth vertritt die Auffassung, daß die Legitimation professioneller Unternehmensberatung in Zukunft noch stärker darauf beruhen wird, daß sie dem Klienten dazu verhilft, seine Autonomie zu entfalten und nicht in ein Abhängigkeitsverhältnis zur Beratung zu geraten. Vgl. Wohlgemuth, Makrotrend, S. 153 und 154.
Siehe Anhang B, Tab. A8, Frage 13.
Vgl. Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 102; Wohlgemuth, Makrotrend, S. 171–174. Stutz versteht diesen Begriff anders, da er eine Beratungsstrategie als eine festgelegte Vorgehensweise in einem konkreten Projekt definiert. Vgl. Stutz, Management-Consulting, S. 190. Auch bei Meffert et. al ist eine etwas abweichende Begriffsbestimmung zu finden, der zufolge die Beratungsstrategie nur die Beratungsmethoden und die Berater-KlientenInteraktion umfaßt. Dem in dieser Arbeit verwendeten Strategiebegriff kommt die bei Meffert als Beratungsphilosophie bezeichnete Konzeption naher. Die Beratungsphilosophie beinhaltet diesen Autoren zufolge die generellen Zielvorstellungen und Werte des Beraters und hat deshalb eine Orientierungsfunktion, die den Verlauf des Beratungsprozesses vor-prägt. Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 9–10.
Vgl. Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 123.33e Siehe Anhang B, Tab. A6, Frage 7.
Siehe Anhang B, Tab. A14, Frage 22 und Tab. A15, Frage 24.
Vgl. Staute, Jörg: Der Consulting-Report. Vom Versagen der Manager bis zum Reibach der Berater, Frankfurt am Main/New York 1996, S. 85–90.
Anders Elfgen/Klaile und Hoffmann, die mit dem Begriff der Beratungstiefe den inhaltlichen Detaillierungsgrad der Problemlösung bezeichnen. Vgl. Elfgen/Klaile, Untemehmensberatung, S. 61; Hoffmann, Faktoren, S. 73.
Vgl. Hafner/Reineke, Beratung und Führung, S. 69 f. Erste Vorschläge für die Bewertung von Beratungsleistungen sind bei Grob und Hoffmann zu finden. Vgl. Grob, Heinz Lothar: Ein produktivitätsorientierter Ansatz zur Evaluierung von Beratungserfolgen, in: Wagner, Helmut/Reineke, Rolf-Dieter (Hrsg.): Beratung von Organisatoren. Philosophien — Konzepte — Entwicklungen, Wiesbaden 1992, S. 81–98; Hoffmann, Faktoren, S. 147–163.
Vgl. Szyperski/Klaile, Dimensionen, S. 63 sowie Abschnitt 2.3.2.1.2 Funktionelle Merkmale der Unternehmensberatung.
Vgl. Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 98; Wohlgemuth, Beratungskonzept, S. 203–204; Schütte, Unternehmensberatung, S. 32.
Vgl. Stutz, Management-Consulting, S. 91. Siehe Anhang B, Tab. A18, Frage 30.
Siehe Anhang B, Tab. A18, Frage 30. Siehe Anhang B, Tab. A16, Frage 26.
Vgl. Franke, Organisationsentwicklung, S. 177–182; Fatzer, Gerhard: Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, Rudolf (Hrsg.): Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte, Wiesbaden 1992, S. 119–120.,,Dem inhaltsorientierten Zugang (der Fachberatung, der Verf.) steht die prozeßorientierte Beratung gegenüber, die — in einer idealtypischen Weise betrachtet — darin besteht, daß nicht der Berater die Aussagen am Ende der Beobachtungen formuliert, sondern er die internen Akteure des Klientenunternehmens in geeigneter Weise in die Lage versetzt, solche Beobachtungen selbst in reflektierter Art vorzunehmen.“ Kirsch, Wegweiser, S. 385.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 84–85; Carqueville, Petra: Rollentheoretische Analyse der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, Michael (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven, Heidelberg 1991, S. 253–258 und 263; Hoffmann, Faktoren, S. 88; Schrädler, Unternehmensberatung, S. 63–69; Fleischmann, Prozeßorientierte Beratung, S. 95–97; Kubr, Milan: Management consulting. A guide to the profession, 2. Aufl., Genf 1988, S. 44–45; Wohlgemuth, Beratungskonzept, S. 132–134.
Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 63–64.
Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 57–65.
Vgl. Wohlgemuth, Beratungskonzept, S. 132–135; Kubr, Management consulting, S. 18–19; Strasser, Unternehmensberatung, S. 85.
Vgl. Hoffmann unterscheidet zwischen einer stärker direktiven Form der Prozeßberatung mit einem Prozeßpromotor und einer weniger direktiven Prozeßberatung, in der der Berater als Katalysator bzw. als Moderator auftritt. Während der Prozeßpromotor durch intensive persönliche Einschaltung den Problemlösungsprozeß vorantreibt und festgefahrene Prozesse wieder in Gang setzt, verhält sich der Katalysator/Moderator dagegen grundsätzlich passiv. Vgl. Hoffmann, Faktoren, S. 88. Carqueville hebt hervor, daß die Anbindung einer Prozeßberatung an eine inhaltliche Problemlösung erforderlich ist, und spricht daher von einem begrenzt substitutiven Zusammenhang zwischen inhaltsorientierter und prozeßorientierter Beratung. Vgl. Carqueville, Analyse, S. 264.
Vgl. Fatzer, Prozeßberatung, S. 119; Hafner/Reineke, Beratung und Führung, S. 42; Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 63–65.
Siehe Anhang B, Tab. A5, Frage 5.
Siehe Anhang B, Tab. A22, Frage 37.
Vgl. Hoffmann, Faktoren, S. 3; Schrädler, Unternehmensberatung, S. 27. Diese Entwicklung steht allerdings noch in ihren Anfängen, und Kritiker beklagen weiterhin, daß Probleme in der Zusammenarbeit von Berater und Klient sowie die klientenspezifischen Besonderheiten nicht ausreichend berücksichtigt werden. Vgl. Waltermann, Bernd: Einführung in die Problemstellung, in: Meffert, Heribert/Wagner, Helmut (Hrsg): Unternehmensberatung. Was bringt Consulting?, Dokumentationspapier Nr. 51, Münster 1988, S. 1.
Vgl. Hoffmann, Faktoren, S. 285.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 83; Schrädler, Unternehmensberatung, S. 12–13. ass Siehe Abschnitt 2.3.2.1 Merkmale der Untemehmensberatung.
Das Beratungsteam setzt sich aus den Beratern und den am Projekt direkt beteiligten Klientenmitarbeitern zusammen. Dem Beraterteam gehören dagegen nur die Berater selbst an. Zum Teambegriff siehe Abschnitt 2.1.3 Organisationsebenen.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 76.
Vgl. Heintel, Peter ! Krainz, Ewald: Beratung als Projekt. Zur Bedeutung des Projektmanagements in Beratungsprojekten, in: Wimmer, Rudolf (Hrsg.): Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte, Wiesbaden 1992, S. 133–139; Schütte, Unternehmensberatung, S. 49–51.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 139–140.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 49–51; Strasser, Unternehmensberatung, S. 72 f.
Siehe Abschnitt 3.3.3 Prozeßorientierung.
Unter Umständen kann es zu einer Zusammenarbeit interner und externer Berater kommen, sofern die Unterstützung interner Berater zur Verfügung steht. Vgl. Wohlgemuth, A. C.: Berater für Organisationsentwicklung - externe, interne oder kombinierte Integration? Überlegungen zu einen neuen Konzept in der ganzheitlichen Unternehmensberatung, in: Zeitschrift für Organisation, 54. Jg., Nr. 2, 1985, S. 81–89.
Siehe Anhang B, Tab. A22, Frage 37.
Vgl. Kirsch, Betriebswirtschaftslehre, S. 226. Wiegand spricht in diesem Zusammenhang von Wissensgemeinschaften. Er definiert diesen Systemtyp ähnlich wie Kirsch über die gemeinsamen Wissens-und Sprachformen. “Organisationale Wissensgemeinschaften werden (…) als diejenigen Konstellationen von Organisationsmitgliedern verstanden, die über äquivalentes Wissen verfügen, welches für andere Organisationsmitglieder nicht unmittelbar verständlich ist.” Wiegand, Prozesse, S. 451.
Vgl. Kirsch, Betriebswirtschaftslehre, S. 227.
Sozialisation wird hier in Anlehnung an Nonaka als ein Interaktionsprozeß verstanden, in dessen Verlauf implizites Wissen als Erfahrungswissen übertragen werden kann. Vgl. Nonaka, Dynamik Theory, S. 19.
Vgl. Kieser, Anleitung, S. 15 f. und die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.4 Kritik am Ansatz der systemischen Beratung.
Vgl. Kirsch, Kommunikatives Handeln, S. 120–123.
„Gegenüber dem Erklären ist das Verstehen mit einem Wechsel der Perspektive verbunden; der Sozialwissenschaftler beobachtet das System nicht mehr von außen, sondern ist selbst Teilnehmer der Lebenswelt, in deren Kontext er das Handeln von Akteuren verstehen will.“ Krisch, Wegweiser, S. 375. Zur Notwendigkeit einer tiefenstrukturellen Ursachenbetrachtung siehe Abschnitt 3.3.1 Ursachenorientierung.
Siehe Abschnitt 2.3.3.4 Kritik am Ansatz der systemischen Beratung.
Zu den gesetzlich festgelegten gewerkschaftlichen Unterrichtungs-und Beratungsrechten vgl. Schmidt, Nikolaus/Leis, Gunther: Unternehmensberatung. Ein Leitfaden fur die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern, in: AWV-Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V. (Hrsg.): AWV-Schrift 474, Eschborn 1990, S. 10.
Fur die Bedeutung des mittleren Management vgl. Nonaka/Takeuchi, Knowledge-creating company, S. 129.
Vgl. Szyperski/Klaile, Dimensionen, S. 68.
Siehe Anhang B, Tab. A19 Frage 31b.
Siehe Anhang B, Tab. A7, Frage 10.
Siehe Anhang B, Tab. A21, Frage 36.
Siehe Anhang B, Tab. A21, Frage 36.
Vgl. Fatzer, Prozeßberatung, S. 120–126; Wohlgemuth, Beratungskonzept, S. 133.
Siehe Abschnitt 2.2.2 Ebenen organisationalen Lernens.
Siehe Abschnitt 3.4.4 Kommunikation.
In den Expertengesprächen wurde das Kommunikationsverhalten der Klientenmitarbeiter in 4 Projekten als gut, in 7 Projekten als schlecht bewertet. Siehe Anhang B, Tab. A15. Frage 24.
Siehe Anhang B, Tab. A15, Frage 25.
Siehe Anhang B, Tab. A18, Frage 30.
Siehe Anhang B, Tab. A22, Frage 37.
Vgl. Hoffmann, Faktoren, S. 179–182; Klaile, Managementberatung, S. 145; Synonym zum Begriff der Beratungsreife werden auch die Begriffe der Beratungsmündigkeit oder der Konsultationsfähigkeit verwendet.
Vgl. Wimmer, Organisationsberatung, S. 46.
Vgl. Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 224; Steyrer, Unternehmensberatung, S. 19.
Vgl. Grün, Oskar: Geleitwort, in: Hoffmann, Werner: Faktoren erfolgreicher Beratung, Dissertation, Wiesbaden 1991, S. I.
Vgl. Hoffmann, Faktoren, S. 180–185.
Vgl. Lippitt, Ronald/Lippitt, Gordon: Beratung als Prozeß. Was Berater und ihre Kunden wissen sollten, Stuttgart 1984, S. 18–22.
Auf dieses Modell beziehen sich beispielsweise Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 63 f.; Hafner/Reineke, Beratung und Führung, S. 46 f.; Hoffmann, Faktoren, S. 59; Strasser, Unternehmensberatung, S. 94 f; Schrädler, Unternehmensberatung, S. 59–62.
Vgl. Szyperski/Klaile, Dimensionen, S. 60–65.
Ähnliche Einteilungen vgl. Wohlgemuth, Beratungskonzept, S. 169–170; Strasser, Unternehmensberatung, S. 98.
Es ist eine zunehmende Loslösung von der zeitlichen zugunsten einer sachlogischen Betrachtung des Beratungsverlaufs festzustellen. Vgl. beispielsweise Hafner/Reineke, Untemehmensführung, S. 26; Althaus, Unternehmensberatung, S. 51; Szyperski/Klaile, Dimensionen, S. 57–60; Schrädler, Unternehmensberatung, S. 59; Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 64.
Vgl. Schrädler, Unternehmensberatung, S. 56; Strasser, Unternehmensberatung, S. 99. Siehe Abschnitt 2.2.4.4
Nur in Einzelfällen kann es dazu kommen, daß im Verlauf eines laufenden Beratungsprojektes ein neues Problem durch die Berater aufgedeckt wird und die Problembeschreibung durch die Berater und den Klienten gemeinsam durchgeführt wird, wie es in einem der untersuchten Projekte der Fall war. (Frage XY).
Vgl. Argyris, Organizational Defenses, S. 37–44.
Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 30–33.
Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 33.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 64.
Vgl. Vogelsang, Universalberatung, S. 111.
Vgl. Bartling, Unternehmensberatung, S. 124.
Vgl. Schober, Irritation, S. 356.
In der Praxis werden nicht immer mehrere Beratungsangebote eingeholt. Steht die Entscheidung für eine bestimmte Beratungsgesellschaft bereits fest, so findet die Angebotsphase oft in verkürzter Form statt. Die Phase der Beraterauswahl entfällt dann ganz.
Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 38.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 67 f.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 101.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 101.
Siehe Anhang B, Tab. A10, Frage 15.
Vgl. Wohlgemuth, Makrotrend, S. 210 f.; Hoffmann, Faktoren, S. 299–300.
Siehe Abschnitt 3.4.2 Partizipation und 3.3.1 Ursachenorientierung.
Vgl. Bartling, Unternehmensberatung, S. 125.
Vgl. Hafner/Reineke, Beratung und Führung, S. 36.
Vgl. Meffert/Wagner, Unternehmensführung, S. 42–44.
Vgl. Meffert/Wagner, Unternehmensführung, S. 42–44.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 101. Naheres zu rechtlichen Aspekten des Beratungsvertrages vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 68–71.
Siehe Abschnitt 3.5 Beratungsprozeß. Eine Berücksichtigung der Vorbereitungsphase ist allerdings bei Klaile, Hoffmann und Strasser festzustellen. Vgl. Klaile, Managementberatung, S. 118–144; Hoffmann, Faktoren, 183; Strasser, Unternehmensberatung, S. 153–155.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 72–73.
Siehe Anhang B, Tab. A22, Frage 37.
Siehe Abschnitt 3.4.3 Mitarbeiterentwicklung.
Vgl. Elfgen/Klaile, Unternehmensberatung, S. 66 f.; Für die allgemeinen Grundsätze der Planung in bezug auf Beratungsprojekte (Vollständigkeit, Flexibilität, Einhaltung des Stufengesetzes und Anpassung des Beratungsplans an die Unternehmensorganisation) vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 72.
Vgl. Hafner/Reineke, Unternehmensführung, S. 35.
Vgl. Eschbach, Ausgleich, S. 95.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 74.
Siehe Anhang B, Tab. A17, Frage 28.
Siehe Anhang B, Tab. Al0, Frage 15.
Vgl. Cantin, Françoise: Organisation als geplanter organisatorischer Wandel, in: Thommen, Jean-Paul: Betriebswirtschaftslehre. Personal — Organisation — Führung. Spezielle Gebiete des Managements, Band 3, 4. Aufl., Zürich 1996, S. 211.
Siehe Anhang B, Tab. Al1, Frage 16.
Vgl. beispielsweise Kubr, Management consulting, S. 109–111.
Siehe Abschnitt 3.4.1 Projektstruktur.
Siehe Abschnitt 2.3.3.3.2 Beratungsprinzipien.
Vgl. Weick, Prozeß des Organisierens, S. 68.
Siehe Anhang B, Tab. Al2, Frage 18.
Vgl. Senge, Discipline, S. 68–113; Senge, Peter M./John D. Sterman: Systems thinking and organizational learning: Acting locally and thinking globally in the organization of the future, in: European Journal of Operational Research, 59. Jg. (1992), Heft 1, S. 143–146.
Siehe Anhang B, Tab. A14, Frage 22.
Vgl. Weick, Prozeß des Organisierens, S. 259–268.
Siehe Abschnitt 2.2.3.3 Verlernen.
Siehe Abschnitte 3.2.3 Gesteigerte Entwicklungsdynamik und 3.4.3 Mitarbeiterentwicklung.
Siehe Abschnitt 2.2.5.2 Selbstbestimmte Lernimpulse.
Vgl. Kirsch, Kommunikatives Handeln, S. 138; Pautzke, Wissensbasis, S. 54 f. und 176; Argyris/Schön, Organizational learning, S. 136–139.
Siehe Abschnitt 2.1.2 Organisation und Umfeld.
Siehe Abschnitt 2.2.3.2 Wissenstransfer.
Siehe Abschnitt 2.2.3.2 Wissenstransfer.
Vgl. Pohle, Klaus: Managementrolle: Wissensvermittler, in: Staehle, Wolfgang H. (Hrsg.): Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, Wiesbaden 1992, S. 478 f.
Vgl. Weick, Prozeß des Organisierens, S. 293–295.
Siehe Abschnitt 3.3.1 Ursachenorientierung.
Siehe Abschnitt 2.2.3.3 Verlernen. Siehe Abschnitt 2.2.3.3 Verlernen.
Siehe Abschnitt 2.2.4.2 Prozeßmodelle organisationalen Lernens nach Müller-Stewens/Pautzke und Nonaka.
Vgl. Bartling, Unternehmensberatung, S. 31; Wohlgemuth, 1983, S. 344; Bezüglich der Rolle des Beraters in dieser Phase sind unterschiedliche Standpunkte zu finden. Der hier vorgetragenen Sicht steht die Auffassung einiger Autoren gegenüber, eine klienteneigene Durchführung der Umsetzung sei vorzuziehen. Vgl. Eschbach, Ausgleich, S. 110; Szyperski/Klaile, Dimensionen, S. 65. Für eine prozeßbegleitende Betreuungsfunktion des Beratersin dieser Phase spricht sich beispielsweise Klaile aus. Vgl. Klaile, Managementberatung, S. 143.
Siehe Abschnitt 2.2.4 Prozeßmodelle organisationalen Lernens.
Vgl. Shaw, Robert S./Perkins, Dennis N.T.: Lernfähigkeit: Die Stärke des produktiven Scheiterns, in: Nadler, David A./Gerstein, Marc S./Shaw, Robert B.: Organisations-Architektur. Optimale Strukturen für Unternehmen im Wandel, Frankfurt am Main/New York 1995, S.190. In diesem Sinne argumentiert auch Weick, wenn er schreibt: „Auf der Grundlage vermiedener Tests schließen die Leute, daß in der Umwelt Zwänge und in ihrem Reaktionsrepertiore Schranken existieren.“ Weick, Prozeß des Organisierens, S. 215. Zur Bedeutung von Experimenten zur Generierung organisationaler Lernerfahrungen vgl. auch Marquardt, Learning organization, S. 71; Hedberg, Organizations, S. 18–22; Müller-Stewens/Pautzke, Führungskräfteentwicklung, S. 201–202; Steinmann/Schreyögg, Management, S. 282; Leonard-Barton, Dorothy: Wellsprings of knowledge. Building sustaining sources of innovation, Boston 1995, S. 8–15.
Vgl. Watkins/Marsick, Learning organization, S. 101–102; Senge, Discipline, S. 313–316; Senge, The leaders new work, S. 21.
Siehe Abschnitt 3.5 Beratungsprozeß, Abb. 26.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 80.
Vgl. Grimm, Analyse, 7 f. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 80–81.
Vgl. Bateson, Geist und Natur, S. 166–168 und Abschnitt 2.2.3.1 Reflexives Lernen.
Die strukturierte Zusammenfassung und Bewertung der organisationalen Lernforschung im Abschnitt 2.2 Lerntheoretischer Rahmen kann dafür eine geeignete Grundlage bilden.
Siehe Anhang B, Tab. A15, Frage 24.
Siehe Anhang B, Tab. A25, Frage 43, sowie die Ausführungen im Abschnitt 5.1 Lernorientierte Beraterqualifikation.
Siehe Anhang B, Tab. A26, Frage 45.
Vgl. Strasser, Unternehmensberatung, S. 104.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 80; Grob, Evaluierung, S. 81–98; Hoffmann, Faktoren, S. 147–163.
Zur Problematik des Nachweises der Beratungseffizienz vgl. Bartling, Unternehmensberatung, S. 220–230.
Siehe Anhang B, Tab. All, Frage 16.
Vgl. Carqueville, Analyse, S. 264.
Vgl. Schütte, Unternehmensberatung, S. 82.
Die Phase der Beratungsnachbereitung wird vielfach vernachlässigt. Das trifft beispielsweise für folgende Autoren zu: Elfgen/Klaile, Untemehmensberatung, S. 63 f.; Hafner/Reineke, Beratung und Führung, S. 46 f.; Hoffmann, Faktoren, S. 59; Strasser, Unternehmensberatung, S. 94f; Schrädler, Unternehmensberatung, S. 59–62; Szyperski/Klaile, Dimensionen, S. 60–65.
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Sommerlatte, S. (2000). Modellbildung: Grundzüge lernorientierter Unternehmensberatung. In: Lernorientierte Unternehmensberatung. ebs-Forschung, Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 29. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05644-7_3
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