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Probleme im Veränderungsprozeß

  • Niko Mohr
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 217)

Zusammenfassung

Organisatorische Strukturen lassen sich leicht auf dem Papier verändern. Wandel von Organisationen, gleich welcher Strategie und Technik, heißt jedoch auch Veränderung der Menschen, die in diesen Organisationen tätig sind. Ihre Werte, Denkmuster und Verhaltensformen, die sogenannten ‘Soft-Factors’, entscheiden letztendlich über den Erfolg oder Mißerfolg des Veränderungsprojektes und damit langfristig über die Zukunft des Unternehmens. Die Menschen tendieren aber dazu, eher an dem Status Quo festzuhalten, da er ihnen die notwendige Sicherheit gibt. Denn wird er angezweifelt oder gar aufgehoben, erwarten sie Nachteile im Hinblick auf die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse (vgl. hierzu Schertler, 1995, S. 145) und geraten in ein Stadium der Unsicherheit, welches wiederum Furcht, Angst und letztlich Widerstand gegen diese Veränderung auslöst. (vgl. auch Ansoff, 1988, S. 205 ff.) Dabei ist es gerade in der heutigen, wirtschaftlich relativ unsicheren Zeit nicht einmal zwingend erforderlich, daß eine Bedrohung — objektiv betrachtet überhaupt vorliegt. Es ist bereits ausreichend, wenn die Veränderung von den Betroffenen als eine solche aufgefaßt (vgl. Schanz, 1982, S. 331 f.) und mit Verlusten gleichgesetzt wird.

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Literatur

  1. 26.
    Böhnisch referiert in seinen Ausführungen ebenfalls über eine Reihe von Einzelaspekten und Theorien, die eine dem Individuum immanente rigide Grunddisposition erklären können. Desweiteren geht er auf kognitive und motivationale Aspekte des Verhaltens passiv Innovierender ein, bevor er das personale Anpassungsverhalten analysiert. (vgl. Böhnisch, 1979)Google Scholar
  2. 27.
    Im Gegensatz zu Instinkten und Trieben, die als angeboren oder genbedingt gelten, sind Bedürfnisse zum großen Teil erlernt. Als psychologische Ungleichgewichte bezeichnen sie ein generelles Mangelgefühl, dessen Befriedigung der Motivator menschlichen Verhaltens darstellt. Das wohl bekannteste Modell der Klassifikation bzw. Hierarchisierung von Bedürfnissen ist die Bedürfnispyramide von Maslow. Darin ordnet er die Bedürfnisse auf der Grundlage klinisch-psychologischer Erfahrungen in fünf Hauptkategorien ein. Auf der untersten Ebene befinden sich die physiologischen Grundbedürfnisse (Hunger, Durst, ...). Auf den nächsten Ebenen folgen das Sicherheitsbedürfnis, das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, das Bedürfnis nach Achtung und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. (vgl. dazu Maslow, 1981, besonders S. 62 ff.)Google Scholar
  3. 28.
    Dies ist anschaulich am Beispiel eines Orchesters darzustellen. Hier kann angenommen werden, daß jedes Mitglied des Orchesters eine positive Einstellung zum Musizieren hat. Spielt jedoch jeder das, was er will, so läuft dies einem wohlklingenden, erfolgreichen Auftritt des Orchesters zuwider. Der gemeinsame Klang entsteht erst, wenn jeder Musizierende seine persönlichen Aktivitäten entsprechend dem gemeinsamen Ziel ausrichtet.Google Scholar
  4. 29.
    Das Konstrukt des wahrgenommenen Risikos wird besonders in der Theorie des Konsumentenverhaltens diskutiert, um (i.d.R. als eine von mehreren Einflußgrößen) den Zustand eines Konsumenten zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erklären und sein Unsicherheitsverhalten beim Vergleich einzelner Marken zu erläutern. (vgl. beispielsweise Müller-Hagedorn, 1986, S. 107 ff.) Das Konstrukt geht auf Bauer zurück und wird auch im Rahmen neuer Forschungsergebnisse zum Leapfrogging-Behavior bei der Adoption neuer Technologien von Weiber/Pohl thematisiert. (vgl. Weiber/u.a., 1994, S. 94 ff.) Nach Ansicht des Verfassers sind die Situation eines Konsumenten beim Kauf einer Innovation und die der Betroffenen bei der Einführung organisatorischer Neuerungen vergleichbar. In beiden Fällen geht es darum, den ‘Kunden’ (und die Betroffenen können in diesem Fall auch als Kunden angesehen werden) von der Zweckmäßigkeit der Neuerung zu überzeugen und ihn zur Übernahme derselben zu bewegen. Besonders die Überlegungen von Cunningham sind hierbei interessant, der das wahrgenomme Risiko bei einer Kaufentscheidung mit Hilfe der beiden Komponenten Kauffolgen und Unsicherheit definiert. (Cunningham, 1967, S. 84) Zeira/Avedisian messen dem wahrgenommenen Risiko auch im Rahmen von geplanten, organisatorischen Veränderungen Bedeutung bei. Nach ihrer Ansicht ist die Bereitschaft einer Organisation zur Veränderung eine Funktion der Zufriedenheit der betroffenen Mitarbeiter mit dem Status Quo und dem wahrgenommenen Risiko, falls die Veränderung nicht durchgeführt wird. (vgl. Zeira/u.a., 1989, S. 36 f.)Google Scholar
  5. 30.
    Nun ist es nicht im Sinne des Verfassers, alle möglichen Stimuli aufzulisten und zu analysieren, die in irgendeiner Weise die drei Bereiche im Organismus ansprechen und den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen beeinflussen. An dieser Stelle soll vielmehr der Blick des Lesers auf die Bedeutung der Kommunikation im Hinblick auf eine Reduzierung von Anderungswiderstand gerichtet werden. Der interessierte Leser sei daher bezüglich anderer, möglicher Stimuli auf die im Text angegebene Literatur oder auf Staehle, 1991, S. 904 f.; Daft, 1993, S. 374 f.; Cummings/u.a., 1993, S. 148 f.; Dunham, 1984, S. 483; Lippit/u.a., 1985, S. 99 ff. verwiesen.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • Niko Mohr

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