Zusammenfassung
Für den Wirkungsgrad der Internen Revision sind drei Faktoren entscheidend:
-
(1)
Richtige Einstufung in die Unternehmenshierarchie
-
(2)
Exponierte Stellung, die sich auch im Titel des Abteilungsleiters ausdrückt
-
(3)
Einsatz qualifizierter Mitarbeiter mit der Möglichkeit, diesen — nach einer angemessenen Revisionstätigkeit — ihren Fähigkeiten entsprechende berufliche Entwicklungschancen im Unternehmen zu bieten.
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Referenzen
»Revisions-Richtlinien«, a.a.O., S. 10.
Vgl. u. a.: Lindemann, P., Die Innenrevision, in: ZfB 1957, S. 244;
Petersen, H., Gedanken zur unternehmenseigenen Revision, in: WPg 1955, S. 389; Pfeiffer, G., Aufgabengliederung und Bedeutung der Revisionsabteilung, in: DB 1954, S. 602; »Revisions-Richtlinien«, a.a.O., S. 10.
Vgl. Gerwig, E., Organisation und Führung industrieller Unternehmungen, 3. Aufl., Stuttgart-Zürich 1959, S. 57.
Siehe Ziffern 4.1.1.1 bis.3 »Untersuchungen des IIA und NICB sowie Entwidlungstendenzen« und 4.12 ff. mit den wesentlichsten Möglichkeiten der Unterstellung, dargestellt an Beispielen aus der amerikanischen Wirtschaftspraxis.
Der Aufgabenbereich des Controllers ist in US-Unternehmen verbreitet. Er ist weit gefaßt und mit dem Leiter des Rechnungswesens deutscher Gesellschaften nicht vergleichbar. Zum Aufgabengebiet des Controllers gehören in der Regel neben der Erledigung von Versicherungs- und Steuerfragen das Rechnungswesen im weitesten Sinne. Häufig sind Datenvorgabe, -erfassung und -auswertung im Controller-Bereich organisatorisch zusammengefaßt. Der Controller gehört zur Unternehmensführung. Er ist vielfach direkt dem Präsidenten unterstellt oder als »VicePresident« Mitglied des »Board of Directors«. Zu den Aufgaben des Controllers vgl. folgende Quellen: Anderson, D. R., and Schmidt, L. A., Practical Controllership, Homewood, Ill., 1961;
Cohen, J. B., and Robbins, S. M., The Financial Manager. Basic Aspects of Financial Administration, New York-Evanston-London 1966;
Donaldson, E. F., and Pfahl, J. K., Corporate Finance. Policy and Management, 2. Aufl., New York 1963;
Heckert, J. B., and Willson, J. D., Controllership. The Work of the Accounting Executive, 2. Aufl., New York 1963;
Jackson, J. H., The Comptroller — His Functions and Organization, 2. Aufl., Cambridge, Mass., 1949;
Cochran, E. B., What is a Controller?, in: JA 1955, S. 46 ff.;
Littlefield, W. J., Developments in Financial Organization 1915–1965, in: Financial Executive, Bd. 33, 1965, S. 3 ff.
In der deutschen Literatur u. a.: Auffermann, J. D., Der Controller — eine unternehmerische Persönlichkeit. Betriebsführung durch Planung und Kontrolle, Heft 51 des RKW, München 1957, S. 42 ff.;
Agthe, K., Der Controller in der Organisation amerikanischer Unternehmungen, in: ZfO 1960, S. 48 ff.
1950–1951 Survey of Internal Auditing Practices in Industry, a.a.O., S. 29/30. Das Untersuchungsergebnis liegt nur in globaler Form vor. Es wird berichtet, daß 113 Audit Departments dem Controller unterstehen, 125 Various Officers, 16 dem Ass. Controller und 16 dem Board of Directors.
Survey of Internal Auditing 1968, a.a.O., S. 13.
Internal Auditing, Studies in Business Policy, No. 111, a.a.O., S. 16.
Es wird von einer Aktiengesellschaft ausgegangen. Bei anderen Unternehmensformen ist die Unterstellung sinngemäß.
Blohm, H., Innenrevision. a.a.O., S. 42.
Internal Auditing, a.a.O., S. 15.
Der Vorstand delegiert Überwachungsfunktionen an die Interne Revision. Dadurch führt sie Leitungsfunktionen aus. Eine Leitungsfunktion kann aber nicht dem Aufsichtsrat (oder einem anderen Organ, das dem »aktiven« Leitungsorgan der Gesellschaft übergeordnet ist) unterstellt werden. In diesem Fall würde die unternehmerische Grundfunktion »Überwachung« aus dem Kompetenzbereich des Vorstandes herausgenommen. Die Verantwortung ist aber nicht teilbar. Vgl. Blohm, H., und Brenneis, F. J., Wegweiser für den Einsatz von interner und externer Revision, Berlin 1964, S. 54.
Internal Auditing, a.a.O., S. 19.
»The general auditor is responsible directly to the board of directors through the auditing committee, and has been given the authority to make audits, examinations and investigations of the financial operations and affairs of the company on his own initiative and to report to the auditing committee on such audits, examinations and investigations as may be made by him and to file copies of his reports with the chairman of the board and the president.« Internal Auditing, a.a.O., S. 18.
Internal Auditing, a.a.O., S. 14.
Internal Auditing, a.a.O., S. 13.
Siehe hierzu Abb. 19 »Stellenbeschreibung des Leiters der Internen Revision der Utha Construction & Mining Co., San Franzisko, Kalifornien/USA, Ziffer 5 »Anmerkungen«, 2. Satz.
»Chief auditors usually require a bachelor’s degree with a major in accounting. Some companies add that graduate study is desirable.« Internal Auditing, a.a.O., S. 13.
Vgl. Internal Auditing, a.a.O., S. 14. Die nachstehenden Beispiele sind diesem Studienbericht entnommen.
Siehe Abb. 19, Ziffer 4 (3).
Zu diesem Fragenkomplex führt beispielsweise der Comptroller einer amerikanischen Versicherungsgesellschaft aus: »The chief internal auditor schedules the audits that are to be performed and does not request the approval of any higher authority to commence and perform any audit.« In der Geschäftsordnung einer US-Bank wird hierzu ausgeführt: The General auditor »shall have the full authority to audit, examine and investigate any and all accounts, records and transactions of any department, individual or officer of the bank at will«. Internal Auditing, a.a.O., S. 20.
Der Comptroller eines amerikanischen Elektrounternehmens beschreibt das Tätigkeitsgebiet der Innenrevision wie folgt: »As a matter of policy the auditor has complete freedom and authority to audit any matter throughout the company and its subsidiaries. As a matter of practice there are certain exceptions. One exception is that audits are confined to United States and Canadian divisions and subsidiaries in which we hold an interest of 50 % or more.« Internal Auditing, a.a.O., S. 20.
Vgl. Pfeiffer, G., Der Funktionsträger der betriebseigenen Revision, in: DB 1954, S. 869 ff.
Gutenberg, E., Der Diplom-Kaufmann ..., a.a.O., S. 10 und 110.
Survey of Internal Auditing 1968, a.a.O., S. 31.
Vgl. Gutenberg, E., Der Diplom-Kaufmann ..., a.a.O., S. 15; Hofmann, R., Bedeutung und Aufgaben der Konzernrevision, in: DB 1970, S. 1985 ff.; Petersen, H., Gedanken ..., a.a.O., S. 391; Pfeiffer, G., Der Funktionsträger ..., a.a.O., S. 869; Zimmermann, E., Theorie ... a.a.O., S. 143 ff.
Survey of Internal Auditing 1968, a.a.O., S. 14.
Survey of Internal Auditing, a.a.O., S. 14.
Vgl. Brink/Cashin, a.a.O., S. 31/32; Gutenberg, E., Der Diplom-Kaufmann, a.a.O., S. 10 ff.; Pfeiffer, G., Der Funktionsträger der betriebseigenen Revision, a.a.O., S. 480.
»The effectiveness of the training is evident by the progress of those who have gone through it. Over three — quarters of the department finance managers in the company are ex — traveling auditors as well as a large number of general managers and corporate officers, including the Chairman of the Board, the Comptroller and the Treasurer.« Murray, E. B., Internal Audit in General Electric Company, a.a.O., S. 11.
Arrowood sagt zu den Entwicklungschancen der Revisoren: »Each of our auditors is a potential candidate for a management position. There is one thing I personally would put high in the list of what I expect of auditing, namely that it be a proving ground for developing men suitable for promotion to responsible positions outside of auditing. Incidentally, our President and Treasurer were formerly 3 M auditors.« Arrowood, H. S., The Modern Concept of InternalAuditing,a.a.O.,S.24.
Interessant ist es, rückschauend festzustellen, wie sich die Prüfer beruflich entwickeln. Der Corporate Audit Staff von General Electric, USA, bestand im Jahre 1945 aus 57 Prüfern. Von diesen Mitarbeitern haben 43 ihre gesamte berufliche Laufbahn im Konzern verbracht und sich in Führungspositionen entwickelt. So u. a. als Vice President-Finance, Vice President and Group Executive, Vice President-Employer Relations, Vice President — Management Manpower Developement, Vice President and General Manager und Comptroler. 7 Mitarbeiter sind General Manager, 15 Section Managers und 6 Staff Consultants. Die restlichen 14 Mitarbeiter haben, nachdem ihnen Führungsaufgaben bei GE übertragen wurden, später zu anderen Unternehmen gewechselt. Sie sind heute u. a. tätig als President-National Association of Manufacturers, Executive Vice President — Goodyear Tire and Rubber Company, Executive Vice President — Federated Department Stores, President — Hallicrafters, Inc., Vice President — Scott Paper Co., Vice President — Zenith Radio Co., Vice President — Fieldcrest Mills, Vice President — Amour and Co. Vice President — Consolidated Edison Co. und Vice President — Andrew Jergens Co. Siehe Druckschrift »corporate audit staff«, General Electric, USA, S. 18.
Survey of Internal Auditing 1968, a.a.O., S. 17.
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Hofmann, R. (1972). Wesentliche Faktoren für die Effizienz der Internen Revision. In: Interne Revision. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05385-9_4
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