Zusammenfassung
Die grundsätzlichen Möglichkeiten, durch Änderung der gegenseitigen Zuordnung von Lieferzeit-Teilabschnitten die Gesamtlänge der Lieferzeit zu variieren, beleuchtete bereits Abschnitt 2.1.3. Jedoch beschränkt sich das Feld denkbaren lieferzeitpolitischen Handelns keineswegs auf die Entscheidungsalternativen zwischen Reihen-, Überschneidungs- und/oder Parallelverlauf konstanter Teilzeiten. Vielmehr vermag auch die absolute Länge der einzelnen Abschnitte selbst Gegenstand bewußter Gestaltung oder Hinnahme durch das betreffende Unternehmen sein, sei es, daß eine Verkürzung dieser Teilzeiten angestrebt wird, oder daß man deren Verlängerung für absatzpolitisch sinnvoll erachtet.
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Referenzen
WILKEN, A .-J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug . . ., S. 39
WILKEN, A.-J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 39–40
WILKEN, A.-J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 40
Andere Staaten verfügen teilweise über andersartige Schranken der Vertragsfreiheit. Der Behandlung dieser Unterschiede können wir hier jedoch keinen Raum widmen.
O.V., Außenwirtschaftsgesetz und Lieferfristen, in “BddW”, Jg. 9, 1966, Nr. 49, S. 4
Derartige Reglementierungen der Lieferzeit waren allerdings auch bereits vor Inkrafttreten des Awg üblich, wie z. B. der Runderlaß Außenwirtschaft 18/53 aus dem Jahre 1953 beweist, durch den die Lieferzeiten für Importgüter auf maximal fünf Monate festgelegt wurden. Siehe dazu: Mahler,-, Erleichterung im Einfuhrverfahren (Westzonen), in “Der Betriebs-Berater”, Jg. 8, 1953, S. 304
Zitat aus § 30 Abs. 1 Satz 1 Awg
Selbst “bei der genehmigungsfreien Einfuhr bedarf (jedoch) die Vereinbarung oder Inanspruchnahme einer Lieferfrist der Genehmigung, wenn (1) die für den Bezug der Ware aus dem betreffenden Einkaufsland handelsübliche Lieferfrist, (2) eine Lieferfrist von vierundzwanzig Monaten nach Vertragsschluß oder (3) eine Lieferfrist, die in der Einfuhrliste für den Bezug einzelner Waren vorgesehen ist, überschritten wird.” Siehe § 22 der 20. Verordnung zur Durchführung des Außenwirtschaftsgesetzes (Außenwirtschaftsverordnung — Awv) in der Fassung vom 20. Dez. 1966, abgedruckt bei: LANGEN, E., Außenwirtschaftsgesetz — Kommentar, Loseblattsammlung, München 1968, Stand vom 7. Nov. 1968
Siehe § 10 Abs. 1 Agb-Gesetz, abgedruckt bei: ULMER, P.; BRANDNER, H. E.; HENSEN, H.-D., Agb-Gesetz. Kommentar zur Regelung des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, 2. Aufl., Köln 1977, S. 3 und S. 192
Siehe § 10 Abs. 2 Agb-Gesetz
Siehe § 11 Abs. 1 Agb-Gesetz
In Anwendung von § 139 Bgb ist ein Lieferungsgeschäft als gültig zu betrachten, wenn anzunehmen ist, daß es auch ohne den nichtigen Teil, in diesem Falle also ohne die rechtsunwirksame Lieferzeit-Vereinbarung, vorgenommen sein würde. Zwar bestreitet A.-J. WILIKEN (Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 41) die Anwendbarkeit des § 139 Bgb auf diesen Fall (zu Unrecht, wie wir meinen), doch kommt auch er bei gleichem Sachverhalt zu dem Schluß, daß hier “an die Stelle der nichtigen Bestimmungen die dispositive gesetzliche Regelung tritt und der Vertrag mit den übrigen Bedingungen aufrecht erhalten wird”.
Eine vergleichbare Funktion als juristische Lückenfüller tragen in den U.S.A. die Bestimmungen des “Uniform Sales Act” von 1906, revidiert im Jahre 1943, wobei allerdings die Ansichten darüber auseinandergehen, ob “der Uniform Sales Act die Grundlage für Verkaufsbedingungen bildet und Erweiterungen oder Änderungen möglich sind”, oder ob “die geschriebenen Bedingungen das grundlegende Dokument darstellen und der Uniform Sales Act zusätzlich gilt und anwendbar ist, wenn der geschriebene Kontrakt unvollständig oder widersprechend ist”. Siehe OVELGÖNNE, H., Vereinheitlichung von Einkaufsund Verkaufsbedingungen, in “Die”, Jg. 10, 1963, S. 12
§ 358 Hgb lautet: “Bei Handelsgeschäften kann die Leistung nur während der gewöhnlichen Geschäftszeit bewirkt und gefordert werden.”
Becker-Bender,-, Fristen, in “Der Betriebs-Berater”, Jg. 8, 1953, S. 963
§ 271 Bgb lautet: “(1) Ist eine Zeit füir die Leistung weder bestimmt noch aus den Umständen zu entnehmen, so kann der Gläubiger die Leistung sofort verlangen, der Schuldner sie sofort bewirken. (2) Ist eine Zeit bestimmt, so Ist im Zweifel anzunehmen, daß der Gläubiger die Leistung nicht vor dieser Zeit verlangen, der Schuldner aber sie vorher bewirken kann.”
Nach A.-J. WILKEN (Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 5–6) “kommt der Schuldner gemäß § 285 Bgb nicht in Verzug, wenn und solange er die Verzögerung der Leistung nicht zu vertreten hat. Was er zu vertreten hat, ergibt sich aus den §§ 276 und 279 Bgb. Vor allem vorübergehende Leistungshindernisse tatsächlicher (z. B. Krieg, Streik, Transportschwierigkeiten, Ausbleiben der erforderlichen Mitwirkung des Gläubigers) oder rechtlicher (z. B. Einfuhr- und Ausfuhrbeschränkungen) Art und entschuldbarer Irrtum (wie Irrtum über Bestehen der Schuld oder den Leistungstermin) können die Verantwortlichkeit des Schuldners ausschließen, wenn sie sich auf die Verzögerung der Leistungen beziehen. Schließlich tritt die Verzugshaftung nicht ein, wenn dem Schuldner ein Leistungsverweigerungsrecht zur Seite steht.” Als “Verzug des Schuldners” definiert A.-J. WILKEN dabei (S. 3) “die obligationswidrige Verzögerung der Leistung aus einem von ihm zu vertretenden Grunde. Im Gegensatz zur Unmöglichkeit berührt der Verzug nur den Leistungszeitpunkt. Die Leistung darf deshalb nicht endgültig unmöglich, sondern muß noch nachholbar sein.”
Gemäß § 326 Abs. 2 Bgb entfällt die Verpflichtung zur Fristsetzung, sofern die Erfüllung des Vertrages infolge des ursprünglichen Verzugs (der Überschreitung des Leistungstermins) für die leistungsempfangende Vertragspartei nicht mehr von Interesse ist.
Zum Begriff “Lieferperiode” siehe Seite 26–27.
Unsere Informationen dazu beziehen wir im wesentlichen aus drei Quellen: Zum einen stützen wir uns auf den Inhalt der Monographie von A.-J. WILKEN (Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ...), dem als Grundlage “nahezu eintausend Allgemeine Geschäftsbedingungen aus Industrie, Handel und Gewerbe” (s. S. 2) dienten, sowie zum anderen auf Unterlagen, die uns selbst von befragten Verbänden und Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden. Ferner werteten wir einen Teil der Sammlung Allgemeiner Geschäftsbedingungen des Instituts für Rechtstatsachenforschung der Universität Würzburg (auf die sich auch A.-J. WILKEN teilweise bezieht) aus und untersuchten darüiberhinaus einige Leistungsbedingungen privater und öffentlicher Dienstleistungsunternehmen. Dazu gehörten zum Beispiel die Kraftverkehrsord nung (Kvo) und die Eisenbahnverkehrsordnung (Evo), die allerdings beide im streng juristischen Sinne nicht zu den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zählen.
“Es gehört zum Wesen des ... Rahmenvertrages, daß sich bei Vertragsabschluß Vorbehalte hinsichtlich mindestens einer der Vertragspunkte (Menge, Qualität, Lieferzeit, Preis) ergeben.” Siehe SEEBACH, G., Langfristige Lieferverträge in der Industrie, Diss. Erlangen-Nürnberg 1963, S. 24. Vgl. dazu auch: SEHLEN, G.v., Der Rahmenvertrag, ein neuzeitliches Mittel für die Beschaffung von Stoffen, in “Die Bundesbahn”, Jg. 44, 1970, S. 963–967
SEEBACH, G., Langfristige Lieferverträge ..., S. 25
Zu unterschieden sind davon Abrufaufträge, deren Einzelliefertermine bereits bei Vertragsabschluß fixiert werden, und die vorsehen, daß bei Abruf die Menge, die Qualität und/oder der Preis zu spezifizieren sind. Zu ihnen gehören die sog. Sukzessivlieferungsverträge, die “als Abart des Kaufs auf Abruf” (SEEBACH, G., Langfristige Lieferverträge ..., S. 24–25) gelten können. Zu Begriff und Wesen des Abrufvertrages siehe auch: BOSSE,-, Abrufverträge für Ersatzstücke — ein Mittel zur Rationalisierung im Beschaffungsdienst, in “Die Bundesbahn”, Jg. 32, 1958, S. 92–94
... der zumeist in vierteljährlichem Rhythmus erfolgt.
Diese Entwicklung ist im Verhältnis zwischen den Automobilproduzenten und ihren Stahllieferanten in der Tat zu beobachten.
Langfristig jedoch scheint sich zumindest auf diesem Markt die Tendenz abzuzeichnen, vom gleichbleibenden Abrufrhythmus abzukommen, da im Zeichen eines sich verstärkenden Käufermarktes die Automobilproduzenten zunehmend den Wunsch durchsetzen können, auf die bindende Vereinbarung von Abrufterminen zu verzichten und stattdessen die benötigte Ware erst unmittelbar vor Gebrauchstermin anzufordern. Damit nähert sich der Charakter der auf diesen Märkten getätigten Abschlüsse dem Wesen der Rahmenlieferungsverträge in vergleichbaren amerikanischen Märkten, durch die dem Nachfrager ein hohes Maß zeitlicher Dispositionsfreiheit gewährt wird. Allerdings leistet diese Tendenz einer Entwicklung Vorschub, an deren Ende die Lieferanten der Automobilindustrie nicht mehr gewillt sein werden, Rahmenverträge von einem Jahr Laufzeit und länger zu akzeptieren, sondern nur noch zum Abschluß dreivierteljähriger, halbjähriger oder noch kürzerer Rahmenvereinbarungen bereit sind, wie dies in den U.S.A. bereits vielfach der Fall ist.
Zwischen diesen beiden Grundtypen existieren verschiedenartigste Mischformen.
Vgl. dazu unsere Ausführungen in Abschnitt 4.1.1. (“Die zeitliche Dispositionsschwelle”).
Dieses Motiv liegt insbesondere den von Unternehmen der deutschen Automobilindustrie im Falle der Güterbeschaffung oftmals vergebenen “Quotaaufträgen” zugrunde.
PFEIFFER, W., Absatzpolitik ..., S. 99. W. PFEIFFER belegt seine Überzeugung mit Beispielen der Beschaffung neuartigen Fluggeräts durch Luftverkehrsgesellschaften und der langfristigen Belegung von Fertigungskapazitäten monopolistischer Zulieferanten durch Unternehmen der Automobilindustrie.
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 64
O.V., Kaufvertragsklausel “Lieferung so schnell wie möglich”, in “Der Betriebs-Berater”, Jg. 9, 1954, S. 116
WWILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 66
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 67
Dies gilt für Fälle, in denen die Beschaffungszeit den lieferzeitbestimmenden Engpaßfaktor bildet.
Die Bedeutung dieses zweiten Falles wurde uns mit Deutlichkeit von dem befragten Vertreter der National Valve and Manufacturing Company, Pittsburgh/Pa., vor Augen geführt. Dieses Unternehmen, das vorwiegend Rohrleitungen für den Einbau in Kraftwerksanlagen fertigt, steht ebenso wie seine Konkurrenten insbesondere bei der Bewältigung von Aufträgen für Kernkraftwerke stets erneut vor der Aufgabe, entsprechend den wachsenden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Sicherheit derartiger Anlagen neue “technologische Problemlösungen” anzubieten. Der Zeitbedarf für die Bewältigung eines solchen Problems ist jedoch kaum im voraus exakt bestimmbar. Deshalb lehnt man es in dieser Branche grundsätzlich ab, auf Tage oder auf Wochen bezogene Liefertermin-Zusagen zu geben. Man findet sich vielmehr lediglich dazu bereit, sich auf größere Abschnitte, wie z. B. auf Monate oder auf Jahresquartale, festzulegen. Diese Zusagen tragen darüiberhinaus in der Regel nur unverbindlichen Charakter. Vgl. dazu auch: O. V., Der mühsame Weg eines Kernkraftwerks, in “Faz”, 1976, Nr. 248, S. 15
Vgl. hierzu insb.: Arbeitskreis “Marketing In Der InvestitionsgÜTer-Industrie” Der Schmalenbach-Gesellschaft, System Selling, in “ZfbF”, Jg. 27, 1975, S. 766–767
Vereinzelt kann man einen direkten Zusammenhang besonderer Art zwischen der Form der Termin-Festlegung und dem Qualitätsniveau gefertigter Waren feststellen. So läßt sich mitunter beobachten, daß Unternehmen, deren Produkte gemäß der getroffenen Lieferzeit-Vereinbarung innerhalb einer reichlich bemessenen Zeitperiode auszuliefern sind, dazu neigen, ihren Auftragsbestand zunächst gemächlich, bei aufkommendem Zeitdruck gegen Ende des Lieferzeitraums hingegen mit um so größerer Intensität abzubauen. Diese wegen Terminnot übersteigerte Arbeitsintensität bewirkt dann nicht selten eine erhebliche Qualitätsminderung der Erzeugnisse. Zudem kann eine solche Arbeitsweise zu liquiditätspolitisch unerwünschten Konsequenzen führen, denn bei Gültigkeit der Vertragsklausel “Zahlung bei Lieferung” ergibt sich aus einem derartigen Auftragsbewältigunngsrhythmus gegen Ende der jeweiligen Periode eine erhebliche Konzentration von Zahlungseingängen, während in der Zeit davor nur spärliche Zahlungen eintreffen.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur “einsatzsynchronen Anlieferung” bei: Grochla, E., Grundlagen der Materialwirtschaft, 2. Aufl., Wiesbaden 1973, S. 25–26; oder zur “fertigungssynchronen Beschaffung” bei: FÄSsler, K.; Kupsch, P. U., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft . . ., S. 226
Zur “ökonomischen Relevanz” solcher Zeitspannen siehe Fußnote 1 auf Seite 18.
“Erfahrungsgemäß lassen sich (beispielsweise) Fristen für die Erteilung von Genehmigungen insbesondere behördlicher Art ... nur schwer vorausberechnen.” WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 43
So z. B. die Übergabe von Konstruktionsplänen bereits während der noch laufenden Vertragsverhandlungen.
Auszug aus den Allgemeinen Bedingungen für Lieferung von Maschinen für Inlandsgeschäfte, zusammengestellt vom Verein Deutscher MaschinenbauAnstalten e.V. (Vdma), Frankfurt/M. 1971
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 88
Es wird vom Fall der Übernahme des Transports durch unternehmenseigene Verkehrsmittel abgesehen.
Anstelle einer Vereinbarung, die den Lieferzeit-Endpunkt an den Ausgang der Ware aus dem Unternehmensbereich des Lieferanten knüpft, findet man auch Bestimmungen, die als Liefertermin den Augenblick der Warenübergabe an eine vom Lieferanten beauftragte Spedition oder an ein anderes Transportunternehmen festlegen.
in der Regel auf das beauftragte Transportunternehmen.
Vgl. dazu unsere Abgrenzung der Begriffe Lieferzeit und Vertriebszeit auf den Seiten 25–26
Der Inhalt des Begriffes “Lieferwert” geht aus den Vorschriften des § 89 Abs. 1 Evo hervor: “Der Absender kann den Wert, den er der fristgemäßen Lieferung des unversehrten Gutes ... beimißt Lieferwert (Interesse an der Lieferung) — im Frachtbrief angeben.”
Siehe hierzu insb.: GOLTERMANN, E.; KRIEN, E., Eisenbahnverkehrsordnung vom 8. September 1938 nebst Ausführungsbestimmungen in den neuesten Fassungen, Loseblattsammlung, 3. Aufl., Berlin 1961, einschl. 1.–23. Ergänzungslieferung, Stand Juli 1971
Internationales Übereinkommen über den Eisenbahnfrachtverkehr vom 1. Januar 1965
Eine gleichartige Regelung beinhaltet Artikel 26 des Übereinkommens über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßengüterverkehr (Cmr) vom 28. Dezember 1961 in Verbindung mit Artikel 19 und Artikel 23 Cmr.
§ 74 Abs. 6 Evo bietet die Möglichkeit, statt des Übergabetermins beim Empfänger den Zeitpunkt der Ankunft der Ware am Zielbahnhof als Lieferzeit-Ende zu bestimmen. In diesem Falle übernimmt das nachfragende Unternehmen das Risiko der rechtzeitigen Überführung der Ware vom Ankunftsplatz des Zielortes zum eigenen Betrieb; der Lieferant haftet also hier lediglich für einen Teil der Vertriebszeit seiner Produkte. Im privatrechtlichen Sinne handelt es sich um eine Kombination von Bringschuld und Holschuld.
Von der “Frist für die Fertigstellung” spricht z. B. § 20 der Allgemeinen Liefer- und Montagebedingungen für den Import und Export von Maschinen und Anlagen, veranlaßt und empfohlen von der Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen für Europa, Genf 1957.
Diese Aussage gilt selbstverständlich nur für diejenigen Unternehmen, die über beide Arten von Geschäftsbedingungen verfügen.
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 58
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 48
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 48–49. An gleicher Stelle heißt es ferner: “Wann eine wesentliche Abweichung vorliegt, ergibt sich aus den die betreffenden Geschäfte normalerweise begleitenden Umständen, sowie aus der Anschauung der an solchen Vertragsabschlüissen üiblicherweise beteiligten Wirtschaftskreise.”
Nicht selten konnten wir den Eindruck gewinnen, daß mit wachsendem Bestimmungsgrad der Liefertermin-Vereinbarung die Bereitschaft der Lieferanten sinkt, ihren Zusagen verbindlichen Charakter zu geben.
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 148
Drastisches Beispiel einer solchen, den Lieferanten einseitig bevorzugenden Regelung bietet § 6 der Einheitsbedingungen der Bekleidungsindustrie in der Fassung vom 1. Juli 1968: “Nach Ablauf der Lieferungsfrist wird ohne Erklärung eine Nachlieferungsfrist von der Dauer der Lieferungsfrist, längstens jedoch von 18 Tagen in Lauf gesetzt. ... Fixgeschäfte werden nicht getätigt. Will der Käufer Schadenersatz wegen Nichterfüllung beanspruchen oder vom Vertrage zurücktreten, so muß er dem Verkäufer eine Nachlieferungsfrist von 4 Wochen setzen mit der Androhung, daß er nach Ablauf der Frist die Erfüllung ablehne. ... Für versandfertige Lagerware beträgt die Nachlieferungsfrist längstens 5 Tage. ... Vor Ablauf der Nachlieferungsfrist sind Ansprüche des Käufers wegen verspäteter Lieferung ausgeschlossen.”
Auszug aus den Allgemeinen Lieferbedingungen für Erzeugnisse und Leistungen der Elektroindustrie, zusammengestellt vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e. V. (Zvei), ohne Jahresangabe.
Allerdings ist strittig, ob diese Vertragsklauseln den Lieferanten lediglich berechtigen, bei Verzug des eigenen Vorlieferanten die seinem Kunden zugesagte Lieferzeit angemessen zu verlängern, oder ob sie ihn in solchen Fällen ganz von seiner Lieferpflicht befreien. Vgl. dazu: Heynen, P., Die Klausel “richtige und rechtzeitige Selbstbelieferung vorbehalten”, in “Recht der internationalen Wirtschaft”, Jg. 2, 1956, S. 81–83, sowie O. V., Selbstbelieferungsklausel. Nachweis des kongruenten Deckungsgeschäfts, in “Der Betrieb”, Jg. 21, 1968, S. 702. Die Lieferpflicht bleibt auf jeden Fall bestehen, sofern der Selbstbelieferungsvorbehalt ausdrücklich auf die Lieferzeit beschränkt wurde. Vgl. O. V., Beschränkung des Selbstbelieferungsvor behaltes auf Lieferzeit, in “Der Betriebs-Berater”, Jg. 12, 1957, S. 416417
WILKEN, A. -J., Der Lieferungs- und Zahlungsverzug ..., S. 139
Anstelle des Begriffes “Schadensersatz” hat sich allerdings in solchen Vorschriften der Begriff “Verzugsentschädigung” durchgesetzt. Ein Beispiel solcher Pauschalierung von Ansprüchen wegen Lieferverzugs bietet § Iv Abs. 4 der Allgemeinen Bedingungen für Lieferung von Maschinen für Inlandgeschäfte, zusammengestellt vom Verein Deutscher Maschinenbau-Anstalten e. V. (Vdma), Frankfurt/M., 1971: “Wenn dem Besteller wegen einer Verzögerung, die infolge ... Verschuldens des Lieferers entstanden ist, Schaden erwächst, so ist er unter Ausschluß weiterer Ansprüche berechtigt, eine Verzugsentschädigung zu fordern. Sie beträgt für jede volle Woche der Verspätung 1/2 v. H., im ganzen aber höchstens 5 v. H. vom Werte desjenigen Teiles der Gesamtlieferung, der infolge der Verspätung nicht rechtzeitig oder nicht zweckdienlich benutzt werden kann.”
Vgl. hierzu sowie allgemein zur Frage der rechtsgeschäftlichen Gültigkeit miteinander inhaltlich kollidierender Allgemeiner Verkaufs- und Allgemeiner Einkaufsbedingungen: Ulmer, P.; Brandner, H. E.; Hensen, H.-D., Agb-Gesetz ..., S. 83–88
... weil sein Bemühen dem Ziel gilt, zeitliche Dispositionsreserven zu schaffen und/oder lieferzeitbezogene Vertragsrisiken zu mildern oder abzuwälzen, wie innerhalb der vorangegangenen Abschnitte ausgeführt wurde.
Bemerkenswerterweise antworteten die meisten der im Rahmen unserer Unternehmensbefragungen interviewten Gesprächspartner bei Anspielung auf die Tatsache der widersprüchlichen Lieferzeit-Regelungen zwischen den Allgemeinen Geschäftsbedingungen spontan, daß dieses Problem im wesentlichen eine Machtfrage darstelle, wobei sich Repräsentanten marktmächtiger Unternehmen zumeist unumwunden auf die generelle Gültigkeit der eigenen Bedingungen beriefen, während Vertreter von Unternehmen in offensichtlich schwächerer Position zugestanden, in Zweifelsfällen die Bedingungen der stärkeren Vertragspartei anzuerkennen, um überhaupt eine Geschäftsverbindung zu schaffen oder zu erhalten. Zur wettbewerbsrechtlichen Problematik dieser Zusammenhänge siehe: Monopolkommission, Sondergutachten 7: Mißbräuche der Nachfragemacht und Möglichkeiten zu ihrer Kontrolle im Rahmen des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen, Baden-Baden 1977
Allgemein zur absatzpolitischen Relevanz der Marktmacht siehe zum Beispiel: Arndt, H., Das ökonomische Phänomen der Nachfragemacht (und Angebotsmacht), in “Modernes Marketing — Moderner Handel”, Karl Christian Behrens zum 65. Geburtstag, hrsg. v. J. Bidlingmaier, Wiesbaden 1972, S. 41–48; Steffenhagen, H., Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 1975, insb. S. 97–118; oder Marx, G.-R., Marketing und Marktmacht, Zürich 1976
Zum Inhalt des Begriffes “Marktkonstellation” siehe: Behrends, Ch., Zur Methode betriebswirtschaftlicher Untersuchungen der Marktkonstellation, in “Distributionswirtschaft”, Festgabe zum 75. Geburtstag von Rudolf Seyffert, hrsg. v. E. Sundhoff, Köln und Opladen 1968, S. 247–266
Wenn es auch unüblich ist, Begriffe wie “Interesse am Vertragsgegenstand”, “Fristigkeit der Geschäftsbeziehungen”, “persönliche Bindungen” oder “ökonomische Vernunft” in den Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Abhandlungen zu stellen, so scheinen bestimmte Verhaltensformen wirtschaftlich handelnder Personen doch gerade auf diesen, vorwiegend psychologisch determinierten Kategorien zu basieren, unabhängig davon, ob die Gewichte und Ausprägungen dieser Kategorien im Einzelfalle eindeutig faßbar sind.
Ein solches Verhalten war bis in die vergangenen Jahre hinein typisch für die Unternehmen der deutschen Automobilproduktion gegenüber den Händlern ihrer Produkte.
Zu welchen Vertragsbedingungen sich deshalb beispielsweise Unternehmen des Bekleidungshandels bereitfinden müssen, zeigen die auf Seite 85 in Fußnote 3 wiedergegebenen Auszüge aus den Einheitsbedingungen der Bekleidungsindustrie. Zur einseitigen Begünstigung des Lieferanten bei Anwendung dieser Einheitsbedingungen siehe auch bereits: O. V., Einzelhandel und Lieferfristen, in “Textil-Zeitung”, Jg. 27, 1950, Nr. 17, S. 11
Es erstaunte uns, diesem Argument der Präferenzierung einzelner Lieferanten aufgrund im Zeitablauf gewachsenen persönlichen Vertrauens und persönlicher Bindung stets erneut zu begegnen, selbst dort, wo die herrschende Marktkonstellation eine besonders starke Stellung und damit eine ausgeprägte Verhaltensautonomie des betreffenden Nachfragers vermuten ließ. Allerdings trafen wir auf dieses Argument bei deutschen Unternehmen öfter als bei amerikanischen. Dies scheint unter anderem auch auf mentalitätsbedingte Verhaltensunterschiede und voneinander abweichende Wertungen der Begriffe “Lieferantenverbundenheit”, “Geschäftstreue” u.ä. zurückführbar zu sein. Dem konnten wir jedoch nicht weiter nachgehen.
Dies gilt ebenfalls in besonderem Maße für den Bereich des Automobilbaus, und zwar insb. für das Verhältnis zwischen den Automobilproduzenten auf der einen und deren Zulieferanten auf der anderen Seite. Ähnliche Vorgänge lassen sich jedoch auch in anderen Branchen mit monopolistischer oder ausgeprägt oligopolistischer Nachfragestruktur feststellen, wie etwa auf verschiedenen Märkten des Elektrogerätebaus. Siehe hierzu auch: Monopolkommission, Sondergutachten 7: Mißbräuche der Nachfragemacht . . ., insb. S. 68–85
Ein derartiges Abkommen könnte man mit der etwas skurril anmutenden Bezeichnung “generelle Individualvereinbarung” belegen.
Wir bezeichnen die Überbrückung divergierender Lieferzeit-Vorstellungen der Vertragsparteien durch “überlange Lieferzeit-Angebote” oder durch “unterlange Lieferzeit- Forderungen” insbesondere deshalb als “versteckte Mechanismen”, weil derartige Vorgänge einerseits für Außenstehende nur schwer erkennbar sind, zum anderen jedoch auch deshalb, weil der in Vertragsverhandllungen stehende Käufer oftmals die “Überlänge” des Lieferzeit-Angebots der Gegenseite nicht wahrnimmt, wie es auch dem Verkäufer schwer fallen mag, eine “unterlange Lieferzeit- Forderung” des Nachfragers als solche zu erkennen.
Vom Fall des “überlangen Lieferzeit-Angebots” ist begrifflich das “unterlange Lieferzeit-Angebot” zu trennen, bei dem ein Anbieter Produkte zu kürzeren Lieferzeiten offeriert, als er selbst glaubt, für die Fertigstellung und Lieferung dieser Erzeugnisse zu benötigen. Von der “unterlangen Lieferzeit-Forderung” ist die “überlange Lieferzeit-Forderung” zu unterscheiden, bei der im Falle der Beschaffung von Gütern Liefertermine nachgefragt werden, die zeitlich den geplanten Güterverwendungsterminen nachfolgen. Dieser letzte Fall allerdings ist zwar theoretisch denkbar, praktisch jedoch irrelevant.
Diese allgemeine Definition des Begriffes “Auftragsbestand” ist entnommen aus: Gericke, H., Der Auftragsbestand im Industrieunternehmen, Zürich 1970, S. 18
Ein anderes Ziel verfolgt W. ROTH (Lieferfristenanalyse des Auftragsbestandes — Informationen zur Fertigungs- und Absatzplanung, in “Rationalisierung”, Jg. 18, 1967, S. 62–65), der mithilfe der “Lieferfristenanalyse des Auftragsbestandes” eine “mittlere gewüünschte Lieferfrist” herausarbeiten will, die angeben soll, “wie lange im voraus der Markt im Durchschnitt bereit ist, sich mit Aufträgen festzulegen”, und wie lange “eine Umsatzeinheit des Auftragsbestandes im Durchschnitt braucht, um aus einem Auftragswert nach den Wünschen des Kunden zu effektivem Umsatz zu werden” (S. 63), d.h. er versucht, durch Auswertung des Auftragsbestandes einen Durchschnittswert zur Kennzeichnung der mittleren Lieferzeit-Elastizität der Nachfrager zu gewinnen. Ferner bemüht sich W. ROTH, durch Ermittlung eines “durchschnittlichen monatlichen Auftragsbestandes” unter Einbeziehung der mittleren gewünschten Lieferfrist Anregungen zur Verbindung von unternehmerischer Absatzplanung und Fertigungsplanung zu geben.
ROTH, W., Lieferfristenanalyse ..., S. 63
An anderer Stelle haben wir unter besonderer Ausrichtung an den Belangen von Mittel- und Kleinbetrieben des produzierenden Gewerbes einen eigenen Versuch unternommen, die Prinzipien und die Vorgehensweise einer praktikablen lieferzeitbezogenen Auftragsbestandsanalyse niederzulegen. Siehe dazu: Wagner, G.R., Die Lieferzeit als Mittel kundennaher Geschäftspolitik, Broschüire Nr. 548 des Arbeitskreises “Mittel- und Kleinbetriebe” im Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e. V. (Rkw), Frankfurt a. M. 1977, S. 5–9
Zwar erschiene der Begriff “Auftragsbestandsreichweite” oder “Reichweite des Auftragsbestandes” treffender. Jedoch verzichten wir hier auf dessen Verwendung, da sich der verkürzte Terminus insbesondere im praktischen Sprachgebrauch bereits durchgesetzt zu haben scheint. Aus dem gleichen Grunde werden wir an späterer Stelle (Abschnitt 3.4.1.) auch die Begriffe “Lagerbestandsreichweite”, “Reichweite des Lagerbestandes” und “Lagerreichweite” als Synonyma verwenden.
Anstelle des Begriffes Auftragsreichweite spricht H. Gericke (Der Auftragsbestand, S. 28) vom “Arbeitszeitvorrat” eines Industriebetriebes, der gebildet wird durch “die Zeitdauer, welche die von ihm noch zu erbringenden Arbeitsleistungen zur Erfüllung der in einem bestimmten Zeitpunkt bestehenden Verpflichtungen zu Warenlieferungen an Kunden benötigen”; vereinfachend verwendet er an gleicher Stelle auch die Bezeichnung “Dauer der gesicherten Beschäftigung”. Aus anderer Quelle (O.V., Hohe Kapazitätsauslastung bei kleinen Auftragspolstern, in “Ifo-Schnelldienst”, Jg. 15, 1962, Nr. 39, S. 9) stammt die Bezeichnung “durch Auftragsbestände gesicherte Produktionsdauer”. E . R. Baumgart (Zur Brauchbarkeit der amtlichen Statistik des Auftragseingangs als Indikator für die Veränderung der Auftragsbestände in der verarbeitenden Industrie, in “Vierteljahreshefte zur Wirtschaftsforschung”, 1965, S. 222) fordert, durch Bildung des Quotienten aus Auftragsbestand und Wert der durchschnittlichen Monatsproduktion gesamtwirtschaftliche “Reichweiten des Auftragspolsters” zu errechnen, in denen dann die “Reserve an Produktionsdauer in Monaten” zum Ausdruck komme. Allen diesen Ansäitzen Ist das Bemühen gemeinsam, das Volumen etnzelbetrieblicher oder über bestimmte Wirtschaftszweige hinweg kumulierter Auftragsbestände durch Zeitmaßstiibe zu kennzeichnen.
Man denke an branchenindividuelle Statistiken zur Entwicklung von Auftragsreichweiten in bestimmten Wirtschaftszweigen, wie sie in regelmäßigen Abständen zum Beispiel von der Walzstahl-Vereinigung, Düsseldorf, dem Verein Deutscher Maschinenbau-Anstalten e.V. (Vdma), Frankfurt/M., und dem Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V. (Zvei), Frankfurt/M., erstellt werden.
... also aus der Differenz zwischen der angenommenen Teilzeiten-Summe und der verfügbaren statistischen Auftragsreichweite.
Vgl. dazu unsere Ausführungen auf den Seiten 30–32
Gericke, H., Der Auftragsbestand ..., S. 18
Es verblüiffte uns, daß etliche Unternehmen freimütig erklärten, diese Elemente würden “selbstverständlich” dem Auftragsbestand zugerechnet. Dagegen erschien uns die Einbeziehung von empfangenen Optionen und Rahmenaufträgen eher verständlich, da in beiden Fällen zwar die existierenden Lieferverpflichtungen noch nicht vollständig definiert sind, eine nachfolgende Auftragserteilung bzw. Spezifikation bei erhaltenen Optionen jedoch mit gewisser Wahrscheinlichkeit, bei Rahmenaufträgen zumeist sogar mit Sicherheit zu erwarten ist. Die Einbeziehung von Optionen erscheint dabei allerdings nicht unproblematisch, da diese Verträge in der Regel lediglich dem Optionsnehmer eine Bindung auferlegen, dem Optionsgeber hingegen bis zum vereinbarten Erklärungstermin die Möglichkeit einräumen, auf sein Auftragserteilungsrecht zu verzichten.
Auftragsbestand zu tatsächlicher Produktionshöhe
Reichling, W., Auftragseingang, Auftragsbestände und Nachfrage, in “Asta”, Bd. 50, 1966, S. 160
Im Falle intensitätsmäßiger Erhöhung des Beschäftigungsniveaus tritt dazu noch der durch die Steigerung der Durchlaufsgeschwindigkeit erzielbare Zeitgewinn des Lieferanten.
Dieser Eindruck wird bei den Abbildungen 10–12 lediglich dadurch vermindert, daß die zugrunde liegenden Lieferzeit-Werte vierteljährlich, die Auftragsreichweiten hingegen jährlich ermittelt wurden; dies führte dazu, daß In den miteinander verglichenen Kurven jeweils unterschiedliche statistische Glättungsgrade ihren Niederschlag finden.
So z. B. auch auf mehrspindlige Spezial-Drehautomaten, die in keinem Falle ohne vorliegenden Kundenauftrag vollständig vorproduziert werden.
. . . wie z. B. füir normale Revolverdrehbänke, die oftmals zur Auslastung unterbeschäftigter Kapazitäten auf Lager produziert werden.
... und zwar nach Addition der vorhandenen Auftragsreichweite mit der von diesem Auftrag zusätzlich in Anspruch genommenen Zeit.
Zum Begriff des Bestimmungsgrades vereinbarter Liefertermine vgl. Abschnitt 3. 1. 2., insb. S. 74–77
Die ausgewiesenen Werte machen ferner die Veränderung der Relation zwischen Wartezeit und Fertigungszeit bei steigender Auftragszahl sichtbar, denn sie verdeutlichen, daß grundsätzlich mit wachsendem Auftragsbestand der Anteil der Wartezeit an der Lieferzeit eines zusiitzlichen Auftrages anschwillt.
... gemessen an der gegebenen Lieferzeit- Zusage.
National Valve and Manufacturing Company, Pittsburgh/Pa.
Zur Situation des amerikanischen Energiemarktes im Zeitpunkt unserer Untersuchungen sowie zu dessen damals langfristig zu erwartender Entwicklung siehe: The Chase Manhattan Bank, N.A., Outlook for Energy in the United States to 1985, New York 1972
Erhard, U., Zur Aussage des Index über den Auftragsbestand in der Industrie, in “Wirtschaft und Statistik”, 1971, S. 608
Ohne Eisen- und Stahlindustrie, Ne-Metalle-, Mineralöl-, Chemie- sowie Nahrungs- und Genußmittelindustrie.
Vgl. Baumgart, E.R., Zur Brauchbarkeit ..., S. 224
Baumgart, E.R., Zur Brauchbarkeit .. ., S. 220
So weist beispielsweise die Statistik des Vereins Deutscher MaschinenbauAnstalten e. V. (Vdma) für den Zeitraum zwischen Januar 1958 und April 1971 im Inlandsgeschäft des Maschinenbaus einen durchschnittlichen Annullierungsanteil am Auftragseingang von 1,8 % aus, für das Auslandsgeschäft einen Anteil von 3 % sowie für den gesamten Geschäftsbereich dieser Branche einen Betrag von 2,3 %. Vgl. O.V., Wieviel Luft ist in den Aufträgen des Maschinenbaues?, in “Maschine und Werkzeug”, Jg. 27, 1971, H. 20, S. 22
Es handelt sich hierbei um die als “Auftrags- und Lagerzyklus” bekannte Erscheinung.
Hampe, A., Bemerkungen zur statistischen Erfassung der Nachfrage und ihrer Intensität, in “Asta”, Bd. 46, 1962, S. 131
Vgl. Hampe, A., Bemerkungen . .., S. 131
Der Lieferzeit-Aspekt als einer der auslösenden Faktoren des Auftragsund Lagerzyklus’ wird besonders betont bei: MÜLler, J., Konjunktur und Lagerhaltung, Diss. Mannheim 1964; OppenlÄNder, K., Lagerzyklen machen Konjunkturen, in “Der Volkswirt”, Jg. 18, 1964, S. 1038–1040; Seiler, R., Die Auswirkungen der Lagerdispositionen des Handels und der Industrie auf den Auftragseingang vorgelagerter Stufen — dargestellt am Beispiel der Textilwirtschaft, Köln und Opladen 1966
Diese Abbildung wurde entnommen aus: O.V., Wieviel Luft ist in den Aufträgen des Maschinenbaues?, in “Maschine und Werkzeug”, Jg. 72, 1971, H. 20, S. 22
Werkzeugmaschinenfabrik Gildemeister & Comp. Akt. -Ges., Bielefeld
Die Richtigkeit dieser Annahme auch für den Bereich des amerikanischen Marktes wurde von dem befragten Vertreter der Pratt & Whitney Machine Tool Comp., West Hartford/Conn., bestätigt, der als durchschnittliche Auftragsannullierungsrate für Spezial-Drehautomaten einen Betrag von 2–3 %, für standardisierte Revolverdrehbänke dagegen einen Wert von 10–12 % nannte.
Hampe, A., Bemerkungen ..., S. 132
... also eine totale Lieferzeit-Reserve im Auftragsbestand von 28 %.
Insbesondere die von uns befragten amerikanischen Unternehmen erklärten offen, daß grundsätzlich der Auftrag eines “repeat-ordering-customer’ s” Vorrang genieße vor Bestellungen solcher Kunden, von denen kein Wiederholungsgeschäft zu erwarten sei.
Vgl. dazu u.a.: Riebel, P., Das Problem der minimalen Auftragsgröße, in “ZfhF“-Nf, Jg. 12, 1960, S. 647–685, sowie GÜMbel, R., Probleme einer Optimierung der Auftragspolitik im Absatzbereich der Unternehmung, in “ZfbF”, Jg. 18, 1966, S. 118–139
... z. B. zur Erzwingung eines Preiszuschlages auf die bestellten Produkte.
Vgl. hierzu auch unsere Ausführungen in Abschnitt 5.1.2. (“Lieferzeit-Präferenzierung und Lieferzeit-Diskriminierung”) und 5. 1. 3. (“Lieferzeit-Bluff”).
Die Literatur behandelt Fragen der Auftragspräferenzierung und Auftragsdiskriminierung aus Lieferzeit-Gründen vereinzelt im Rahmen der Diskussion zu den Prioritätsregeln als Instrumente der betrieblichen Reihenfolgeplanung, wobei es dort zumeist darum geht, Handlungsvorschriften bei konfligierenden Zielkonstellationen (“Dilemma, Trilemma oder Polylemma der Arbeitsablauf zu formulieren. Siehe z.B.: Argyris, A., Optimale Fertigungsablaufplanung ..., S. 170–190; Haupt, R., Reihenfolgeplanung, S. 32–55 und S. 106–116; Stommel, H. J., Betriebliche Terminplanung ..., S. 82–86; Seelbach, H., Ablaufplanung ..., S. 157–158, S. 162–163 und S. 171–177; Siegel, Th., Optimale Maschinenbelegungsplanung ..., S. 68–71; Hoch, P., Betriebswirtschaftliche Methoden ..., S. 105–136; Hinrichsen, J., Ablaufplanuung mit Prioritätsregeln, in “ZfB”, Jg. 44, 1974, S. 811–828; oder Hauk, W., Beitrag zur Lösung des Reihenfolgeproblems bei der Auftragsplanung, in “ZwF”, Jg. 67, 1972, S. 45–49. Von wenigen Ausnahmen abgesehen handelt es sich dabei jedoch in erster Linie um produktionsorientierte Ansätze, in deren Mittelpunkt vorwiegend Überlegungen zur Kostenminimierung stehen. Zu den wenigen Ausnahmen, die darüüberhinaus auch und gerade die Absatz- und Erlösorientierung der Reihenfolgeplanung betonen, zählt (neben der Monographie von P. Hoch) in jüngster Zeit besonders eine Arbeit von G. Rehwinkel (Grundfragen einer erfolgsorientierten Reihenfolgeplanung, Diss. Dortmund 1977, insb. Kap. 4: “Reihenfolgeplanung und Absatz”).
Neben diesen drei Grundformen zur Durchbrechung des Warteschlangenprinzips im Auftragsbestand existiert eine Fülle denkbarer Kombinations alternativen, zu denen beispielsweise die Präferenzierung, Diskriminierung oder der Tausch ganzer Auftragsblöcke gehören. Die ausdrückliche und gesonderte Behandlung derartiger Mischformen würde jedoch keine wesentlichen Zusatzerkenntnisse eröffnen und unterbleibt daher.
Die Beträge der Spalte As /Il folgen aus der Verminderung des Inhalts der Spalte Ii aus Tabelle 4 um jeweils 10 %, diejenigen der Spalte As /Iii an aus einer entsprechenden Reduzierung des Inhalts der Spalte Iv aus Tabelle 4, d. h. die dort bereits durch Berücksichtigung des Auftragshärtegrades von 80 % korrigierten Daten werden zusätzlich durch Einschluß der zehnprozentigen Auftragsannullierungsrate berichtigt.
daß also weder der Neigungswinkel noch der Koordinatenabstand der unteren Geraden in Abbildung 18 (s. S. 115) variiert.
Tabelle 6 beinhaltet die relevanten absoluten Beträge.
Vgl. dazu auch unsere Ausführungen in Abschnitt 5.1.2. (“Lieferzeit-Präferenzierung und Lieferzeit-Diskriminierung”).
... sei es, daß sich eine solche Kapazitätsreservierung an dem Inhalt bereits vereinbarter, jedoch noch nicht spezifizierter Rahmenlieferungsver
träge orientiert (vgl. dazu S. 69– 73), oder daß diese bewußte Freihaltung rein spekulativ in Erwartung besonders erlöswirksamer, kurzfristig abschließbarer und erfüllbarer Lieferungsverträge erfolgt.
Die beschäftigungspolitischen Risiken solcher Auftragslücken (einige Interviewpartner sprachen von “Fakturierungslüicken” oder von “Fakturierungslöchern”), die besonders bei Unternehmen mit überwiegend auftragsabhängiger Einzelfertigung von erheblichem Gewicht sein können (vgl. z. B.: O.V., Trotz hoher Auftragsbestände um die Auslastung besorgt, in “Fa Z”, 1973, Nr. 301, S. 17), werden von uns zwar nicht verkannt, doch geht es uns hier primär um das Auffinden lieferzeitpolitischer Aktionsspielräume, weniger hingegen um die gegenseitige Abwägung konkurrierender produktions- und absatzwirtschaftlicher A spekte.
Gemäß Tabelle 8 verfügen die am 1.1.1974 eingegangenen Aufträge A -F zu diesem Zeitpunkt über folgende Lieferzeiten: A = 1 Monat; B = 2 Monate; C = 4 Monate; D = 5 Monate; E = 6 Monate; F = 9 Monate.
Bei einem Volumen pro Auftrag von 5 Produkteinheiten und einer gleichgroßen monatlichen Ausbringungsmenge des Unternehmens wird die Auftragsreichweite der Aufträge A-F errechnet durch (5 x 6): 5 = 6.
Die hier trotz identischer Berechnungsgrundlage deutlich zutage tretende Diskrepanz zwischen dem Wert der durchschnittlichen Lieferzeit und dem (erheblich darüber liegenden) Betrag der Auftragsreichweite legt die Vermutung nahe, daß auch die mangelnde Berticksichtigung von Auftragslücken einer der entscheidenden Grüünde für die Tatsache ist, daß das Niveau der in den Abbildungen 6–12 ausgewiesenen Auftragsreichweiten zumeist deutlich über dem der jeweils korrespondierenden Lieferzeiten liegt.
Gericke, H., Der Auftragsbestand ..., S. 89
Dieser letzte Fall ist besonders häufig bei den Unternehmen der deutschen Automobilproduktion zu beobachten.
Gericke, H., Die Fertigstellungsrate des Auftragsbestandes im Industrieunternehmen, in “Die Unternehmung”, Jg. 25, 1971, S. 304
Auf der Basis unseres Ausgangsbeispiels von S. 109 wurde ein Wert von 100 Dm pro Produkteinheit unterstellt.
H. Gericke (Die Fertigstellungsrate ..., S. 307) bezeichnet als den “Fertigstellungs- oder Erfüillungsgrad des Auftragsbestandes eines Betriebes in einem bestimmten Zeitpunkt ... das Verhältnis der in diesem Zeitpunkt erbrachten Leistungen zu den durch die Aufträge des Auftragsbestandes begründeten gesamten Leistungsverpflichtungen”.
H. Gericke (Der Auftragsbestand ..., S. 91–92) ermittelt durch Bildung noch zu leistender Auftragsanteil der Relation den “Auftragsgrad” oder gesamte Auftragshöhe “Leistungsverpflichtungsgrad”. Beide Begriffe erscheinen uns sprachlich unbefriedigend und werden deshalb hier nicht übernommen.
... die gleichzeitig der Wartezeit des Zusatzauftrages K entspräche.
Als “Restlieferzeit” bezeichnen wir hier die Zeitspanne zwischen dem 1.3. 1974 und dem Auslieferungszeitpunkt von Auftrag J. Ist Auftrag J selbst erst am 1.3.1974 eingegangen, so entspricht diese Spanne der gesamten Lieferzeit von J; erfolgte der Eingang jedoch bereits früher, so übersteigt die Gesamtlieferzeit von Auftrag J dessen Restlieferzeit am 1.3.1974.
Das Kapazitätsniveau eines Betriebes wird bestimmt durch den “Kapazitätsquerschnitt”, die “maximal mögliche Produktionsdauer” sowie die “maximal mögliche Produktionsintensität”. Der Begriff “Kapazitätsquerschnitt” ist dabei im Sinne einer “statischen Kapazität” zu verstehen. Er bezeichnet das in einem bestimmten Zeitpunkt existierende maximale “Durchlaßvermögen” eines Betriebes, das determiniert wird durch die “sachlichen und menschlichen Kräfte und die Art ihres Zusammenwirkens” sowie durch “die Eigenart der Leistung, die erzeugt werden soll” (Riebel, P., Die Elastizität des Betriebes, Köln und Opladen 1954, S. 9). Ergänzt wird dieser statische Begriff durch zwei “dynamische Kapazitätselemente”: Dazu gehört zunächst die “maximal mögliche Produktionsdauer”, welche die mögliche Nutzungsdauer des Kapazitätsquerschnitts während einer bestimmten Zeitspanne festlegt, sowie ferner die “maximal mögliche Produktionsgeschwindigkeit oder -intensität”, die angibt, wie stark der Kapazitätsquerschnitt während seiner Nutzungszeit beansprucht werden kann. Verfügt ein Unternehmen beispielsweise über einen Kapazitätsquerschnitt von 10 Produkteinheiten pro Tag, so führt dies nicht zu einer jährlichen Ausbringung von 3.650 Einheiten, wenn unter der Annahme von nur 250 Arbeitstagen pro Jahr die jährliche Produktionsmenge durch die maximale Produktionsdauer auf 2.500 Einheiten beschränkt wird; neben die technologische tritt hier eine arbeitsrechtlich bedingte Kapazitätsrestriktion. Jedoch auch das Volumen von 2.500 Einheiten ist nicht erzielbar, sofern z. B. die ökonomisch maximal vertretbare Nutzungsintensität der maschinellen Anlagen bei nur 80 % der technisch möglichen liegt. Diese ökonomische Restriktion bewirkt dann eine zusätzliche Reduzierung der maximal möglichen Ausbringungsmenge um 500 auf 2.000 Produkteinheiten im Jahr.
Riebel, P., Die Elastizität ..., S. 113
Der Begriff “Beschäftigungsquerschnitt” kennzeichnet die tatsächliche Iranspruchnahme des Kapazitätsquerschnitts, die ”Beschäftigungsdauer” die effektive Arbeitszeit und die “Beschäftigungsintensität” den Grad der Auslastung der vorhandenen Betriebsmittel und des vorhandenen Personals während der betrachteten Zeitspanne. Vgl. Riebel, P., Die Elastizität ..., S. 13
Zur “betrieblichen Durchlaufzeit” zählen sämtliche einem bestimmten Auftrag zurechenbare Fertigungszeiten, die für den betreffenden Auftrag erforderlichen Montage- und Testzeiten sowie alle mit ihm zusammenhängenden Zwischenlagerzeiten. Vgl. dazu unsere Ausführungen auf den Seiten 30 bis 32.
Auf mögliche Gegensätze zwischen fertigungswirtschaftlich erwiinschter und absatzwirtschaftlich erforderlicher Durchlaufzeit gehen wir hier nicht ein, da die betriebswirtschaftliche Literatur bereits über eine Reihe von Darstellungen verfügt, in denen Versuche unternommen werden, “optimale Durchlaufzeiten” unter simultaner Berücksichtigung produktions- und absatzwirtschaftlicher Aspekte zu ermitteln. Allerdings sei kritisch erwähnt, daß die meisten Autoren dieser Optimierungsansätze Kosten und entgangene Erlöse (bzw. Opportunitätskosten) als Basis ihrer Analysen wählen, ohne dabei tatsächlich deutlich zu machen, welche effektiven Kosten- oder Erlöswirkungen die von der betrieblichen Durchlaufzeit abhängigen Möglichkeiten der Einhaltwig oder Nichteinhaltung vereinbarter Lieferzeiten für das jeweils betroffene Unternehmen haben. Besonders klar sieht dies z. B. auch L. Kirchhoffstewens (Die Durchlaufsplanung ..., S. 157–158), der im Rahmen seiner kritischen Auseinandersetzung mit einer Arbeit von K. Hoss (Fertigungsablaufplanung mittels operationsanalytischer Methoden, Würzburg/Wien 1965) bemerkt: “Da wesentliche Zeiten ... nur auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden können, wenn sie auf ein allen ... Faktoren gemeinsam inne wohnendes Kriterium zurückgeführt werden (z. B. Kosten), treten . . . Schwierigkeiten auf; denn die Kosten von Terminüberschreitungen lassen sich praktisch nicht (hinreichend exakt) feststellen. Auch die Bewertung von Verspätungen mit einem mittleren Kostensatz oder mit der Heranziehung von Konventionalstrafen ... stellt keine befriedigende Lösung dar. ”
Die Maschinenstunden werden in unserem Beispiel gebildet durch das Produkt aus der Anzahl der beschäftigten Maschinen (Spalte Bq in Tabelle 11), der geplanten Beschäftigungsdauer pro Tag (Spalte Bd) und der geplanten Einsatzzeit in Tagen (Spalte Dlz).
Eine gleichartige Rechnung ist auf der Basis der beschäftigten Arbeitskräfte möglich, sofern man statt gewichteter Maschinenstunden gewichtete Lohnstunden wählt.
Auf die Erörterung der Lieferzeit-Wirkung einer Senkung des Beschäftigungsniveaus können wir verzichten, da dies lediglich eine Umkehrung der erzielten Ergebnisse bringen würde.
In Umkehrung der erzielten Ergebnisse würde beispielsweise die individuelle Verlängerung der Durchlaufzeit des Auftrags A um 20 % eine Verlängerung der Lieferzeiten der nachfolgenden Aufträge (B-F) um 10, 6,7, 5, 4 und 3,3 Prozent bewirken, während die generelle Ausdehnung der Durchlaufzeiten sämtlicher vorhandener Aufträge um jeweils 20 %k zu einer allgemeinen Lieferzeit-Verlängerung um ein Fünftel der ursprünglichen Werte führte.
Zu dieser Unterscheidung siehe: SchÄFer, E., Der Industriebetrieb, Band 1, Köln und Opladen 1969, insb. S. 46–59, sowie Riebel, P., Mechanisch-technologische und chemisch-technologische Industrien in ihren betriebswirtschaftlichen Eigenarten, in “ZfhF”-Nf, Jg. 6, 1954, S. 413–435
SchÄFer, E., Der Industriebetrieb, Band 1 ..., S. 56
Riebel, P., Mechanisch-technologische ..., S. 415
E. SchÄFer (Der Industriebetrieb, Band 1 ..., S. 56) spricht von “küünstlicher, organisierter Prozessualisierung bei mechanischer Fertigung”, die ihrem Charakter nach den “aus naturgesetzlichen Notwendigkeiten bestimmten Fertigungsvorgängen” bei chemischer Produktion ähnelt.
Dabei ist z. B. an Fertigungsverfahren in Betrieben der Automobilindustrie zu denken.
Liegt die Mindesttaktzahl pro Zeiteinheit dagegen bei 2, so ist eine Vermehrung auf 6, 8, 10 ... Takte pro Zeiteinheit denkbar, liegt sie bei 1, so kann eine Erhöhung auf 5, 6, 7 ... Takte erfolgen.
Einer unserer Interviewpartner sprach von “weitsichtiger unternehmerischer Pflege der menschlichen und maschinellen Leistungsfäähigkeit”.
Die maximal mögliche Produktionsintensität muß dabei nicht unbedingt der technischen Höchstgeschwindigkeit entsprechen. Es kann sich durchaus auch um einen darunter liegenden Wert handeln, der unter kaufmännischen oder unter arbeitsphysiologischen oder arbeitspsychologischen Gesichtspunkten als Maximalintensität bzw. -geschwindigkeit der Produktion aufgefaßt wird.
Diese Feststellungen gelten natürlich nicht für Unternehmen, die auf eine Variation der Beschäftigungsintensität grundsätzlich verzichten oder denen sich diese Möglichkeit aufgrund der vorherrschenden Technologie (oder auch aufgrund entsprechender betrieblicher oder überbetrieblicher Vereinbarungen) überhaupt nicht bietet.
Erwähnenswert erscheint in diesem Zusammenhang auch die Arbeit von V. Botta (Produktionsgeschwindigkeit und Fertigungsqualität, Berlin 1976), deren Ziel in der Erarbeitung von Entscheidungshilfen für die betriebswirtschaftliche Bestimmung zulässiger intensitätsmäßiger Leistungsanpassungen im Fertigungsbereich liegt.
Pittler Maschinenfabrik Ag, Bericht über das Geschäiftsjahr 1961, Langen 1962, S. 7
dto., Geschäftsjahr 1972, S. 7
Hartmann & Braun Ag, Geschäftsbericht 1969, Frankfurt/M. 1970, S. 12
Volkswagenwerk Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1962, Wolfsburg 1963, S.15
Verlautbarung der Geschäftsleitung der Volkswagenwerk Ag, zitiert nach:, Das Volkswagenwerk legt Sonderschichten ein (Die Lieferfristen sollen kürzer werden), in “Faz”, 1962, Nr. 220, S. 30
Siehe dazu z.B.: Volkswagenwerk Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1963, Wolfsburg 1964, S. 9: “Die Auslandsmärkte belieferten wir ... bevorzugt, um unsere mit großer Mühe aufgebaute Stellung auf dem Weltmarkt zu behaupten. Ähnliche Aussagen finden sich auch in den Geschäftsberichten der ebenfalls stark exportorientierten Daimler — Benz Ag, Stuttgart.
Siehe dazu z.B.: Volkswagenwerk Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1962, Wolfsburg 1963: “Der Ausfall der Verschiffung nach U.S.A. ... (aufgrund) des ... Hafenarbeiterstreiks ... führte dort zu einer ... Erhöhung der Lieferfristen für Volkswagen. Zum Abbau dieser Wartezeiten haben wir ... zusätzliche Samstagsschichten angesetzt. ” Vgl. u. a. auch: O. V., Vw in Amerika 7 Prozent teurer (Dennoch weitere Sonderschichten für zusätzliche Exporte), in “Faz”, 1973, Nr. 54, S. 14. Der von uns befragte Repräsentant der Volkswagenwerk Ag begründete diese lieferzeitpolitische Präferenzierung des “Vertriebsbereichs U.S.A./Kanada” mit der “extrem hohen Lieferzeit-Reagibilität der amerikanischen Nachfrager”, der es stets Rechnung zu tragen gelte. Vgl. dazu auch unsere Ausführungen in Abschnitt 4.2.1. (“Die Lieferzeit-Reaktionsschwelle vom Typ A und die LieferzeitBarriere”).
Vgl. dazu: O.V., Ersatzteilversorgung bei Vw nicht unterbrochen, in “Faz”, 1972, Nr. 218, S. 18
Es werden zwei Fälle erwähnt, in denen sich die Beschäftigungsdauer von Betrieben aufgrund von Arbeitsniederlegungen verminderte. Ein gleichartiger, die Lieferzeit ausweitender Effekt tritt jedoch auch ein, wenn andere Faktoren (wie z. B. Kurzarbeit) die Beschäftigungsdauer und damit die betriebliche Durchlaufzeit von Aufträgen reduzieren. So führte beispielsweise im Frühjahr 1967 bei einigen der deutschen Stahlproduzenten die Einführung von Kurzarbeit zu spiirbaren (und wegen des damals geringen Nachfragevolumens überraschenden) Lieferzeit-Verlängerungen einzelner Modelle. Vgl. dazu: O.V., Trotz Kurzarbeit vereinzelt Lieferfristen bei Autos, in “Faz”, 1967, Nr. 57, S. 15 (Dieser Titel müßte allerdings besser lauten: “Wegen Kurzarbeit ...”).
Fiat SpA, 1970 – 65. Geschäftsjahr, Beinasco (To.) 1971, S. 50
Vgl. O.V., Fiat will “mit aller Gewalt” den alten Marktanteil zurück, in “Faz”, 1970, Nr. 219, S. 16, sowie O.V., Fiat will 10 Prozent Marktanteil erreichen, in “Faz”, 1971, Nr. 227, S. 19
Vgl. O.V., Die Liefermöglichkeiten bestimmen die Absatzentwicklung, in “Faz”, 1970, Nr. 192, S. 17
Vgl. O. V., Englands Autoindustrie durch wilde Streiks betroffen, in “Fa Z”, 1970, Nr. 194, S. 9
O.V., Englands Autoindustrie durch wilde Streiks betroffen, in “Faz”, 1970, Nr. 194, S. 9; vgl. auch: Hopfinger, K.B., Lange Lieferfristen und ungenutzte Kapazitäten, in “Faz”, 1972, Nr. 51, S. 19; -‚ -‚ AutoImporte drängen auf den englischen Markt, in “Faz”, 1973, Nr. 47, S. 20
Mit diesen Schwierigkeiten hatte der britische Außenhandel schon früher zu kämpfen, wie ein Bericht über die Lage der (damaligen) British Motor Corporation (Bmc) zeigt (O. V., Der “Mini” und seine Brüder können ihre Chancen nicht nutzen, in “Faz”, 1971, Nr. 41, S. 15): “Kaum waren ... (die neuen Modelle der Bmc) in Deutschland einigermaßen eingeführt und durch die Pfundabwertung 1967 im Preis konkurrenzfähiger geworden, setzten Lieferschwierigkeiten ein, die ... auf Arbeitsunruhen in England ... beruhten. Als das wiederum besser wurde, waren viele Käufer längst auf andere Fabrikate ausgewichen. Es kam hinzu, daß (auch) die Belieferung mit Ersatzteilen nicht immer wunschgemäß klappte.” Der absatzhemmende Effekt der Lieferzeit-Verlängerung überkompensierte also hier die absatzbegünstigende Wirkung des wechselkursbedingt verbesserten Preisangebots.
Solche terminologischen Probleme entstehen nicht, wenn vorhandene Arbeitskräfte Überstunden an bereits vorhandenen maschinellen Anlagen erbringen, d.h. in Fällen, bei denen gleichzeitig die Beschäftigungsdauer von Betriebsmitteln und Arbeitskräften ausgedehnt wird. Ebenso eindeutig sind Fälle von Kurzarbeit oder Streik als Verminderung der betrieblichen Beschäftigungs dauer zu charakterisieren, es sei denn, damit gehe gleichzeitig eine teilweise Reduzierung des Betriebsmittelbestandes oder eine partielle Freisetzung von Arbeitskräften einher.
Welche Ausmaße eine auf diesen Gründen beruhende Abwesenheitsquote im Einzelfalle annehmen kann, verdeutlicht die Erklärung des Präsidenten der Fiat SpA, Turin, daß “die Abwesenheitsquote am Arbeitsplatz, die 1960 erst 4 und 1970 noch 8 Prozent betragen habe, inzwischen (d. h. im Jahre 1972) auf durchschnittlich 15 Prozent der Arbeitnehmer gestiegen sei. ... Die Untersuchungen von Fiat hätten ergeben, daß die Fehlquote durchaus nichts mit der Schwere der Arbeit oder mit der Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsplatz zu tun habe, sehr wohl aber mit dem Alter (jüngere Arbeiter fehlen öfter) und mit der Größe des Werks; in der Anonymität gro-ßer Fabriken sei offenbar die Versuchung stärker, dem Arbeitsplatz je nach Laune fernzubleiben. Nicht zuletzt wegen ... (dieser) wachsenden Abwesenheitsquote seien (bei Fiat) von 1968 bis 1972 die je Arbeiter geleisteten Arbeitsstunden von 2.035 auf 1.712 (pro Jahr) gesunken.” (Zitat aus: O.V., Fiat beklagt die mangelnde Arbeitsmoral, in “Fa Z”, 1972, Nr. 255, S. 16)
Ein solcher Anreiz ist z. B. die Gewährung zusätzlicher arbeitsfreier Tage füit Beschäftigte, die ihren Jahresurlaub vollständig außerhalb des Zeitraums des erwarteten Nachfragehochs in Anspruch nehmen.
Bei der Ermittlung ihres Kapazitätsquerschnitts schließen diese Unternehmen solche (zunächst nicht mehr beschäftigten) Altanlagen mit ein und erhalten so in Zeiten normaler Nachfrageintensität ein Bild extrem niedriger Inanspruchnahme des Kapazitätsquerschnitts. Auf diese Einbeziehung von Altanlagen in die Kapazitätsrechnung führen wir es u. a. ganz entscheidend zurück, daß innerhalb der amerikanischen Walzstahlindustrie als “break-even-point” eine Kapazitätsauslastaing von nur 40–60 % als realistisch gilt (vgl. Lassmann, G., Probleme der Preisbildung auf dem amerikanischen Stahlmarkt, in “ZfhF”-Nf, Jg. 11, 1959, S. 57–69, insb. S. 69), während man in der entsprechenden deutschen Wirtschaftsbranche einen Wert von 85–90 % nennt (vgl. O.V., Gewinnschwelle bei Peine-Salzgitter noch nicht erreicht, in “Faz”, 1972, Nr. 99, S. 18). Diese Diskrepanzen dürften ganz entscheidend auf Unterschieden in der statistischen Datenerfassung beruhen, denn im Gegensatz zu den vergleichbaren amerikanischen Unternehmen ist es bei deutschen Stahlproduzenten unüüblich, solche Altanlagen (sofern man sie nach ihrer Stillegung überhaupt funktionsfähig erhält statt teilweise oder vollständig zu demontieren) in der Kapazitätsrechnung zu berücksichtigen. Wir vermuten, daß die deutlichen Unterschiede zwischen den Werten der jeweiligen “break-even-points” reduziert oder ganz abgebaut würden, sofern man in beiden Märkten lediglich von den effektiv zur aktuellen Produktion bereitstehenden Anlagen ausginge.
Verwiesen sei auf unsere vergleichenden Ausführungen zum Lieferzeit-Niveau amerikanischer und deutscher Märkte in Abschnitt 4.2.1. (“Die Lieferzeit-Reaktionsschwelle vom Typ A und die Lieferzeit-Barriere”).
Anstelle der “maximal möglichen Produktionsdauer” und der “maximal möglichen Produktionsintensität” könnten auch die (allerdings etwas eigentümlich anmutenden) Begriffe “Kapazitätsdauer” und “Kapazitätsintensität” Anwendung finden.
Zum Beispiel nennt C. J. Clawson (How Useful Are 90-Day Purchase Probabilities?, in “JoM”, Bd. 35, 1971, Nr. 4, S. 43) als relevanten Zeitraum kurzfristiger Prognose “90 days or less”.
Nicht wenige unserer Interviewpartner mußten sich noch während des Gesprächs zur grundlegenden Revision ihrer anfangs geäußerten Auffassung bekennen, zumal vereinzelt allein schon der Inhalt eigener Geschäftsberichte der betreffenden Unternehmen die ursprüünglich vertretene Meinung abschwächte oder widerlegte.
Zur Kategorie der “positiven Umgestaltungsentscheidungen” gehört beispielsweise auch der von W. Menzel (Engpaßbeseitigung — Fertigungsflußgestalten statt Investieren, in “Fördern und Heben”, Jg. 15, 1965, S. 76–78) geschilderte Fall eines Unternehmens, dem es durch bloße “Neugestaltung des Fertigungs- und Verwaltungsablaufs” bei konstantem Anlagevolumen und leicht verminderter Beschäftigtenzahl gelang, trotz wachsenden Umfangs der Auftragseingänge die Lieferzeiten drastisch zu verkürzen, da sich als Resul tat der Neugestaltung “die Durchlaufzeiten der Erzeugnisse um 50 %” verminderten und sich ein beschleunigter Abbau des vorhandenen Auftragsbestandes einstellte.
Siehe Fußnote 1 auf Seite 153
Dieses bewußte Vorhalten von Kapazitätsreserven in amerikanischen Unternehmen als Waffe gegen unerwünschte Lieferzeit-Ausschläge nach oben kommt u. a. auch in einem Kommentar der Volkswagenwerk Ag zu den Folgen des Automobilarbeiterstreiks in den U.S.A. während des Jahres 1970 zum Ausdruck, wenn es heißt, “daß es der starken U. S. -Automobilindustrie bei den verfügbaren Kapazitäten möglich ist, in sehr kurzer Zeit einen Produktionsausfall wieder aufzuholen”. (Volkswagenwerk Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1970, Wolfsburg 1971, S. 5)
Wir trafen in Deutschland auf zwei Beispiele, in denen diese Entwicklung bereits weitgehend vollzogen scheint. Dazu gehört zunächst der Absatzmarkt der vor allem in Baden-Württemberg ansässigen kleineren und mittleren Unternehmen des Spezialmaschinenbaus, deren Abnehmer vorrangig zur Auto mobilindustrie und den diesem Bereich vorgelagerten Wirtschaftsstufen zählen. Aufgrund der relativ starken Marktstellung ihrer Auftraggeber und deren nachdrücklicher Forderung nach stets kurzen und exakt vorausbestimmbaren Beschaffungszeiten sehen sich diese Unternehmen gezwungen, ständig vorbeugend zu investieren, wollen sie sich nicht der Gefahr aussetzen, allein schon aus Lieferzeit-Gründen potente Kunden zu verlieren (vgl. O. V., Vw-Auftragsstornierungen schlugen bei den Zulieferern wie eine Bombe ein, in “Handelsblatt”, Jg. 26, 1971, Nr. 208, S. 7). Ein zweites Beispiel brachte unser Interview beim Okal-Werk Niedersachsen, Lauenstein, in dem uns von der “Errichtung ganzer Zweigwerke als Maßnahme offensiver Investitionspolitik mit Lieferzeit- Wirkung” berichtet wurde. Gerade in der Branche der Fertighaus-Produzenten, der dieses Unternehmen angehört, scheint man den Wert erkannt zu haben, den die Lieferzeit als absatzpolitisches Instrument besitzt, wobei deren Einsatz insbesondere solchen konkurrierenden Unternehmen der Bauwirtschaft gilt, die nach konventionellen Methoden fertigen. Vgl. hierzu auch: O.V., 12 Monate Lieferfrist bei Okal, in “Faz”, 1971, Nr. 128, S. 20, oder O.V., Okal: Der Anteil der Fertighäuser steigt (Neues Werk in Niederbayern/Lieferzeiten zwischen 8 und 12 Monaten), in “Faz”, 1971, Nr. 271, S. 14
... weil entweder die eigenen Lieferzeiten nachhaltig über diejenigen der Konkurrenten hinausgewachsen sind, oder weil es anderen Unternehmen im Gegensatz zum eigenen gelungen ist, ihre Lieferzeiten spürbar und nachhaltig zu verkürzen.
Pittler Maschinenfabrik Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1961, Langen 1962, S. 7
Betrifft W. Schlafhorst & Co. Kg, Mönchengladbach. Zitat aus: O. V., Kreuzspulautomaten für die ganze Welt, in “Fa Z”, 1973, Nr. 95, S. 18
Betrifft Romeico GmbH, Ahrensburg. Zitat aus: O. V., Romeico erreicht kürzere Lieferfristen, in “Faz”, 1971, Nr. 229, S. 16
Betrifft Triumph Werke Nürnberg Ag, Nürnberg — Adlerwerke vorm. Heinrich Meyer Ag, Frankfurt/M. . Zitat aus: O. V., Von Engpässen zu “akzeptablen Lieferfristen”, in “Faz”, 1971, Nr. 45, S. 15
Betrifft Michelin Reifenwerke Ag, Karlsruhe. Zitat aus: O. V., Kürzere Lieferfristen durch Produktionssteigerung bei Michelin, in “VerkehrsRundschau”, Jg. 26, 1971, S. 671
Volkswagenwerk Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1960, Wolfsburg 1961, ohne Seitenzahlangabe
Daimler-Benz Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1964, Stuttgart 1965, S. 33
Äußerung des Vorstandsvorsitzenden der Volkswagenwerk AG. Zitiert nach: O. V., Nordhoff will bei zwölf Prozent bleiben (Das Volkswagenwerk hat “nur Personal- und Liefersorgen”), in “FAZ”, 1962, Nr. 231, S. 13
O. V., Wieder längere Lieferzeiten bei landwirtschaftlichen Geräten, in “BddW”, Jg. 6, 1963, Nr. 19, S. 1
O.V., Auch im Handwerk Lieferfristen, in “Faz”, 1969, Nr. 79, S. 17
W. Pfeiffer (Absatzpolitik ..., S. 108–109) spricht von der Inanspruchnahme einer “verlängerten Werkbank” als besonderem lieferzeitpolitischem Instrument der Unternehmen des Sondermaschinenbaus.
Gerade der Aspekt der Bewahrung und des Schutzes des eigenen technischen Wissens ist nach den Erfahrungen W. Pfeiffers (Absatzpolitik ..., S. 109) “mit ein entscheidender Grund, warum ganze Aggregate im Sondermaschinenbau nicht mit der Methode der verlängerten Werkbank’ gefertigt werden”.
Das Gewicht des lieferzeitpolitischen Gesichtspunktes bei der Entscheidung zugunsten oder gegen die Weitergabe von Aufträgen oder Auftragsteilen wird besonders betont bei: Steinhardt, G., Betriebswirtschaftliche Fragen der Auftragsverlagerung im Werkzeugmaschinenbau für Auftraggeber und Unterlieferer, Diss. Tiübingen 1963. Vgl. auch: Gross, H., Selbermachen oder Kaufen?, Erweiterte deutsche Bearbeitung von W. Männel, München 1969, insb. S. 47–48 und S. 106–112; MÄNNEL, W., Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, Herne/Berlin 1968, S. 34 und S. 54–62; -,-, Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug nach den Grundsätzen der Vollkosten- oder Deckungsbeiragsrechnung, in “Neue Betriebswirtschaft”, Jg. 22, 1969, H. 4, S. 1–13. Unter speziellerem Gesichtspunkt ferner: Dumke, H.P., Eigenoder Fremdversand? Eigenarten und Probleme der betrieblichen Versanddisposition, in “Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug in der Praxis”, hrsg. v. W. Männel, Herne/Berlin 1973, S. 165–226
Vgl. z. B.: Kost, H., Zum Problem der Auftragsbörse, in “Westfälische Wirtschaft”, Jg. 5, 1941, H. 5, S. 2–3; O.V., Eine Kapazitätsbörse für die Metallindustrie, in “Faz”, 1971, Nr. 232, S. 15; Holtz, R., Rationalisierung der Zulieferung in Frankreich, in “Internationales Gewerbearchiv”, Jg. 13, 1965, S. 171–176; Oldiges, F. -J., Kooperation und Auftragsvermittlung, in “Wirtschaftsdienst”, Jg. 46, 1966, S. 395–398
Einen Eindruck von der Funktionsweise solcher Börsen bietet der in der Anlage wiedergegebene Auszug aus einem Informationsblatt des Wirtschaftsverbandes Eisen-, Maschinen- und Apparatebau e.V. (Wema), Berlin, welcher für seine Mitgliedsfirmen u. a. die Aufgaben einer derartigen Auftragsvermittlungsstelle wahrnimmt.
Ansätze in Richtung auf eine sämtliche Wirtschaftsbranchen umfassende Institutionalisierung des überbetrieblichen Kapazitätsausgleichs mit dem Ziel der lieferzeitorientierten Nutzung vorhandener Kapazitätsüberhänge sind au s Wirtschaftsräumen mit fehlender oder eingeschränkter marktwirtschaftlicher Ordnung bekannt, in denen allerdings versucht wird (bzw. versucht wurde), an die Stelle der Freiwilligkeit der Unternehmen den allgemeinen Zwang zur Teilnahme an einem solchen System sowie die staatlich verordnete und überwachte Auftragsverschiebung zwischen den beteiligten Betrieben zu setzen. Vgl. dazu z. B.: Hemmerling, J., Sozialistische Gemeinschaftsarbeit kontra Lieferrückstände, in “Der Handel”, Jg. 10, 1960, S. 587–591;, Schalck, A., Kürzere Liefertermine und bessere Kooperation bei Industrieanlagen, in “Der Außenhandel”, Jg. 7, 1957, S. 444; O. V., Der Weg zu kurzen Lieferzeiten. Von der Einzelfirma zur Firmenreichsgemeinschaft, in “Deutscher Reichsanzeiger und Preußischer Staatsanzeiger”, 1944, Nr. 261, S. 2
Vgl. O.V., Ford hat “die Nase voll”, in “Wirtschaftswoche”, Jg. 25, 1971, Nr. 16, S. 32–37
Bereits vorher hatte “der Vorstand des britischen Ford-Unternehmens angeraten, ... ein geplantes neues Motorenwerk nicht in England, sondern anderweitig in Europa zu errichten, weil sich die Kontinuität von Erzeugung und Lieferung ... (im britischen Werk) nicht ... gewährleisten lasse” (O.V., Investitionen in England zu riskant, in “Handelsblatt”, Jg. 26, 1971, Nr. 39, S. 3). Der gleiche Grund war schon früher ausschlaggebend gewesen für die Entscheidung der Ford Motor Company, ein ursprüünglich in England geplantes Getriebewerk in Frankreich zu bauen.
Vgl. O. V., Fiat-Produktion in Deutschland erwogen, in “Handelsblatt”, Jg. 26, 1971, Nr. 189, S. 8
Diese Überlegungen wurden allerdings später wieder fallen gelassen.
Nachfolgende Auszüge, die durch zusätzliche Zitate aus Geschäftsberichten früherer und späterer Jahre fast beliebig ergänzt werden könnten, vermitteln davon einen Eindruck: Daimler-Benz Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1960, Stuttgart 1961, S. 18: “Dem Bemühen urn einen Abbau der Lieferfristen dienten neben ... Rationalisierungsmaßnahmen die Ausweitung vorhandener und die Hinzunahme neuer Produktionskapazitäten.” S. 26: “Wir haben Anstrengungen zur Produktionssteigerung — z. B. durch Bereitstellung zusätzlicher Kapazitäten — unternommen mit dem Ziel, die Liefersituation zu normalisieren.” Geschäftsjahr 1962, S. 31: “Schwerpunkte der Investitionstätigkeit bildeten Rationalisierungsmaßnahmen, Anpassung des Produktionsprogramms an die Nachfrageentwicklung und Erweiterung der Kapazität mit dem Ziel, allmählich einen Abbau der Lieferfristen zu erreichen.” Geschäftsjahr 1963, S. 32: “Durch Verlegung geschlossener Fertigungsaufgaben in gekaufte oder gepachtete Werksanlagen mit vorhandener Belegschaft ... wurde eine wesentliche Voraussetzung für ... eine Verbesserung unserer Liefermöglichkeiten geschaffen. ” Geschäftsjahr 1966, S. 25: “Im Pkw-Bereich war u.a. ein Schwerpunkt die Erhöhung der Fertigungskapazitiit mit dem Ziel, die bestehenden Lieferfristen zu verkürzen.”
Vgl. Abbildung 25 auf Seite 166
Schließt man von der Entwicklung der Produktionszahlen auf Veränderungen im Kapazitätsniveau der Betriebe der Daimler-Benz Ag, so erhält man füürrden Zeitraum der Jahre 1961 bis 1971 eine durchschnittliche Kapazitlitsausdehnung im Personenkraftwagen-Bereich von 7,6 %, pro Jahr. Quelle: Verband der Automobilindustrie e.V. (Vda), Tatsachen und Zahlen aus der Kraftverkehrswirtschaft, 36. Folge, Frankfurt/M. 1972, S. 32–33 und S. 42
Äußerung des Vorstands-Sprechers der Daimler-Benz AG. Zitat aus: O.V., Sichere Autos nur für Reiche?, in “Wirtschaftswoche”, Jg. 27, 1973, Nr. 9, S. 57
Daimler-Benz Ag, Bericht über das Geschäftsjahr 1964, Stuttgart 1965, S. 46
Äußerung des Vorstands-Sprechers der Daimler-Benz Ag. Zitat aus: O. V., “Lieferfristen eine Ausnahmesituation”, in “Faz”, 1969, Nr. 210, S. 16
Das Unternehmen erblickt offensichtlich in der Kontinuität des Beschäftigungsniveaus d i e wesentliche Bedingung zur Erhaltung und stetigen Verbesserung des erreichten Qualitätsstandards.
Den gleichen Eindruck würde auch ein Vergleich der Mercedes-Lieferzeiten mit den Lieferzeiten der Produkte einiger anderer deutscher Automobilhersteller verschaffen.
Daß beide Argumente vordergründig seien, stellten besonders die befragten Repräsentanten der Pontiac Motor Comp., der Buick Motor Comp. und der Chrysler Motors Corp. hervor, denn gerade diese Unternehmen liefern (ebenso wie andere amerikanische Produzenten) Automobile vergleichbaren Qualitätsstandards in der Regel bereits 5 bis 7 Wochen nach Auftragseingang an den jeweiligen Käufer aus.
Die Kurve der Mercedes-Lieferzeiten ist jeweils in denjenigen Punkten unterbrochen, in denen sich ein Modellwechsel vollzog. Die Unterschiede in der Ausprägungsform der einzelnen Kurvenabschnitte innerhalb dieser Unterbrechungsbereiche resultieren aus der Verschiedenartigkeit der jeweiligen Bestimmungsfaktoren. Während im Jahre 1965 hauptsächlich die drastische Reduzierung des Produktionsanteils des Typs 220 zugunsten der Herstellung des neuen Modells (230) zu einem Anstieg der Lieferzeiten des auslaufenden Modells und zu einem relativ niedrigen Anfangsniveau der Lieferzeiten des neuen Wagens führte, verursachte gegen Ende des Jahres 1967 (neben der konjunkturbedingten allgemeinen Abschwächung der Nachfrageintensität) die Ankündigung eines erneuten Modellwechsels einen rapiden Rückgang der Auftragszahlen für das bis dahin verkaufte Automobil. Die von den Bedarfsträgern zurückgehaltenen Aufträge kamen dann zu Beginn des Jahres 1968 voll dem Nachfolgewagen zugute, der daraufhin bereits mit Lieferzeiten erheblicher Länge auf dem Markt eingeführt wurde. Diesen letzten Fall, der auch bei der Markteinführung verschiedenartigster anderer Produkte nachweisbar ist, wollen wir als den “Lieferzeit-Effekt der Produktankündigung” bezeichnen. In spiegelbildlicher Ausprägung tritt dieser Effekt dann auf, wenn Nachfrager nach Bekanntwerden eines bevorstehenden Modellwechsels versuchen, möglichst noch das bisherige Produkt zu erwerben, etwa deshalb, weil sie dieses höher schätzen und/oder weil es im Preis niedriger liegt als das künftig angebotene. In einem solchen Falle wird sich das Lieferzeit-Niveau des bisherigen Produktes tendenziell erhöhen, während die Einführung des neuen Erzeugnisses mit relativ kurzen Lieferzeiten erfolgen kann. Angesichts der überaus hohen Wertschätzung, die nach Auskunft der Daimler — Benz Ag gerade denjenigen Modellen entgegengebracht wurde, die bis Ende 1965 produziert wurden, ist es durchaus möglich (jedoch von uns leider nicht stichhaltig nachweisbar), daß (im Gegensatz zur Situation gegen Ende des Jahres 1967) für die Lieferzeit-Entwicklung der Modelle Mercedes 220 und 230 im Jahre 1965 neben den genannten produktionsbedingten Gründen auch dieser “spiegelbildliche Ankündigungseffekt” ausschlaggebend war.
Wir empfinden es nicht als unberechtigt, ebenso wie einige unserer Interviewpartner zur Charakterisierung dieses Nachfrageverhaltens, dem sich auch Hersteller anderer, gleichfalls als besonders qualitätsgünstig geltender Produkte gegenübersehen, von dem “Mercedes-Effekt der Lieferzeit” zu sprechen. Vgl. dazu auch Abschnitt 4.2.2. (“Die Lieferzeit-Reaktionsschwelle vom Typ B”).
Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, daß auch das Investitionsverrhalten des direkten Konkurrenten der Daimler-Benz Ag am deutschen Markt, d. h. der Bayerischen Motoren Werke Ag (Bmw), München, unter der gleichen Zielsetzung zu stehen scheint. So heißt es z. B. in einem Kommentar zu den von diesem Unternehmen im Jahre 1972 geplanten Investitionen (O.V., Bmw kündigt “ein ganz neues Auto” an, in “Faz”, 1972, Nr. 120, S. 19): “Der ins Auge gefaßte Kapazitätsausbau wird ... noch immer nicht die Produktion mit der Nachfrage voll in Einklang bringen. Bmw will das auch gar nicht. Die Verwaltung will Überinvestitionen auf alle Fälle vermeiden. Sie bekennt sich zu der Auffassung, lieber die Märkte etwas ungesättigt zu lassen. Diese Knappheitsphilosophie ... ist ... in der Automobilindustrie nicht ohne Vorbild” (gemeint ist die Daimler-Benz Ag).
Nach unseren Eindrücken liegt diese kritische Obergrenze für “normale” Daimler-Benz-Modelle bei einer Lieferzeit von etwa 11– 12 Monaten.
Vgl. auch Abschnitt 4. 3. 2. (“Die zweifach geknickte Lieferzeit-NachfrageFunktion”).
Als positiver Zusatzeffekt bot sich denjenigen Unternehmen, die auf eine Reduzierung des personalen Kapazitätsquerschnitts verzichtet hatten, im konjunkturellen Aufschwung die Chance, zum jeweils aktuellen (gestiegenen) Preisniveau Zusatzaufträge hereinzunehmen, während die Gruppe der übrigen Unternehmen noch damit beschäftigt war, die in der Rezessionsphase (zumeist zu niedrigen Festpreisen) abgeschlossenen Lieferungsverträge zu bewältigen. Auf die Problematik der Verbindung von unternehmerischer Lieferzeitpolitik und Preisgestaltung, wie sie aus diesem Beispiel herausleuchtet, werden wir gesondert im Rahmen der Abschnitte 6.1. (“Die LieferzeitAbhängigkeit des Preises”) und 6.2. (“Grundformen preisorientierter Lieferzeitpolitik”) eingehen.
So machten die befragten Vertreter der deutschen Werftindustrie die weltweiten Überkapazitäten im Schiffsbau (vgl. z.B.: Hamm, W., Überkapazitäten mit Staatshilfe, in “Faz”, 1972, Nr. 39, S. 17) dafür verantwortlich, daß sich insbesondere in den Jahren 1970 und 1971 einzelne Werften gezwungen sahen, Aufträge zu kürzeren Lieferzeiten hereinzunehmen, als sie es normalerweise unter strenger Bewertung der eigenen Auftragsbestände, Produktionskapazitäten und Durchlaufrisiken getan hätten, denn es war befürchtet worden, diese Aufträge sonst an andere, über erhebliche Kapazitätsreserven verfügende ausländische Produzenten zu verlieren.
Engels, W., Rentabilität ..., S. 95
Zur üblichen Abgrenzung der Begriffe “Normierung” (bzw. “Normung”), “Typisierung” (bzw. “Typung”) und “Standardisierung” schreibt z. B. E. Fleck (Die Aufgaben von Normung, Typung und Standardisierung im Beschaffungswesen, in “Zeitschrift für das Post- und Fernmeldewesen”, Jg. 5, 1953, S. 13–17), daß als “Normung eine Vereinheitlichung bestimmter, in gleicher Art oft gebrauchter Dinge nach Form und Größe” zu gelten habe (S. 13), daß “Typisierung die Normung der Fertigwaren” bedeute (S. 14) und daß “Standardisierung die Festlegung von Handelsmarken (sei), auf die der Verbrauch eingestellt wird” (S. 16). Wir folgen dieser Unterteilung nicht, da sie uns geeignet erscheint, sprachliche Verwirrung zu stiften. Der Begriff “Standardisierung” dürfte ausreichen, um den Sachverhalt der Vereinheitlichung sowohl von Beschaffungsgütern wie auch von Absatzgüitern zu kennzeichnen. Auch der englische Sprachgebrauch kennt in diesem Zusammenhang keine begriffliche Trennung; der Ausdruck “standard” bezeichnet dort die Einheitlichkeit von Gütern schlechthin.
Ein im Fertigungsprozeß befindliches Teil kann je nach seiner übergeordneten Bezugsgröße über unterschiedliche Fertigstellungsgrade verfügen. Der komplett gefertigte Motor eines Automobils beispielsweise vermag als Bestandteil eines noch zu produzierenden Wagens einen “Automobil-Fertigstellungsgrad” von 20 % repräsentieren, als Austauschmotor hingegen bildet er selbst ein verkaufsfähiges Produkt mit einem Fertigstellungsgrad von 100 %.
Es ist möglich, neben diesem “zeitbezogenen” auch einen “wert- oder mengenbezogenen” Fertigstellungsgrad zu ermitteln, in dem sich die zum Betrachtungszeitpunkt in den Produktteilen bereits gebundenen Kosten oder Materialmengen gemessen an den geplanten Gesamtkosten oder gesamten Materialmengen der verkaufsfähigen Produkte spiegeln. “Zeit-, wert- und mengenbezogene” Fertigstellungsgrade identischer Erzeugnisse können im Betrachtungszeitpunkt voneinander abweichen. In unserem Zusammenhang interessiert allein der “zeitbezogene” Fertigstellungsgrad.
Man denke z. B. an die Herstellung von Gütern des täglichen, lebensnotwendigen Bedarfs.
Der “Vorbereitungsgrad” in unserem Sinne ist ein Maßstab für den Umfang sämtlicher von einem Unternehmen getroffenen Maßnahmen, die der Fertigstellung eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktgruppe gelten. Er umfaßt Maßnahmen materieller und immaterieller Art in sämtlichen Unternehmensbereichen und unterscheidet sich damit von dem wesentlich enger gefaßten Begriff Th. Ellingers (Industrielle Einzelfertigung und Vorbereitungsgrad, in “ZfhF”-Nf, Jg. 15, 1963, S. 481–498), der mit dem “Vorbereitungsgrad” hauptsächlich “materielle und immaterielle Vorbereitungen bestimmter Höhe” (S. 485) innerhalb der Fertigungssphäre des Unternehmens kennzeichnet.
Nach einer Information des Verbandes Deutscher Schiffswerften e. V., Hamburg.
Uns wurde bekannt, daß sich zwischen Werften ebenso wie zwischen Reedereien ein Markt gebildet hat, auf dem gerade unter dem Eindruck der lieferzeitverkürzenden Wirkung wiederholt verwendbarer Zeichnungen und Stücklisten derartige Konstruktionsunterlagen börsenmäßig gehandelt werden.
Zur Unterscheidung der Begriffe “einmalige”, “erstmalige” und “wiederholte” Einzelfertigung siehe: ELLINGER, TH., Industrielle Einzelfertigung insb. S. 486–487
Zur Unterscheidung zwischen “relevanten” und “irrelevanten” LieferzeitSegmenten vgl. unsere Ausführungen auf den Seiten 32–38.
Man denke an Mehrzweckmaschinen, wie z. B. an mehrspindlige Drehautomaten zur spanabhebenden Fertigung verschiedenartiger Werkzeuge.
In der Terminologie Th. Ellingers (Industrielle Einzelfertigung, insb. S. 486) wüürde dies heißen, daß durch erhöhten “Vorbereitungsgrad” der Faktoren das Niveau des “Unterbrechungsgrades” herabgesetzt wird.
Nach Informationen der Firmen Carl Fuhr Schloß- und Baubeschlägefabrik, Heiligenhaus, und Eduard Hunke, Iserlohn.
Zwar wurde die Lieferzeit-Reduzierung im Jahre 1966 verstärkt durch rückläufige Nachfrageintensität der Bauindustrie und des bauausstattenden Gewerbes, doch zeugt der lediglich geringfügige Lieferzeiten-Anstieg withrend der Jahre 1968 und 1969 davon, daß nicht die konjunkturelle Entwicklung allein Bestimmungsfaktor der Lieferzeiten war, daß der Konjunktureinfluß vielmehr gegenüber dem Faktor “Straffung des Angebotssortiments durch Reduzierung der Typenvielfalt” eine untergeordnete Rolle spielte.
Zur Entwicklung der Lieferzeiten für Präzisionswerkzeuge und kleine Elektromotoren siehe den Inhalt der Abbildungen 8 und 12 auf den Seiten 99 und 106.
... denn mit sinkender Zahl der Einzelaufträge nimmt in der Regel auch die Zahl gleichartiger und damit zusammenfaßbarer Bestellungen ab.
Bemerkenswert erscheint in diesem Zusammenhang, daß Ch. Neumann (Wirtschaftliche Losgrößenfertigung ..., S. 7–8) die Forderung erhebt, vereinbarte oder sonstwie absatzpolitisch relevante Liefertermine als dominierende Komponente in die Losgrößenformel der Produktion einzubeziehen. Diese Anregung, die auf eine generelle Präferenzierung lieferzeitpolitischer Belange gegenüber konkurrierenden produktionswirtschaftlichen Aspekten hinausläuft, muß auf dem Hintergrund der von Ch. Neumann angesprochenen Exportbetriebe der D.D.R. gesehen werden, die wegen ungewöhnlich langer Lieferzeiten und ausgeprägter Terminuntreue über Jahre hinweg mit einem entscheidenden Wettbewerbsnachteil im Vergleich zu anderen Anbietern auf dem Weltmarkt belastet waren, und bei denen es wichtiger erschien, trotz hoher Kostenbelastung durch kürzere Lieferzeiten und stärkere Termintreue wettbewerbsfähig zu werden, als aus kostenwirtschaftlichen Erwägungen heraus den absatzwirtschaftlichen Aspekt der Lieferzeiten zu vernachlässigen. Vgl. dazu ferner unsere Anmerkungen auf Seite 45.
Auf diesen Begriff trifft man regelmiißig insbesondere bei Unternehmen des Sondermaschinenbaus.
Bei den in Tabelle 14 durch Abkürzung gekennzeichneten Unternehmen handelt es sich um die Werkzeugmaschinenfabrik Gildemeister & Comp., Akt.Ges., Bielefeld, die Pittler Maschinenfabrik Ag, Langen, die Pratt & Whitney Machine Tool Comp., West Hartford/Conn., sowie um The Bullard Company, Bridgeport/Conn. .
Die ausgewiesenen Zahlen wurden uns von den befragten Repräsentanten der vier Unternehmen als typisch für Zeiten “normaler” Konjunkturlage genannt. Die angegebenen Durchlaufzeiten und Lieferzeiten beziehen sich jeweils auf Bestellungen von Einzelaggregaten. Die Einsatzmöglichkeiten der zugrunde gelegten Drehautomaten aller vier Unternehmen sind identisch.
Trotz dieses Unterschiedes gilt The Bullard Company auf dem amerikanischen Markt als unmittelbarer und stärkster Konkurrent der Pratt & Whitney Machine Tool Comp., da die Produkte beider Unternehmen den gleichen fertigungstechnischen Problemlösungen dienen.
Daß dennoch die Lieferzeiten dieses Unternehmens nicht unter denen von Pratt & Whitney liegen, ist auf den vergleichsweise höheren Auftragsbestand zurückzuführen, den Bullard glaubt vorhalten zu müssen, und der eine relativ lange Wartezeit der einzelnen Aufträge bewirkt (ca. 6 Monate länger als bei Pratt & Whitney). Diese längere Wartezeit ermöglicht dem Unternehmen eine stärkere Aggregierung der Einzelaufträge zu Fertigungslosen.
Dieses Verhalten entspricht demjenigen der Bullard Company.
Sowohl der befragte Vertreter der Pittler Maschinenfabrik wie auch der Repräsentant der Werkzeugmaschinenfabrik Gildemeister nannten keine konkreten Werte als Grad auftragsunabhängiger Produktfertigstellung, doch betonten beide, daß eine Zahl deutlich unterhalb des gegebenen Standardisierungsgrades realistisch sei.
Daß allerdings dennoch der Lieferzeit-Einfluß der auftragsunabhängigen Vorproduktion in allen vier Unternehmen beträchtlich ist, belegt schon allein die Tatsache, daß die absolute Länge der Lieferzeiten in drei dieser Fälle den Betrag der “normalen” betrieblichen Durchlaufzeit n i c h t übersteigt, und daß sie im vierten Falle (The Bullard Company) unterhalb der Summe aus “normaler” betrieblicher Durchlaufzeit und zusätzlicher Auftragswartezeit (vgl. Fußnote 3 auf Seite 180) bleibt.
Vgl. dazu: Rump, H., Studienreise deutscher Einkäufer nach Usa, in “Die”, Jg. 3, 1956, insb. S. 59–60; siehe ferner: RÜHle v. Lilienstern, H., Wirtschaftspolitik und Beschaffungspolitik 1969, in “Die”, Jg. 16, 1969, S. 6: “Ein Vergleich von einigen Branchen in den Usa und Europa zeigt deutlich, daß besonders auf einem Gebiet ein deutlicher Gap zuungunsten der europäischen Unternehmungen festzustellen ist: der Standardisierungsgrad ist im Durchschnitt erheblich größer als bei uns. Parallel hierzu muß der Normierungs-, Typisierungs- und Automatisierungsgrad in der Fertigung und Verwaltung gesehen und beurteilt werden.”
... das wir an anderer Stelle (S. 167) mit dem Begriff “Mercedes-Effekt der Lieferzeit” gekennzeichnet haben.
Bemerkenswert erscheint uns auch das von der U. S. Textile Machine Comp. verfolgte Prinzip, möglichst unmittelbar nach Auftragseingang bereits im Betrieb des jeweiligen Auftraggebers mit der Montage von Standardteilen zu beginnen und später auch dort die spezifikationsabhängigen Teile einzubauen. Man versetzt sich dadurch in die Lage, die aus den besonderen Betriebsverhältnissen der Auftraggeber folgende Notwendigkeit der Konstruktion spezieller Zusatzteile von vornherein zu erkennen und zu berücksichtigen. Durch dieses “Prinzip der geplanten Improvisation” glaubt man gegenüber denjenigen Konkurrenten einen zeitlichen Vorteil zu gewinnen, die grundsätzlich sämtliche Arbeiten (einschließlich vorläufiger Endmontage und Probelauf) in eigenen Werkstätten durchfüühren, da sich diese oftmals nachträglich gezwungen sehen, langwierige Änderungen vorzunehmen, sofern wesentliche Eigenarten des Kundenbetriebes aufgrund unzureichender Informationen zuvor unberücksichtigt geblieben sind. Der befragte Repräsentant dieses Unternehmens äußerte (auf der Basis eigener Erfahrungen) ferner die Überzeugung, daß die herrschende Abneigung gerade der deutschen Produzenten gegen ein derartiges Improvisationsverhalten voll zu Lasten ihrer fertigungstechnischen Flexibilität und auf Kosten ihrer Lieferbereitschaftgehe. Im Hang dieser Unternehmen, angestrebte Problemlösungen zu perfektionieren, erblickte er einen der Gründe dafür, daß zumindest im Bereich des Sondermaschinenbaus das Niveau der Lieferzeiten deutscher Hersteller chronisch über dem vergleichbarer amerikanischer Produzenten liegt.
Unser Verfahren zur Ermittlung der Lagerreichweite entspricht der von W. STROSZEK (Die Lagerziffer, S. 477) vorgeschlagenen Methode zur ErBestandsmenge rechnung der “Lagerzeit” mithilfe des Quotienten . AllerVerbrauchsmenge dings empfinden wir den Begriff “Lagerzeit” als wenig aussagekräftig und verzichten daher auf ihn. Abweichend von unserer Methode ermittelt F. Henzel (Die Lagerhaltung — ein Problem der Finanzierung, in “ZfbF”, Jg. 17, 1965, S. 257) die Lagerreichweite durch Bildung des Quotienten Betrachtungsperiode Lagerausgang wobeii die Kennzahl den Nenner dieLagerumschlagsziffer Lagerbestand ses Quotienten bestimmt. Die mit unserem Verfahren erzielbaren Ergebnisse stehen jedoch trotz vergleichsweise bescheidenen Rechenaufwandes in ihrer Aussagefähigkeit denen der Methode F. Henzels in keiner Weise nach.
Von der Relevanz des Lieferzeit-Segments “Vertriebszeit” sei hier zunächst abgesehen.
Diesen Mangel hebt u.a. auch R. WIETING (Zur Theorie des Lagerzyklus, in “Weltwirtschaftliches Archiv”, Bd. 89, 1962, S. 208–246) hervor, wobei er im Rahmen eines Vergleichs mit der Situation in den U.S.A. bemerkt, daß “in der Bundesrepublik Deutschland ... die Statistik der Vorratsbewegungen besonders unvollkommen (ist)” (S. 237). Vgl. ferner z. B.: O.V., Der Stahlhandel braucht bessere Zahlen über die Lagerbestände, in “Handelsblatt”, Jg. 26, 1971, Nr. 150, S. 7
MÄNNEL, W., Die Entstehung von Zwischenlagerungen in Industriebetrieben, in “Ind.Org. ”, Jg. 34, 1965, S. 17
Daneben existiert das Risiko der Wahl nicht marktgiingiger Tuchsorten.
Siehe dazu auch: MÄNNEL, W., Die Entstehung ..., S. 25: “Das Lagerrisiko ist vielfach bei Fertigwaren größer als bei den Halbfertigwaren. So istvor allem zu beachten, daß die Zwischenprodukte bei einem Wegfall des ursprünglich geplanten Verwendungszweckes nicht selten ohne eine Umarbeitung sofort einer anderen Verwendungsrichtung zugeführt werden können. Diese Faktoren begünstigen die Zwischenlagerung im Vergleich zur Lagerung der Fertigprodukte.” Siehe ferner: SCHMALENBACH, E., Neue Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre, in “Betriebswirtschaftliche Beiträge”, 1. Lieferung, 1947, S. 5: “Die Lieferbereitschaft gegenüber dem Kunden (wird) nicht immer erreicht, indem man ein gut assortiertes Lager von Fertigfabrikaten unterhält, sondern ... die Lieferbereitschaft (wird) besser erreicht durch assortierte Lager von noch nicht fertigen Erzeugnissen, deren völlige Fertigstellung kurzfristig zu erreichen ist.”
SCHMALENBACH, E., Neue Aufgaben, S. 5
SCHÄFER, E., Der Industriebetrieb, Band 1, S. 20
Als “durchlaufende Stoffverwertung” bezeichnet E. SCHÄFER (Der Industriebetrieb, Band 1, S. 20) Verfahren “lediglich veredelnder oder verformender” Art.
Alternativen der Hauptlagerbildung sind keineswegs beschränkt auf den durch das Wareneingangs-, das Zwischen- und das Fertigwarenlager eines einzelnen Unternehmens determinierten Wahlbereich. Die Frage, an welchem Ort, in welcher Zusammensetzung und in welchem Volumen Lagerbestände unter lieferzeitpolitischen, risikopolitischen und/oder kostenwirtschaftlichen Gesichtspunkten vorzuhalten sind, stellt sich vielmehr in gleicher Weise, sofern man eine Betrachtungsposition bezieht, die es erlaubt, Gabelpunkte der Produktion auch im überbetrieblichen Verhältnis zu ermitteln, etwa in der Relation zwischen verschiedenen Unternehmen mit untereinander arbeitsteilig organisiertem, mehrstufigem und von Betrieb zu Betrieb unterbrechbarem Fertigungssystem. Statt betrieblicher Hauptlagerstufen ließen sich dann “überbetriebliche Hauptlagerstufen” bestimmen, d. h. solche Positionen, die sich unter simultaner Berücksichtigung der Interessen sämtlicher beteiligter Parteien am besten zur auftragsungebundenen Vorhaltung von Produktbeständen eignen. Die Überlegungen, die zur Entscheidung zugunsten einer solchen überbetrieblichen Hauptlagerstufe führen, entsprechen ihrem prinzipiellen Charakter nach denjenigen, die der Wahl jeder betrieblichen Hauptlagerstufe zugrunde liegen, und die im folgenden behandelt werden. Die Frage der überbetrieblichen Hauptlagerstufe soll dann später nochmals kurz in Abschnitt 3.5. 2. (s. S. 222–224) aufgegriffen werden.
Man denke an die Möglichkeit, durch verkürzte Lieferzeiten zusätzliche Aufträge und/oder verbesserte preisliche Konditionen im Einzelauftrag zu erhalten.
Bestände des Zwischenlagers F repräsentieren gegenüber denen des Lagers D lediglich einen höheren Fertigstellungsgrad, ohne dadurch ihre Eignung einzubüßen, in gleicher Weise zur Herstellung von Produkten des Typs IV 12 oder 13 herangezogen zu werden.
... wobei der Begriff “standardisiertes Zwischenerzeugnis” besagt, daß • ein solches Zwischenprodukt zur alternativen Herstellung sämtlicher angebotener Endprodukte verwendbar ist.
Auf eine Diskussion geeigneter Prognosemethoden sei verzichtet.
So wird man beispielsweise bei einem angenommenen Schätzfehler von 30 % nur 70 Prozent des Bestandes anteilig den nachfolgenden Fertigungsstufen zur auftragsunabhängigen Vorproduktion zuführen.
BRIEL, H. V., Auftragsabhiängige Bedarfsdisposition, in “Die Unternehmung”, Jg. 15, 1961, S. 158
Wir haben den Eindruck, daß entgegen der weithin verbreiteten Ansicht, saisonale oder konjunkturelle Nachfrageschwankungen fänden ihren nachhaltigsten Ausdruck in Schwankungen des Volumens der Fertigwarenlager von Produktionsunternehmen, nicht nur die Absatzlager sondern gerade dieseinnerhalb des Fertigungsprozesses gelegenen Hauptlager als Puffer zum Ausgleich divergierender Produktions- und Nachfrageentwicklungen dienen. Zwar sind wir nicht in der Lage, diesen Eindruck statistisch zu festigen, doch sehen wir unsere Annahme durch die Tatsache unterstrichen, daß wir während unserer empirischen Untersuchungen nur auf seltene Einzelfälle totaler “Emanzipation” der Produktion trafen; dagegen dominierten eindeutig Fälle der partiellen Emanzipation, in denen grundsätzlich bis zum Erreichen einer bestimmten Hauptlager stufe auftragsungebunden, anschließend jedoch teilweise oder vollständig in Abhängigkeit von eingehenden Kundenaufträgen gefertigt wurde. In diesen Fällen aber können sich Absatzschwankungen nicht allein auf die Fertigwarenlager auswirken, sondern sie müssen zwangsläufig auch die Bestände der innerhalb der Fertigung gelegenen Hauptlager berühren. Bestätigt sehen wir unsere Ansicht u. a. auch durch T. J. Rusch (Modellanalyse zur Produktions- und Lagerplanung, in “Ind.Org.”, Jg. 41, 1972, S. 182–186), der explizite als Hauptlagerstufe “diejenige Lagerstufe” bezeichnet, “die die Marktschwankungen auffangen muß” (S. 184), und der sich in seinen Ausführungen ausdrücklich auch auf Bestände von Zwischenlagern bezieht, sowie durch W. MÄNNEL (Die Entstehung, S. 24), der derartige Erscheinungen für Fälle beschreibt, in denen lediglich der letzte Teilabschnitt der Fertigung “unmittelbar mit ... (den Absatz-)Schwankungen synchronisiert wird”, sämtliche vorgelagerte Fertigungsstufen hingegen “emanzipiert” bleiben.
ELLINGER, TH., Die Marktperiode in ihrer Bedeutung füür. die Produktionsund Absatzplanung der Unternehmung, in “ZfhF”-Nf, Jg. 13, 1961, S. 582. An gleicher Stelle bezeichnet Th. Ellinger die Marktperiode auch als “die marktliche Lebensdauer eines Produktes”.
Im folgenden sei zunächst von Unternehmen mit durchgängigen, nicht unterbrechbaren Fertigungsverfahren, wie sie beispielsweise innerhalb der Walzstahlindustrie oder in Betrieben der chemischen Industrie anzutreffen sind, abgesehen, da in diesen Unternehmen in der Regel nur Eingangs- und Fertigwarenlager, nicht jedoch Zwischenlager nennenswerter Art existieren.
ELLINGER, TH., Die Marktperiode ..., S. 582
ELLINGER, TH., Die Marktperiode ..., S. 582–583
ELLINGER, TH., Die Marktperiode ..., S. 583
BERGLER, G., Über den Absatz modeabhängiger Erzeugnisse in der Textilwirtschaft, in “Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung”, Jg. 15, 1969, S. 25
Das Moderisiko des Warenangebots ist in diesem Falle weitgehend identisch mit dem allgemeinen Vordispositions- und Lagerrisiko.
So ist es z. B. bei Entscheidungen zugunsten der Produktion hochmodischer Damenoberbekleidung aufgrund des erforderlichen langen Materialweges durch vorgelagerte Bearbeitungsstufen notwendig und üblich, die Farbfestlegung bereits etwa zwei Jahre im voraus vorzunehmen.
Entwicklungen, die in die entgegengesetzte Richtung verlaufen, sind so selten, daß sie hier vernachlässigt werden können.
Zur Gefahr, durch lange Lieferzeiten während der Einführungsphase mögliche Vordispositions- und Innovationsprämien einzubüßen, tritt der Aspekt, daß diese langen Lieferzeiten potentiellen Konkurrenten Gelegenheit bieten, noch während der Anfangsphase einer Marktperiode mit identischen oder gleichartigen Produkten an den Markt zu gelangen. Damit kann der Gesamterfolg der ursprünglichen Neuheit in Frage gestellt werden. Sehr deutlich kommt dieser Gesichtspunkt bei O.O. v. STRITZKY (Warum versagen neue Produkte so oft?, in “Markenartikel”, Jg. 34, 1972, S. 113–118) zum Ausdruck, der die Tatsache hoher “Flop-Raten”, d. h. des hohen Anteils erfolgloser Erzeugnisse an der Gesamtzahl sämtlicher Neuerscheinungen, gerade auf die verbreitete Unkenntnis und/oder Geringschätzung der Bedeutung, die kurze Lieferzeiten während der Einführungsphase eines Produktes haben, zurückführt. Sehr zu Recht wird dabei auch betont, daß der Versuch, ein Produkt gegen ein bereits am Markt eingeführtes gleichartiges durchzusetzen, in der Regel mit erheblich höheren Aufwendungen (z. B. für Produktwerbung) verbunden ist als der von der Konkurrenz zunächst noch ungestörte Aufbau eines eigenen Marktes. Bemerkenswert erscheint in diesem Zusammenhang auch die von D. E. Robinson (U. S. style of life invades Europe, in “Hbr”, Bd. 46, 1968, Nr. 5, S. 140–147) vertretene Ansicht, der entscheidende Wettbewerbsvorteil der amerikanischen Exportindustrie gegenüber ausländischen Konkurrenten liege in ihrer besonderen Fähigkeit, das Angebot neuartiger Produkte grundsätzlich mit der Sicherung eines hohen und frühzeitigen Lieferbereitschaftsgrades zu verbinden. Zur prinzipiellen Bedeutung kurzer Lieferzeiten bzw. gesicherter Termin- Einhaltung während der Einführungs- und Wachstumsphase eines Produktes siehe auch: Nord, O.C., Growth of a New Product insb. S. 7–9 und S. 54–70, sowie SCHEUING, E.E., Das Marketing neuer Produkte, Wiesbaden 1970, insb. S. 197 und S. 207–209
E. BORSCHBERG (Die absatzwirtschaftliche Qualitätspolitik in neuer Sicht, in “Die Unternehmung”, Jg. 23, 1969, S. 244) spricht von “technischer Obsoleszenz als ... Folge intensiver Forschungstätigkeit”, deren wirtschaftliche Konsequenz die “funktionale Überalterung” bisheriger Produkte sei.
Als Symptom einer derartigen Beschleunigung kann z. B. der sich innerhalb der Textil- und Bekleidungswirtschaft sowie innerhalb verwandter Branchen abzeichnende Trend vom ursprünglich halbjährigen Orderrhythmus zu Monatsoder Wochenrhythmen gewertet werden. Ausgehend vom Verhalten des Einzelhandels wird hier in zunehmendem Maße auf siimtlichen Bearbeitungsstufen versucht, durch diesen Übergang zur “gleitenden Musterung” der Gefahr zu begegnen, daß eine von zu langen Lieferzeiten verursachte langfristige Auftragsbindung die Ausnutzung zunehmend kurzfristig schwankender Modeströme in Frage stellen könnte. Allerdings darf in diesem Zusammenhang nicht übersehen werden, daß sich dieser Trend zur gleitenden Musterung angesichts des nachhaltigen Widerstandes der meisten Hersteller der Textilund Bekleidungsindustrie tatsächlich bisher nur zögernd und nur vereinzelt durchzusetzen vermochte. Vgl. dazu z. B. die Ergebnisse der bemerkenswerten Untersuchung von H.-J. PINNEKAMP, Die Absatz- und Beschaffungsrhythmen im Textileinzelhandel. Eine quantitative Analyse füür die Brd 1956–1971, Opladen 1975, insb. S. 10, S. 43–55 sowie S. 122–128.
Zur Frage der generellen Gültigkeit der These von der “kiinstlichen” Obsoleszenz bestimmter Produktarten siehe: RÖPER, B., Gibt es geplanten Verschleiß? — Untersuchungen zur Obsoleszenzthese -, Göttingen 1976
Zu der Tatsache und zu den vielfältigen Gründen des Schrumpfens der technischen und/oder der marktlichen Lebenserwartung neuartiger Produkte siehe u. a.: SCHEUING, E. E., Das Marketing . . ., insb. S. 141–142; MENSCH, G., Zur Dynamik des technischen Fortschritts, in “ZfB”, Jg. 41, 1971, S. 295–314; NEPVEU-NIVELLE, F., Absatzprobleme eines neuen Produktes, in “Wirtschaftsdienst”, Jg. 44, 1964, Beilage “Aktuelle Absatzwirtschaft” zu H. 7, S. I–Iv; ROBINSON, D.E., U. S. style of life ..., insb. S. 141–142; McDONALD, Ph. R.; EASTLACK jr., J. 0., Top Management Involvement with New Products, in “Business Horizons”, Bd. 14, 1971, Nr. 6, S. 23–31
... und gerade dies scheint nach unseren Eindrüücken der Fall zu sein, obwohl sich auch die durchschnittliche Zeitspanne zwischen Inventionen (Basiserfindungen) und Innovationen (Markteinführung der neu entwickelten Produkte oder Methoden) sukzessive vermindert, wie dies z. B. G. MENSCH ( Zur • Dynamik ..., insb. S. 301) und E. MANSFIELD (The Economics ..., insb. S. 100–103) nachweisen. Es hat den Anschein, als übertreffe die auf der wachsenden Flexibilität des Produktionsapparates der Volkswirtschaften basierende Geschwindigkeit der “Etgendynamik der Imitationsprozesse neuartiger Technologien” (MENSCH, G., Zur Dynamik ..., S. 305) das Tempo des Schrumpfens der Zeitspanne zwischen Invention und Innovation.
Vgl. dazu: BORSCHBERG, E., Die absatzwirtschaftliche Qualitätspolitik S. 246: “Die strukturelle Labilität des fakultativen Bedarfs ..., dessen Bedeutung ständig wächst, verbunden mit einer zunehmenden Kapitalintensivierung des Produktionsapparates — diese zwei gegenläufigen Tendenzen zwingen die Unternehmung, während einer relativ kurzen Zeit hohe Umsätze zu erzielen.“ Vgl. auch NEPVEU-NIVELLE, F., Absatzprobleme ..., S. I: Es “zeigt sich ein echtes Paradoxon: Erprobung, Herstellung und Einführung eines neuen Produktes erfordern immer höhere Investitionen; dagegen verringert sich die Zeitspanne, in der das Unternehmen sie amortisieren kann. Außerdem erfordern Vorstudien, Marktforschung, Produktion und Vorbereitung mehr Zeit” als zuvor. Daher gelte es dafür Sorge zu tragen, daß “das neue Produkt während seiner Lebensdauer schnellstmöglich in den vorgesehenen Kundenkreis eindringt”.
In zunehmendem Maße wird als Resultat dieser Entwicklung die Vertriebsoder Distributionszeit zum liefer zeitbestimmenden Faktor. Ihren sichtbarsten Niederschlag findet diese Entwicklung in dem bereits innerhalb der ersten Kapitel dieser Arbeit angesprochenen Anwachsen der Literatur zur Physischen Distribution und Marketing-Logistik, deren zentraler Gegenstand ja gerade die Analyse und die Gestaltung von Distributionsvorgängen ist.
In gleicher Weise äußert sich auch TH. ELLINGER (Die Marktperiode, insb. S. 589).
Durch Vernachlässigung der Möglichkeit, Zwischenlager zu bilden, schließt man Unternehmen mit durchgängigem, nicht unterbrechbarem Produktionsverfahren, die zunächst aus dem Rahmen der Erörterungen herausgenommen worden waren (vgl. Fußn. 2 auf S. 203), wieder in die Betrachtung mit ein.
Man denke zum Beispiel an ein Speditionslager.
Eine Ergänzung des gewählten Ansatzes kann durch spätere Einbeziehung von Handelsunternehmen erfolgen, indem man diese Außenlager in Handelslager selbständiger Unternehmen umdeutet.
Zwar erscheint es unter streng typologischer Betrachtung problematisch, im Falle des Warenvertriebs über Außenlager des Produzenten von “indirektem Vertriebsweg” zu sprechen, doch nehmen wir dies hin, um die Eindeutigkeit unserer Darstellung zu gewährleisten. Im übrigen weisen auch die Kriterien, nach denen die absatzwirtschaftliche Literatur bisher “direkte” und “indirekte” Vertriebs- oder Absatzwege voneinander trennt, keine Einheitlichkeit auf, wie beispielsweise bereits die Behandlung dieser Frage durch E. SCHÄFER (Absatzwirtschaft, in “Handbuch der Wirtschaftswissenschaften”, hrsg. v. K. Hax und Th. Wessels, Bd. 1: Betriebswirtschaft, 2. Aufl., Köln und Opladen 1966, S. 362–364) zeigte.
Die Positionen H1 und H2 der Abbildung 35 könnten dabei reine Durchgangslager innerhalb des Vertriebsweges repräsentieren, während die Positionen B1 B2 , B3 und B4 vier unterschiedliche Bedarfsträger kennzeichnen.
... das sich beispielsweise bei der Volkswagenwerk Ag darin ausdrückt, daß in der statistischen Reihenfolge der Ausbringung einem bestimmten Automobil erst nach 2,6 verschiedenartigen Einheiten ein gleichartiges Produkt folgt.
Dieser Auftrag muß nicht gleichzeitig die Bestellung eines Endnachfragers repräsentieren; er basiert vielmehr oftmals (insb. in Zeiten konjunkturbedingten Nachfragerückgangs) allein auf der individuellen Absatzerwartung des betreffenden Händlers.
Füür Modelle der unteren Mittelklasse beispielsweise werden nur Lieferzeiten von wenigen Tagen, für Modelle gehobener Kategorie nur solche von wenigen Wochen akzeptiert. Vgl. unsere Ausführungen in Abschnitt 4. 2. 1. (“Die Lieferzeit-Reaktionsschwelle vom Typ A und die Lieferzeit-Barriere”).
Dieses Verhalten wurde später von den am amerikanischen Markt konkurrierenden japanischen Anbietern exakt kopiert.
Das Vordispositionsrisiko, das nach Überwindung des Auftragsverlustrisikos durch Schaffung dieser verwendernahen Hauptlager allein verblieb, versuchten das Volkswagenwerk und Daimler-Benz mit Erfolg dadurch zu reduzieren, daß sie die Bestände dieser Lager im Vergleich zu denen im europäischen Raum stärker standardisierten, indem sie einerseits eine geringere Farbenauswahl offerierten, zum anderen jedoch jeweils einen Wagen als Standardmodell anboten, der (abgesehen von ohnehin gesetzlich vorgeschriebenen Sondereinrichtungen) mit weitaus mehr Zusatzelementen ausgestattet war, als das jeweils in Europa angebotene Grundmodell. (Für die Zukunft zeichnet sich jedoch insbesondere bei der Volkswagenwerk Ag eine fundamentale Änderung dieser Strategie aufgrund der erfolgten Entscheidung zugunsten einer eigenen Fertigung innerhalb der U. S. A. ab.) Der Erfolg der dezentralen Distributionslager deutscher Automobilhersteller in den U. S. A. und in Kanada beruhte allerdings nicht nur allein auf den lieferzeitpolitischen Vorzügen dieser Konzeption, sondern war sehr wesentlich auch auf das Zusammenwirken dieser Vorzüge mit anderen absatzpolitisch relevanten Leistungen zurückzuführen, insbesondere auf die Vorhaltung einer stetigen Servicebereitschaft zur Erfüllung von Garantieleistungen, zur Versorgung der Abnehmer mit Ersatzteilen und/oder zur Ausführung von Wartungsarbeiten und Reparaturen. Siehe hierzu auch H. G. MEISSNER (Exportpolitik . . ., S. 51): “Ein weltweiter Aufbau von Service-Stationen ist immer ein erheblicher Kostenfaktor; jedoch stellt er etwa in der Automobilindustrie die wesentliche Voraussetzung dafür dar, daß Exportgeschäfte überhaupt in nennenswertem Umfang und in einer planmäßigen, kontinuierlichen Weise abgewickelt werden können.“ Zur allgemeinen Bedeutung derartiger Service-Stationen für den Absatz der Nutzfahrzeugindustrie siehe ferner: WAGNER, R., Regionale Allokation von ServiceFacilitäten als Marketing-Instrument, Meisenheim am Glan 1976
Die Preisdifferenz, die man den amerikanischen Walzstahlproduzenten zusätzlich zu zahlen bereit war, konnte als eine Art lieferterminbezogener Versicherungsprämie betrachtet werden.
Sehr eingehend werden diese Zusammenhänge auch von R. R. MILLER (Price Stability, Market Control, and Imports in the Steel Industry, in “JoM”, Bd. 32, 1968, Nr. 2, S. 16–20) beschrieben.
Zu diesen übernommenen Arbeitsvorgiingen zählen im Falle des “steel service center’s” z. B. das Längs- und Querzerteilen von Coils, das Schneiden von Stahlblechen oder das Biegen und die Oberfliichenbehandlung einzelner Stahlartikel.
Die üübliche Preisdifferenz zwischen Walzstahlerzeugnissen, die direkt vom Produzenten bezogen werden (“mill ordered products”), und solchen, die über ein derartiges “service center” laufen, ist dann nicht mehr nur als lieferzeitbezogene Vordispositionspräimie bzw. lieferterminbezogene Versicherungspräimie, sondern ebenso als Entgelt für erbrachte fertigungstechnische Zusatzleistungen aufzufassen.
Die auf dem amerikanischen Absatzmarkt gesammelten positiven Erfahrungen scheinen der Grund dafür zu sein, daß deutsche Stahlproduzenten seit 1971/ 1972 dazu übergegangen sind, zur Sicherung und zum Ausbau ihrer bisherigen Stellung auch das inliindische Distributionssystem nach gleichartigen Prinzipien umzugestalten. Vgl. dazu z. B.: KOEVE, E., Vom Preis-Feilschen zum Materialfluß, in “Handelsblatt”, Jg. 26, 1971, Nr. 195, S. 11; oder O. V., Vom Stahlhändler zum Service-Center, in “Faz”, 1972, Nr. 266, S. 18
Zum Begriff der “überbetrieblichen Hauptlagerstufe” vgl. Fußn. 1 auf S. 197
Ergänzend sei hier lediglich die für die Festlegung überbetrieblicher Hauptlagerstufen bedeutsame Möglichkeit der Substitution der Bestandshaltung einer Lagerstufe durch die Erhöhung der Geschwindigkeit des Gütertransports zwischen einer vorgeordneten anderen und dieser betrachteten Stufe erwähnt. Diese Möglichkeit kommt u. a. auch bei H. LAUMER (Die Lagerhaltung . . ., insb. S. 28–33) zum Ausdruck, wenn er als Ergebnis eigener empirischer Untersuchungen bemerkt (S. 32): “Da das Transportwesen im Laufe des Betrachtungszeitraumes (1923–1964) stark ausgebaut und verbessert wurde und dadurch die Lieferfristen (zwischen Großhandel und Einzelhandel) im Durchschnitt erheblich verkürzt werden konnten, wurde es dem Einzelhandel möglich, seine Lagerhaltung ... zu entlasten ..., ohne an Lieferbereitschaft einzubüßen. ” Vgl. in diesem Zusammenhang auch nochmals unsere Feststellungen zum Inhalt des Begriffes “Lieferbereitschaft” in Fußn. 2 auf S. 51.
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Wagner, G.R. (1975). Möglichkeiten und Ziele unternehmerischer Lieferzeit-Gestaltung. In: Lieferzeitpolitik. Schriftenreihe Markt und Marketing, vol 2. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05205-0_3
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