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Abschnitt: der Organisationstyp S

  • Friedrich Landwehrmann
Chapter
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Part of the Dortmunder Schriften zur Sozialforschung book series (DSS, volume 31)

Zusammenfassung

Liegt das Organisationsziel fest, so bestimmen die Eigengesetzlichkeiten der Situation und der eingesetzten Mittel zwar schon bis zu einem gewissen Grade die Organisationsstruktur, aber es bleibt eine Variationsbreite für ihre individuelle Gestaltung. Inwieweit die Organisation innerhalb dieses Spielraums optimal geformt wird, hängt u. a. von den Vorstellungen der Organisatoren über die für die Organisationsstruktur relevanten Tatbestände und Entwicklungen ab.

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Referenzen

  1. 84.
    Zum Begriff Leitbild vgl. u. a. Johannes Chr. Papalekas, Das Problem der sozialen Leitbilder unter den Bedingungen der entwickelten Industriegesellschaft, in: Jahrbuch für Sozialwissenschaft, S. 221 ff. Ronneberger, a. a. O. Adolf Däumling, Psychologische Leitbildtheorien, in: Psychologische Rundschau, Jg. 1960, S. 92 ff.Google Scholar
  2. 85.
    Es handelt sich um eine typisierende Darstellung. Zu den einzelnen Entstehungsarten der Fabrik vgl. z. B. Georg Jahn, Die Entstehung der Fabrik, in: Schmollers Jahrbuch 1949. S. 89 ff. S. 193Google Scholar
  3. 86a.
    Werner Sombart, Der moderne Kapitalismus, 1. Bd., München und Leipzig 1928, S. 197.Google Scholar
  4. 86b.
    Vgl. auch Ernst Mummenhoff, Der Handwerker in der deutschen Vergangenheit, Leipzig 1901, S. 59, S. 74.Google Scholar
  5. 87.
    Briefs, Betriebssoziologie . . ., a. a. O., S. 35.Google Scholar
  6. 88.
    Siehe aber Ronneberger, a. a. O., S. 135, der dem Leitbild einen Verbindlichkeitscharakter zuweist, der etwas schwächer als der der Norm ist. Daher gibt es in „geschlossenen Systemen“ kein Leitbild, da „das Handeln des einzelnen durch tradierte und anerkannte Normen hinreichend bestimmt ist“.Google Scholar
  7. 89.
    Sombart, a. a. O., Bd. 1, S. 188 ff.Google Scholar
  8. 90.
    Eduard Roesky, Die Verwaltung und Leitung von Fabriken, Leipzig 1878, S. 29.Google Scholar
  9. 91.
    Vgl. Horst Beau, Das Leistungswissen des frühindustriellen Unternehmertums in Rheinland und Westfalen, Diss. Köln 1959, S. 20, S. 45 ff., S. 64 f., der besonders die Beherrschung des gesamten technischen und kaufmännischen Bereichs durch die Unternehmungsgründer und die nächste bis übernächste Generation herausstellt. Gesellschaftsgründungen werden weniger durch den Gedanken der Arbeitsteilung in der Unternehmungsführung als durch die Notwendigkeit der Kapitalbeschaffung veranlaßt.Google Scholar
  10. 92a.
    Vgl. Friedrich Zunkel, Der rheinisch-westfälische Unternehmer 1834–1879, Köln u. Opladen 1962, S. 94 ff.,Google Scholar
  11. 92b.
    sowie die „liberal-humanitäre“ und die „paternalistische-betriebliche Personalverfassung“ bei L. H. Adolf Geck, Die sozialen Arbeitsverhältnisse im Wandel der Zeit, Berlin 1931, S. 69, S. 73Google Scholar
  12. 93.
    Geck, a. a. O. S. 53.Google Scholar
  13. 94.
    Vgl. auch Sombart, a. a. O., Bd. 3, S. 897 f. Briefs, Betriebssoziologie, a. a. O., S. 42, zitiert einen holländischen Unternehmer, der im Hinblick auf diese Betriebe ausführt „. . ein Direktor, der sich täglich zwischen dem Personal bewegte, der die gesamte Arbeit bis in die kleinsten Einzelheiten verfolgen und übersehen konnte, der einen großen Teil des Tages — manchmal auch der Nacht — ... in der Fabrik herumging ..., der sich mit jedem über die Einzelheiten seiner Arbeit in der Fabrik und seiner Lebensverhältnisse außerhalb der Fabrik unterhielt.“ Vgl. auch Fritz Croner, Die Angestellten in der modernen Gesellschaft, Frankfurt am Main — Wien 1954, S. 40Google Scholar
  14. 95.
    Vgl. Michel, Sozialgeschichte der industriellen Arbeitswelt, 3. Aufl. Frankfurt 1953, S. 124; vgl. Zunkel, a. a. O., S. 66 ff.Google Scholar
  15. 96.
    Gecke, a. a. O., S. 53. Vgl. Die Delcgationstheorie bei Fritz Croner, Soziologie der Angestellten, Köln—Berlin 1962, S. 131 ff.Google Scholar
  16. 97.
    Vgl. B. B. Gardner und D. C. Moore, Praktische Menschenführung im Betrieb, Köln und Opladen 1957, S. 41 ff. Es bahnt sich damit eine Entwicklung in der Entscheidungssituation der Betriebsspitze an, die exakt Gehlens auf die allgemeine gesellschaftliche Situation der Gegenwart bezogene Feststellung charakterisiert: „... die hochspezialisierte Arbeitsteilung schaltet uns schon außer auf ihrem eigenen Sektor von der Erfahrung erster Hand ab und verweist uns auf ,Informationen’, also reproduzierten Wissensstoff, der von anderen Spezialisten zubereitet wird. Sehr viele Menschen befinden sich nun in der Lage, daß sie in komplizierten Situationen entscheiden müssen, von deren Zusammenhängen sie eine Erfahrung erster Hand gar nicht haben können und wobei sie wissen, wie unvollständig die Informationen sind, auf die sie ihre Entscheidung stützen müssen.“ Arnold Gehlen, Mensch trotz Masse, a. a. O., S. 580.Google Scholar
  17. 98.
    Hans Freyer, Der Geist im Zeitalter der Technik, in: Wort und Wahrheit, Jg. 1952, S. 188.Google Scholar
  18. 99.
    Beau, a. a. O., S. 53.Google Scholar
  19. 100.
    A. Emminghaus, Allgemeine Gewerkslehre, Berlin 1868, S. 159.Google Scholar
  20. 101.
    Es handelt sich um eine Vielzahl von Veränderungen, in denen sich der gleiche Trend zeigt. So führt z. B. Briefs (Betriebssoziologie, a. a. O., S. 46) aus: „Der patriarchalische Unternehmer scheitert daran, daß er eine vorindividualistische Gemeinschaftshaltung in einer individualistischen Wirtschafts- und Gesellschaftsverfassung verwirklichen zu können glaubt.“Google Scholar
  21. Sombart, a. a. O., Bd. 3, S. 899. Briefs (Betriebssoziologie, a. a. O., S. 40) führt in ähnlichem Sinne aus: „Die Fremdbeziehung von der Art der bloß räumlich bedingten in der Eisenbahn zusammen fahrender Menschen dringt vor. Der moderne Betrieb entleert sich zusehens von den herkömmlichen und soziologisch wichtigen Gehalten.“Google Scholar
  22. Papalekas, Das Problem ..., a. a. O. S. 228.Google Scholar
  23. 104a.
    Vgl. dazu F. J. Roethlisberger— William J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge 1950 (1st edition 1939).Google Scholar
  24. 104.
    Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, New York, 1958.Google Scholar
  25. 105.
    Roethlisberger — Dickson, a. a. O., S. 3 und 5.Google Scholar
  26. 106.
    Roethlisberger — Dickson, a. a. O., u. a. S. 89, S. 127, S. 159.Google Scholar
  27. 107.
    Roethlisberger — Dickson, a. a. O., S. 3.Google Scholar
  28. 108.
    Roethlisberger — Dickson, a. a. O., S. 325 ff., 347 if.Google Scholar
  29. 109.
    Roethlisberger — Dickson, a. a. O., S. 379 Siehe auch George Gaspar Homans, The Human Group, New York 1950, deutsch: Die soziale Gruppe, Köln und Opladen 1960, S. 72Google Scholar
  30. 110.
    Die Hawthorne-Untersuchungen standen lange Zeit im Kreuzfeuer der Kritik. Dabei wurde die Pionierleistung der Forscher, die neue industriesoziologische Probleme erkannten oder doch wenigstens herausarbeiteten und ins allgemeine Bewußtsein rückten, stark unterbewertet. Die Kritik identifizierte dabei in starkem Maße die Person Mayos mit der gesamten Untersuchung. Mit Recht weist aber Landsberger darauf hin, daß sich die Kritik „im wesentlichen nicht gegen die empirischen Studien der Schule (Mayos, V.) gerichtet habe, sondern gegen die Bücher, in denen die Ideologie dieser Schule vertreten wurde“ (a. a. O., S. 46).Google Scholar
  31. 111.
    Im Ansatz zeigt es sich bereits bei Taylor, der mehrere innerbetriebliche Einflußarten unterschied. Von dieser Variante abgesehen, war aber auch er grundsätzlich am modifizierten eindimensionalen Leitbild orientiert.Google Scholar
  32. 112.
    Vgl. Talcott Parsons, Essays in Sociological Theory Pure and Applied, Glencoe, Ill., 1949, S. 192, der bei den standardisierten Beziehungen von universalen Beziehungen spricht und bei den personalen von partikularen.Google Scholar
  33. Vgl. die Schilderung einer gefügeartigen Kooperation an einer Walzstraße von Kesting, in: Heinrich Popitz — Hans Paul Bahrdt — Ernst August Jüres — Hanno Kesting, Technik und Industriearbeit, Tübingen 1957, S. 54 ff.Google Scholar
  34. 114.
    Anderer Ansicht ist Mechler, a. a. O., S. 91. „Die Arbeit zwingt in der Vertikalen zur Subordination und Unterdrückung der Individualisierung. Die Arbeit in horizontaler Richtung zwingt zur Individualisierung und intensiveren Zusammenarbeit.“Google Scholar
  35. 115.
    Carl August Emge, Bürokratisierung unter philosophischer und soziologischer Sicht, Mainz 1950, S. 4, meint, das Wort Bürokratie habe sich aus dem lateinischen Wort burrus gleich rot entwickelt. Rot war das Tuch auf dem Tisch der römischen Amtsstuben. Diese Erklärung ist zumindest einleuchtend, denn die römische Verwaltung und vor allem das in abstrakte Sätze gefaßte römische Recht enthalten die Grundlagen für die Bürokratie.Google Scholar
  36. l16 Vgl. z. B. Friedrich Rohmer, Deutschlands alte und neue Bureaukratie, München 1848; R.Mohl, Ueber Bureaukratie, in: Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, Jg. 1 R4AGoogle Scholar
  37. 117.
    Weber, a. a. O., z. B. S. 559 ff.Google Scholar
  38. 118.
    Emge, a. a. O., S. 4.Google Scholar
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    Hans Feyer, Gesellschaft und Kultur, in: Propyläen-Weltgeschichte Band 10, Berlin — Frankfurt — Wien 1962, S. 522. 120 Vgl. Selznick, a. a. O., 5 ff., S. 39 f.Google Scholar
  40. 121.
    Weber, a. a. O., S. 559. Hier hat wohl auch Parsons Max Weber nicht vollkommen exakt interpretiert (und einige Äußerungen Max Webers verleiten zu einer solchen Interpretation), wenn er meint, Max Weber verwechsle in seinem Bürokratiebegriff die Autorität des Amtes und die der technischen Kompetenz (Alwin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, New York 1954, S. 19 ff.). Aus Max Webers Auffassung der Kompetenz, die ein konstituierender Bestandteil der Bürokratie ist (a. a. O., S. 559, vgl. auch S. 127), ergibt sich aber gerade, daß beim Bürokraten diese beiden „Autoritäten“ zusammenfallen. Beim Bürokraten decken sich die von der fachlichen Qualifikation und der verliehenen Autorität erfaßten Tätigkeitsbereiche. Webers Bürokratie ist somit wohl nur scheinbar eine „janusköpfige Organisation, indem sie in zwei Richtungen gleichzeitig schaut. Auf der einen Seite war es eine auf dem Fachwissen basierende Richtung, während es auf der anderen Seite eine auf der Disziplin basierende Verwaltung war“ (Gouldner, a. a. O., S. 22).Google Scholar
  41. 122.
    Vgl. Weber, a. a. O., S. 560.Google Scholar
  42. 123.
    Die Schriften Taylors erschienen gegen Ausgang des vorigen Jahrhunderts; die Fließbandentwicklung Fords setzte nach dem ersten Weltkrieg ein; der Refa-Verband wurde 1924 gegründet.Google Scholar
  43. 124.
    Auch das „Substitutionsgesetz der Organisation (die Tendenz zur generellen Regelung)“ (Gutenberg, Unternehmensführung . . ., a. a. O., S. 145) kennzeichnet diesen Bürokratisierungsprozeß, denn generelle Regelung bedeutet Aufstellung von StandirdGoogle Scholar
  44. 125.
    Helmut Schelsky, Einsamkeit und Freiheit, Hamburg 1963, S. 275. Schelsky macht diese Feststellung im Hinblick auf die Universität.Google Scholar
  45. 126.
    Ludwig Stein, Autorität, in: Jahrbuch für Gesetzgebung, Verwaltung und Volkswirtschaft im Deutschen Reich, Jg. 1902, S. 912.Google Scholar
  46. 127.
    Vgl. Petry, a. a. O., S. 50, und seine umfangreichen Literaturhinweise.Google Scholar
  47. 128.
    Eine Entscheidung entsprechend der Mehrheit dürfte in solchen Fällen keine gute Lösung darstellen, da jeder mehr oder weniger stark das Problem unter seiner Fachperspektive sieht, so daß es nicht zu einer optimalen Abwägung der Möglichkeiten kommen kann und folglich einseitig entschieden wird. Darüber hinaus besteht die Gefahr von Kompensationsgeschäften, indem den möglichen Entscheidungen indifferent Gegenüberstehende sich danach richten, welcher Kollege sie häufig unterstützt. Vgl. Max Weber, der u. a. ausführt: „Denn die Kollegialität vermindert unvermeidlich 1. die Promptheit der Entschlüsse, 2. die Einheitlichkeit der Führung, — 3. die einheitliche Verantwortlichkeit des einzelnen, — 4. die Rücksichtslosigkeit nach außen und die Aufrechterhaltung der Disziplin im Inneren“ (Wirtschaft und Gesellschaft, a. a. O., S. 164).Google Scholar
  48. 129.
    Fayol, a. a. O., S. 11. Vgl. M. Rainer Lepsius, Die soziale Stellung des Meisters im Industriebetrieb, München 1954, S. 22 ff. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang aber, daß sich die Untersuchung von Lepsius auf Unternehmen mittlerer Größe erstreckt.Google Scholar
  49. 130.
    Michel, a. a. O., S. 125.Google Scholar
  50. 131.
    Schramm, a. a. O., S. 53. Vgl. Ernest Dale — Lyndall F. Urwiclk, Staff in Organization, New York — Toronto — London 1960, S. 84, die im Vergleich mit der Stabs-Organisation beim Militär darauf hinweisen, es sei unmöglich, daß ein kompetenter Spezialist sich gleichzeitig das für eine hohe administrative Position erforderliche Wissen erwerben könne.Google Scholar
  51. 132.
    Walter J. Wardwell, Social Integration, Bureaucratization and the Professions, in: Social Forces, Volume 33, May 1955, S. 356. Vgl. John Calhoun Baker, Directors and their Functions, Boston 1945, z. B. S. 131 f. bezüglich des „Board of Directors“.Google Scholar
  52. 133.
    Wigand Siebel, Soziale Funktion und soziale Stellung des Ingenieurs, in: Jahrbuch für Sozialwissenschaft, Bd. 13 (1962), S. 65. Der Autor modifiziert diese allgemeine Feststellung noch, aber in einem in diesem Zusammenhang nicht wesentlichen Sinne.Google Scholar
  53. 134.
    Mechler, a. a. O., S. 87.Google Scholar
  54. 135.
    Junckerstorff — Gast, Grundzüge des Management, Wiesbaden 1960, S. 58, weisen auch auf dieses Problem hin, indem sie ausführen: „In diesem Zusammenhang sei berichtet, daß amerikanische Unternehmen nicht selten Schwierigkeiten begegnen, wenn sie sich dazu entschließen, Manager, die bisher zum Beispiel eine Abteilung geführt haben, in höhere Positionen aufrücken zu lassen. Die Beförderung bedeutet in den meisten Fallen die Notwendigkeit einer völligen geistigen Umstellung. Der neue Leitende Direktor des gesamten Unternehmens muß seine dienstliche Vergangenheit möglichst ,vergessen’ und unbefangen an die Aufgabe herangehen, die ihm jetzt gestellt ist. Gelingt es ihm nicht, diese Transformierung durchzuführen, so wird er niemals zu einem erfolgreichen Geschäftsführer vor allem auf dem obersten Posten des Betriebes werden. Dies klingt an sich selbstverständlich, und doch zeigt eine Analyse des amerikanischen Geschäfts und vor allem derjenigen Fälle, in denen Schwierigkeiten auftreten, daß die Manager diese an sich schwere Aufgabe oft nicht sehen oder selbst dann, wenn sie sich der in ihr enthaltenen Notwendigkeiten bewußt werden, von sich aus nicht die Kraft aufbringen, sich von der alten Position geistig zu trennen. So wird in einem Fall berichtet, daß ein Ingenieur, der als Leiter der technischen Abteilung eines Unternehmens überaus erfolgreich war und der deshalb zum Top-Manager der gesamten Firma ernannt wurde, das Unternehmen in eine Periode der Verluste hineinführte. Er konnte sich von den ihm seit Jahren vertrauten Arbeiten nicht losreißen. Während er mit seinen früheren Kollegen in seinem ehemaligen Dienstzimmer beriet und technische Einzelheiten diskutierte, stand sein Sessel im Arbeitszimmer des Generaldirektors leer.“ Allerdings sehen die Autoren das Problem lediglich im Hinblick auf die Eignung der einzelnen Personen für diese Umstellung, nicht als eine grundsätzliche organisatorische Frage.CrossRefGoogle Scholar
  55. 136.
    Hans Paul Bahrdt, Fiktiver Zentralismus in den Großunternehmungen, in: Kyklos, Jg. 1956, S. 488.Google Scholar
  56. 137a.
    Henry A. Kissinger, The Policymaker and the Intellectual, in: The Reporter, März 1959, S. 30.Google Scholar
  57. 137b.
    Anderer Ansicht z. B. Bennis: das technische Fachwissen und die administrativen Kenntnisse . . . beide hat der Vorgesetzte im Gleichgewicht zu halten.“ Warren G. Bennis, Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problem of Authority, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 1959, S. 290.Google Scholar
  58. 138.
    „Unsere Möglichkeiten des Vorwärtskommens, der Anerkennung und des Ansehens ... sind hauptsächlich Managermöglichkeiten gewesen. Wir stehen vor der großen Aufgabe, solche Möglichkeiten für Leute zu schaffen, die auf ihrem Fachgebiet führend sind, ohne gleichzeitig zu Entscheidungen fällenden und Risiken eingehenden Managern zu werden.“ „In beträchtlichem Maße ist das ein Problem der Verschmelzung verschiedener Wertsysteme in dem gemeinsamen Ziel einer einzigen Organisation“, Drucker, Das Fundament ..., a. a. O., S. 115.Google Scholar
  59. 139.
    Organisationsbrevier, Schriftenreihe des Instituts für Betriebswirtschaft an der Handelshochschule St. Gallen, Bern — Köln und Opladen 1956, S. 30.Google Scholar
  60. 140.
    Zum Problem der Stabsstellen vgl. z. B. Staerkle, a. a. O.Google Scholar
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    Peter J. Trauth, Das Verhältnis von Linien- zu Stabsstellen, in: Organisation (Hrsg. Schnaufer Agthe) Berlin — Baden-Baden 1961, S. 302.Google Scholar
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    Vgl. Edmund P. Learned, in: Unternehmerstrategie (BursklFenn, Hrsg.) Essen 1957, S. 74 f.Google Scholar
  64. 144.
    Bezüglich einiger Mängel bei der Realisierung des Stab-Linien-Systems und Anregung zu ihrer Behebung vgl. Edmund P. Learned, Moderne Unternehmungs-Leitung, München 1958, S. 129 ff.Google Scholar
  65. 145.
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  66. 146.
    Bis zu einem gewissen Grade berücksichtigen diese Alternativlösungen selbstverständlich auch schon das übergeordnete Ziel, aber das braucht nicht bewußt zu geschehen, sondern diese Berücksichtigung kann vom Vorgesetzten bei der Formulierung des Unterziels erfolgen.Google Scholar
  67. 147.
    Vgl. Zangen, a. a. O., S. 45, der aus der Feststellung, gute Stabsmitarbeiter müßten sehr qualifiziert sein und strebten dann nach besseren Positionen, den Schluß zieht, daß es besser sei, auf Stäbe zu verzichten.Google Scholar
  68. 148.
    Bahrdt, a. a. O., S. 484, lehnt es ab, bei der Stabsentscheidung im geschilderten Sinne den Begriff Entscheidung zu benutzen, da notwendig zur Entscheidung auch die Obernahme der Verantwortune gehöre.Google Scholar
  69. 149.
    Gutenberg, Unternehmungsführung ..., a. a. O., S. 156. Petry, a. a. O., S. 53, bezeichnet zwar die „allgemeine Stabsarbeit“ „als eine quantitative Ergänzung der Führungs-Google Scholar
  70. kräfte“, ist sich aber offensichtlich nicht bewußt, daß damit — wie gerade Zangen (a. a. O., S. 45) betont — eine Position geschaffen wird, die an ihren Inhaber im wesentlichen die gleichen Anforderungen stellt wie die Position der Führungskraft, der sie zugeordnet ist. So sieht er die „Allgemeinen Stabsstellen“ als geeignete Durchgangsstellen für zukünftige Führungkräfte an (S. 73).Google Scholar
  71. 150.
    Hennig, a. a. O., S. 26.Google Scholar
  72. 151.
    Zum Problem der funktional bestimmten Autorität vgl. Conrad M. Arensberg — Douglas McGregor, Determination of Morale in an Industrial Company, in: Applied Anthropology, No. 2, Jg. 1942, S. 12–34.Google Scholar
  73. 152a.
    Vgl. auch Manfred Teschner, Zum Verhältnis von Betriebsklima und Arbeitsorganisation, Stuttgart 1961, S. 12 f.;Google Scholar
  74. 152b.
    Ludwig Rosner, Vorgesetzte müssen umlernen, in: Der Volkswirt, Jg. 1963, S. 2649.Google Scholar
  75. 153.
    Vgl.: Arensberg — McGregor, a. a. O., die sich in einer Einzelfall-Studie auch mit diesem Problem beschäftigen. Vgl. Heinz Hartmann, Amerikanische Firmen in Deutschland, Köln und Opladen 1963, z. B. S. 94 ff. Hartmann untersucht die Organisations„ideologie” und „-wirklichkeit“ bei bestimmten amerikanischen Firmen.Google Scholar
  76. 154.
    Siehe z. B. Douglas McGregor, The Role of Staff in Modern Industry, in: Management, Organization and the Computer, ed. Shultz and Wisler, Glencoe, Ill., 1960.Google Scholar
  77. 155a.
    Ludwig Rosner, Die Verantwortung ist teilbar, in: Der Volkswirt, Jg. 1963, S. 1066. Höhn spricht zwar auch davon, daß „Stäbe als Konkurrenten der Linie“ auftreten und „die Rolle der ,grauen Eminenz’“ spielen, hält aber auch diese Situation wie die meisten von ihm zahlreich und ausführlich in den Vordergrund gestellten und in der Realität auftretenden Mängel für im wesentlichen behebbare Fehlentwicklungen dieses Systems, die z. B. auf einer mangelhaften Aufklärung der Beteiligten über seine Eigenarten beruhen. Reinhard Höhn, Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft, Bad Harzburg o. J.Google Scholar
  78. 155b.
    Vgl. ferner: Melville Dalton, Men who Manage, New York — London 1959, S. 71 Dalton behandelt ausführlich Konflikte im Stab-Linien-System.Google Scholar
  79. 156.
    Vgl. Learned, a. a. O., S. 73 ff.Google Scholar
  80. 157.
    Staerkle, a. a. O., S. 188.Google Scholar
  81. 158.
    McGregor, a. a. O., S. 114. Vgl. Hartmann, der die ständig zunehmende Bedeutung des Experten „bei der letzten Entscheidung“ betont (Amerikanische Firmen . . .. a. a. O.. S. 106).Google Scholar
  82. 159.
    Staerkle, a. a. O., S. 188.Google Scholar
  83. 160.
    Auch zwischen dem Stab und den Beratenen bilden gute personale Beziehungen eine Voraussetzung für die Wirksamkeit dieses Organisationstyps.Google Scholar
  84. Staerkle, a. a. O., S. 37.Google Scholar
  85. 162.
    Staerkle, a. a. O., S. 93. Anderer Ansicht: Louis A. Allen, a. a. O., S. 214 ff., und — für die „Allgemeinen Stabsstellen“ — Petry, a. a. O., S. 66.Google Scholar
  86. 163.
    Staerkle. a. a. O.. S. 93.Google Scholar
  87. 164.
    Staerkle; a. a. O.,S. 94.Google Scholar
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    Schramm, a. a. O., Berlin—Leipzig 1936.Google Scholar
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    Walter Krähe, Füührungs- und Leistungsfunktionen im Organisationsgefüge eines Unternehmens, in: Zeitschrift für Organisation, Jg. 1960, S. 42. Vgl. auch Organisationsbrevier, a. a. O., S. 9. „Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz jedes Mitarbeiters müssen einander entsprechen. Sie bilden eine untrennbare Einheit.“ Selbstverständlich trägt jeder Betriebsangehörige für sein Handeln die volle Verantwortung. Hierzu gehört auch die „Informations- und Beratungsverantwortung“, die Höhn als Kriterium der Stäbe so stark herausstellt (Die Führung ..., a. a. O., S. 43 if.). Das Problem liegt aber in der spezifischen Vorgesetztenverantwortung, die alles Geschehen in dem unterstellten Bereich erfaßt. Diese Regelung ist sinnvoll, soweit der Vorgesetzte auf Grund seiner Qualifikationen das Handeln seiner Untergebenen beurteilen kann. Macht der Stab Fehler, so muß er selbstverständlich die Konsequenzen ziehen, ebenso wie der für ihn zuständige Linienvorgesetzte, selbst wenn es diesem unmöglich war, den Fehler zu verhindern oder auch nur zu entdecken. Diese Verantwortung ist Bestandteil seiner Vorgesetztenfunktion. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Reinhard Höhn, Die Delegation der Verantwortung im Rahmen des Mitarbeiterverhältnisses, in: Organisation, a. a. O., S. 352.Google Scholar
  90. 167.
    Louis A. Allen, a. a. O., S. 119.Google Scholar
  91. 168.
    Teschner. a. a. O.. S. 12.Google Scholar
  92. 169.
    Petry, a. a. O., S. 50.Google Scholar
  93. 170.
    Petry, a. a. O., S. 60. Vgl. auch S. 69 f., wo ein umfassendes Informationsrecht des Stabes befürwortet wird und der allgemeinen Stabsstelle ein beschränktes Weisungsrecht gegenüber Spezial-Stabsstellen generell eingeräumt wird. Mit vollem Recht wird daher in dem Organisationsbrevier (a. a. O., S. 33) in solchen Fällen nicht mehr von Stäben, sondern von „funktionalen“ Vorgesetzten gesprochen (Personalchef, Leiter des Rechnungswesens etc.).Google Scholar
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    Vgl. z. B. Alfred Gustav Oetiker, Die Linienorganisation und ihre Erweiterungen, St. Margarethen 1951, Diss. Bern, S. 13, S. 26 ff. Hennig, a. a. O., S. 31, charakterisiert ebenfalls diese Entwicklung, wenn er ausführt: „Die durch horizontale Zentralisation der Leitungsfunktionen entstandenen Abteilungen haben wohl das Recht, Ratschläge und Weisungen zu geben und sind insofern den Anzuweisenden vorgeordnet, aber sie haben keine Disziplinargewalt, d. h. das Recht zu verwarnen, zu bestrafen und zu entlassen.“ Die Stabsstellen unterscheiden sich damit hinsichtlich der Autoritätsdelegation nicht mehr wesentlich von den Linieninstanzen. So hat z. B. der Vorarbeiter in der Regel auch nicht das Recht, einen seiner Untergebenen selbst offiziell zu verwarnen, zu bestrafen oder zu entlassen. Wie der Stabsmitarbeiter kann er solche Maßnahmen nur bei übergeordneten Instanzen anregen. Das gilt auch beim Verhältnis Meister — Vorarbeiter, Obermeister — Meister. In einigen Betrieben ist sogar ausdrücklich festgelegt, daß der „unmittelbare Vorgesetzte“ nicht „Disziplinar-Vorgesetzter“ sein kann. Es spielt auch für die Anerkennung einer Autorität keine entscheidende Rolle, ob der entsprechende Autoritätsinhaber selbst Disziplinarmaßnahmen ergreift oder im Falle einer Gehorsamsverweigerung mit Sicherheit veranlassen kann.Google Scholar
  95. 172.
    Vgl. z. B. Oetiker, a. a. O., S. 36 ff.Google Scholar
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    Wardwell, a. a. O., S. 357 f. R. Mohl führte bereits aus: Es kann auf der einen Seite notwendig sein, bürokratische Methoden anzuwenden, während sie gleichzeitig auf der anderen Seite „störend und selbst positiv nachtheilig wirken können.“ „So namentlich in den Verhältnissen von Technikern, wohl auch von Gelehrten, zur Staatsverwaltung.“ R. Mohl, Über Bureaukratie, a. a. O., S. 350.Google Scholar
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Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1965

Authors and Affiliations

  • Friedrich Landwehrmann

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