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Abschnitt: Komponenten des Betrieblichen Kooperationsgefüges

  • Friedrich Landwehrmann
Chapter
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Part of the Dortmunder Schriften zur Sozialforschung book series (DSS, volume 31)

Zusammenfassung

Da das betriebliche Kooperationsgefüge aus den Handlungen der Betriebsangehörigen besteht, prägen diejenigen das Kooperationsgefüge, die diese Handlungen beeinflussen. Zwar bestimmt jeder einzelne grundsätzlich selbst sein Verhalten, aber in der Regel richtet er sich nach den Anordnungen bzw. Ratschlägen bestimmter Personen, aus Gründen, die in den betreffenden Personen liegen oder (und) in den von ihnen übernommenen Positionen, die aber nicht Instanzen zu sein brauchen, d. h. „Stellen (Funktionsträger) mit Vorgesetztencharakter“.27 In jedem Betrieb besitzen einige Personen einen besonders starken Einfluß auf die Gestaltung des Kooperationsgefüges. Es vollzieht sich aber in den einzelnen Betrieben langfristig eine Verlagerung der Einflußschwerpunkte, einige Personen gewinnen und andere verlieren an Einfluß. Die vier wichtigsten Einflußarten sollen im folgenden dargestellt werden.

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Referenzen

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    So formuliert z. B. Lenin im Hinblick auf die moderne Industrie: „... die unbedingte Unterordnung unter einen einzigen Willen ist für den Erfolg der Prozesse der Arbeit, die nach dem Typus der maschinellen Großindustrie organisiert wird, eine absolute Notwendigkeit.“ W. I. Lenin, Die nächsten Aufgaben der Sowjetmacht, in: Ausgewählte Werke in zwei Bänden, Berlin o. T. Bd. 2, S. 385.Google Scholar
  3. 29.
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  4. 30.
    Weber, a. a. O., S. 544.Google Scholar
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    Weber, a. a. O., S. 122.Google Scholar
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    Weber, a. a. O., S. 123.Google Scholar
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    Louis A. Allen, Management and Organization, New York — Toronto — London 1958, S. 119 f., spricht im ähnlichen Sinne von „legaler Autorität“.Google Scholar
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    Vgl. Rolf Erdmann, Grundlagen einer Organisationslehre, Leipzig 1921, S. 28 ff. Damit wird nicht gesagt, daß der Staat für die Existenz jeder betrieblichen Herrsdiaftsbeziehung unabdingbar ist. Entsprechen im konkreten Fall die Wertvorstellungen der Betroffenen den vom Staat geschützten Werten oder glauben sie an die Legitimität formell in bestimmter Weise gesetzter Ordnungen, so beeinflußt der Staat diese Herrschafts-beziehungen nicht. Aber in allen Fällen, in denen diese oder ähnliche Legitimitätsgründe nicht vorhanden sind oder nicht ausreichen, muß auf den Staat zurückgegriffen werden, um die Stabilität und Kontinuität dieser Beziehungen grundsätzlich zu sichern.Google Scholar
  12. 38.
    Vgl. auch Grundgesetz der BRD, Art. 14 III.Google Scholar
  13. 39.
    Herbert A. Simon, Das Verwaltungshandeln, Stuttgart 1955, S. 86.Google Scholar
  14. 40.
    Die Auffassung von Schlenzka: „Die Legitimation des Managements liegt in der Natur des Industrieunternehmens, nicht in der Eigentumsordnung“ (Peter A. Schlenzka, Unternehmer — Direktoren — Manager. Ziele der Betriebsführung, Düsseldorf 1954, S. 229), trifft nicht den Kern des Problems. Nimmt man den Begriff Management in diesem Zusammenhang als Berufsbezeichnung, so besagt diese Feststellung nur, daß sich die Legitimation jeder Gruppe besonders Qualifizierter daraus ergibt, daß diese Qualifikation von der jeweiligen Gesellschaft benötigt wird. Selbstverständlich benötigt die industrielle Gesellschaft den Manager; sie ist ohne ihn nicht denkbar, wohl aber ohne den Privateigentümer, wie andere Gesellschaftsordnungen beweisen. Das gilt ebenso für die überwiegende Mehrzahl aller Berufe. Die Notwendigkeit bestimmter Qualifikationen für eine Gesellschaft besagt aber noch nicht, daß auch jeder einzelne Träger dieser Qualifikation benötigt wird. Im einzelnen Betrieb kommt es aber darauf an, worauf die Befugnisse des jeweiligen Managers beruhen, Befehle zu erteilen. Diese Befugnisse erhält er erst durch die Betrauung mit Aufgaben des Managements durch den Eigentümer des Betriebs oder dessen Beauftragten, also letztlich durch die Gesellschaftsordnung. Es hängt allerdings von der Einsicht des Eigentümers in seine Qualifikation und bei mehreren Eigentümern auch von den Formen ihrer Willensbildung ab, inwieweit sie von ihren Autoritätsbefugnissen Gebrauch machen. So gewähren die Eigentümer den Managern häufig einen großen Ermessensspielraum, weil sie glauben, die Lage des Unternehmens für ein Eingreifen nicht exakt genug beurteilen zu können. Der Ermessensspielraum des Managers kann de facto im Hinblick auf den Einfluß der Eigentümer unbegrenzt sein, das ändert aber nichts daran, daß der Eigentümer jederzeit zumindest de jure diesen Freiheitsraum wieder einengen und z. B. den einzelnen Manager entlassen kann. Auch modifizieren die Rechte der Belegschaft oder anderer Institutionen die Einflußmöglichkeiten der Eigentümer, z. B. in der Montanindustrie. Diese Entwicklung schwächt zwar die Abhängigkeit des Managers vom Eigentümer, hebt sie aber nicht auf. Leider fehlen zu diesem Problemkreis noch umfassende empirische Untersuchungen. Auch die verdienstvolleGoogle Scholar
  15. Studie von Cassier vermag unter diesem Aspekt keine überzeugenden Aufschlüsse zu liefern. Siehe Siegfried C. Cassier, Wer bestimmt die Geschäftspolitik der Großunternehmen, Frankfurt a. M. 1962.Google Scholar
  16. Gutenberg führt im Gegensatz zu Schlenzka aus: „Ihr (der Geschäftsführer, V.) Einfluß und ihre Macht ist nicht aus Eigentumsrechten abgeleitet, sondern aus ihrer Führungsaufgabe, die ihnen nach Maßgabe der gesellschaftsrechtlichen Bestimmungen überantwortet ist“ (Erich Gutenberg, Unternehmensführung — Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 13). Aber auch hierbei ist zu bedenken, daß einmal die Eigentümer kraft ihrer Eigentumsrechte die Gesellschaftsform wählen können und damit gleichzeitig „Macht und Einfluß“ der Geschäftsführer bestimmen, zum anderen bietet das Gesellschaftsrecht — bei der GmbH in stärkerem Maße als bei der AG — Möglichkeiten zur individuellen Regelung der Verhältnisse von Eigentümern zu Geschäftsführern. Die von Gutenberg skizzierte Lage ist aber nicht typisch für das Gesellschaftsrecht, sondern das Gesetz regelt in diesem Sinne in unserer „Gesellschaftsordnung“ letztlich alle Beziehungen zwischen den Menschen; das gilt für die Gesellschaft ebenso wie für die Schenkung. Vgl. zur vom Verfasser vertretenen Auffassung auch v. Seydtlitz-Kurzbach:„Zur Leitung im engeren Sinne gehören diejenigen Personen im Betrieb, die ihre Leitungsbefugnisse aus ihrem Recht am Eigentum oder aus Verträgen mit den Eigentümern herleiten. Im ersten Fall handelt es sich um Unternehmer, im zweiten um Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder” (a. a. O., S. 16). • II •Google Scholar
  17. 41.
    Diese Feststellung gilt aber nur allgemein. ts Kann aucn Dei aen aur Uer ,Eig,sordnung basierenden Gesellschaften nur eine schwache Delegation vorliegen, besonders in Notzeiten. Die Vierjahrespläne während des Dritten Reiches zeigen das deutlich. Ebenso kann man mit den Mitteln der Notenbank den Entscheidungsspielraum des einzelnen Betriebes stark einengen, wie das Beispiel Frankreich mit dem weitgehend vom Staat dirigierten Kreditsystem zeigt.Google Scholar
  18. 42.
    Weber, a. a. O., S. 551.Google Scholar
  19. 43.
    Trotzdem bildeten sich aber zwei verschiedene Theorien, die jeweils einen Aspekt als konstituierend für die Ausübung der Herrschaft im Betrieb ansehen. So hält Koontz der Anerkennungstheorie von Tannenbaum (acceptance theory) eine Theorie entgegen, die die Herrschaft im Betrieb aus der Gesellschaftsordnung erklärt. Tannenbaum stellt fest, die Herrschaft im Betrieb beruhe darauf, daß bestimmte Entscheidungen auch von Untergebenen anerkannt werden. Sie werden so lange von dem einzelnen befolgt, wie die sich hieraus ergebenden Nachteile kleiner bzw. die Vorteile größer sind als die sich ergebenden Nach- bzw. Vorteile bei einer Nichtbefolgung (Harold Koontz — Cyril O. Donnell, Principles of Management, New York — Toronto — London 1955, S. 50 ff.). Ein Gedankengang mit dem auch Simon die Tatsache erklärt, daß Menschen sich Organisationen anschließen und ihnen unterwerfen (Simon, Models of Man, a. a. O., S. 173). Koontz hält die Anerkennungstheorie für unreal, da im Einzelfall keine umständliche Abwägung der Vor- und Nachteile möglich sei, wenn die Alternative zur Annahme des Auftrags Entlassung heiße. Er meint, die Macht der Institution werde zugunsten des Individuellen unterbewertet.Google Scholar
  20. 44.
    Vgl. Walter Schramm, Die betrieblichen Funktionen und ihre Organisation, Berlin — Leipzig 1936, S. 33 f., der seinen Autoritätsbegriff auf der Anerkennung aufbaut.Google Scholar
  21. 45.
    Chester I. Barnard, The Function of the Executive, Cambridge, Mass., 1948, S. 167 ff.Google Scholar
  22. 46.
    Vgl. Katona, der, letzte Entscheidungen und habituelles Verhalten“ trennt. George Katona, Das Verhalten der Verbraucher und Unternehmer, Tübingen 1960.Google Scholar
  23. 47.
    Ronneberger führt zu dieser Entwicklung im Hinblick auf die Gesamtgesellschaft aus: „Die Autoritätsgrundlage ... hat sich in der Weise gewandelt, daß institutionelle Stützen weitgehend fortfallen und eine Abhängigkeit von der jeweiligen Persönlichkeit immer deutlicher wird.“ Franz Ronneberger, Verwaltungshandeln in der entwickelten Industriegesellschaft, in: Der Staat, Jg. 1963, S. 139.Google Scholar
  24. 48.
    Vgl. z. B. Freyer, Einleitung ..., a. a. O., S. 132. „Autorität ist die charakteristische Form des Hervorragens einzelner innerhalb einer Gemeinschaft. Autorität aber bedeutet, daß ein Gehalt oder Besitz, der in allen anderen auch vorhanden ist, von einem bestimmten Individuum in vollkommenem Grade — aber als derselbe Gehalt — repräsentiert wird.“ In ähnlichem Sinne fassen auch Walter Schmidt, Das erfolgreiche Führen in Technik und Wirtschaft, 2. Auflage, Düsseldorf 1960, S. 83 f.; Albert Ackermann, Der Vorgesetzte, Wädenswil 1954, S. 171 f., und viele andere Autoren den Begriff. Eine andere Autorengruppe unterscheidet dagegen verschiedene Autoritätsgrundlagen. So führt Dale aus: „Autorität ist das Recht, Weisungen zu erteilen, und die Macht, Gehorsam zu fordern. Man muß unterscheiden zwischen des Managers amtlicher Autorität,Google Scholar
  25. abgeleitet aus seiner Stellung, und persönlicher Autorität, bestehend aus Intelligenz, Erfahrung, moralischen Werten, Eignung zur Führung, vergangenen Leistungen usw.“ Ernest Dale, Planning and Developing the Company Organization Structure, American Management Association, Research Report Number 20, 1952, S. 200.Google Scholar
  26. Ähnlich unterscheidet Theisinger: „Zwischen Autorität, die mit der Stellung zusammenhängt, und Autorität, die durch persönliches Können, Wissen ... erworben wird.“ Karl Theisinger, Die Führung der Unternehmung als organisatorisches Problem, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1933, S. 664.Google Scholar
  27. 49.
    Ähnlich Simon: Das Autoritätverhältnis ist „eine durch den Arbeitsvertrag geschaffene Beziehung“ (Models of Man, a. a. O., S. 183). Vgl. auch: Ders., Authority, in: Research in Industrial Human Relations. New York 1 957 S 103 ffGoogle Scholar
  28. 50a.
    Henry Fayol, Allgemeine und industrielle Verwaltung, Oldenburg — München — Berlin 1929, S. 19.Google Scholar
  29. 50b.
    Hauser spricht in diesem Zusammenhang von der „Autorität des Amtes“, die »der objektiven, rechtlich gefügten Ordnung der Gemeinschaft“ entstammt (Richard Hauser, Autorität, in: Staatslexikon, 6. Aufl., Freiburg 1957)Google Scholar
  30. 50c.
    und Schramm (a. a. O., S. 37) von „dem sachlichen Befehlsbereich oder der Zuständigkeit eines Befehlshabers“. Ähnlich spricht Bierstedt bei der Autorität von der institutionalisierten Macht. „Macht erscheint dann in Gesellschaften in zwei Formen, institutionalisiert als Autorität inder formalen Organisation und nicht institutionalisiert nur als Macht in der informalen Organisation.“ Es bleibt aber offen, was mit informaler Organisation gemeint ist. Robert Bierstedt, An Analysis of Social Power, in: American Sociological Review, Jg. 1950, S. 735.Google Scholar
  31. 50d.
    Vgl. auch W. G. Bennis — N. Berkowitz — M. Affinito— M. Malone, Authority, Power, and the Ability to Influence, in: Human Relations. Te. 1958. S. 144.Google Scholar
  32. 51a.
    Robert K. Merton, Social Structure, Rev. Ed., Glencoe, Ill., 1957, S. 195.Google Scholar
  33. 51b.
    Peabody unterscheidet noch zwischen der Legitimität und der Position (»authority of legitimacy, authority of position“). Robert L. Peabody, Perception of Organizational Authority: A Comparative Analysis, in: Administrative Science Quarterly, jg. 1962, S. 466 ff. Insbesondere für eine Analyse der betrieblichen Organisationsstruktur dürfte die Trennung aber nicht besonders fruchtbar sein, da die Autorität auf Grund einer legitimierten Position ausgeübt wird bzw. jede Legitimation sich darin zeigt, daß der Autoritätsträger bestimmte Rechte und Pflichten wahrnimmt, also eine Position ausfüllt. Wegen dieser engen Verknüpfung, die Peabody auch betont, soll die Autorität nicht entsprechend seinem Vorschlag unterteilt werden.Google Scholar
  34. 52.
    Vgl. „Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in den Aufsichtsräten und Vorständen der Unternehmen des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie“.Google Scholar
  35. 53.
    Heinz Hartmann, Funktionale Autorität, Stuttgart 1964, S. 57. Hartmann bezieht diese Feststellung auf die funktionale Autorität.Google Scholar
  36. 54.
    Vgl. die Ausführungen über die Bürokratie, S. 63.Google Scholar
  37. 55.
    Ähnliche Überlegungen liegen wohl auch der Feststellung des russischen Sozialisten Plechanow zugrunde: „Der Autorität der Ideen die Autorität der Macht entgegenstellen — das ist eine anarchistische Phrase ...“. Zit. in: W. I. Lenin, Ein Schritt vorwärts, zwei Schritte zurück. Ausgewählte Werke in drei Bänden, Berlin 1963, Bd. 1, S. 467.Google Scholar
  38. 56.
    Hartmann, a. a. O.Google Scholar
  39. 57.
    Hartmann, a. a. O., S. 6.Google Scholar
  40. 58.
    Hartmann, a. a. O.. S. 58.Google Scholar
  41. 59.
    Hartmann, a. a. O., S. 58.Google Scholar
  42. 60.
    Hartmann, a. a. O., S. 59.Google Scholar
  43. 61.
    Hartmann, a. a. O., S. 59.Google Scholar
  44. 62.
    Das zeigt u. a. folgendes Beispiel. Wenn Hartmann ausführt, die Stäbe erhielten zur Erledigung eines bestimmten Auftrages die entsprechenden Kompetenzen, die „ ,Projektautorität“, und die Folgerung zieht, „daß sich im Rahmen dieser vordergründig bürokratisch konstituierten Verhältnisse funktionale Autorität relativ frei entfalten kann“ (S. 119), so hebt er damit die funktionale Autorität als selbständige Einflußgröße auf. Der Stab gewinnt Einfluß auf Grund seiner Stellung als Autoritätsträger, ohne diese Autorität könnte er seine Aufgabe nicht erledigen trotz überragender fachlicher Qualifikationen; aber auch ohne besondere fachliche Qualifikation kann er als Autoritätsträger Einfluß ausüben. Die entscheidende Beeinflussungsgrundlage dürfte aber mit „vordergründig“ nur unzureichend charakterisiert sein. Da jeder Autoritätsträger in der Regel auch für seine Aufgaben qualifiziert ist, besitzt jeder Autoritätsträger auch funktionale Autorität, die er dann „im Rahmen dieser vordergründig bürokratisch konstituierten Verhältnisse“ „relativ frei entfalten kann.“ Siehe auch S. 110 f.: „Diese Überlegungen laufen darauf hinaus, die funktional-legale Komplementärlegitimation als relativ problemlos hinzustellen. Diese Darstellung beruht auf der Tatsache, daß3 die legal-bürokratische Rechtfertigung der Vorgesetztenstellung stärker ist als eine funktionale und damit ein festes Verhältnis der beiden zueinander vorgegeben ist.“Google Scholar
  45. Gehlen, Probleme . . ., a. a. O., S. 49.Google Scholar
  46. 64.
    Hartmann, a. a. O., S. 59.Google Scholar
  47. 65.
    Hervorgehoben vom Verfasser.Google Scholar
  48. 66.
    Gehlen, Probleme .. ., a. a. O., S. 41.Google Scholar
  49. 67.
    Otto Heinrich v. d. Gablentz, Industriebureaukratie, in: Schmollers Jahrbuch, Jg. 1926, S. 541.Google Scholar
  50. 67.
    Gablentz bezog diese Bemerkung auf den Buchhalter. 68 Drucker führt in diesem Sinne aus: „Denn der Manager ist der Träger unserer neuen Fähigkeit zur Organisation.“ Peter F. Drucker, Das Fundament für morgen, Düsseldorf 1958. S. 103.Google Scholar
  51. 69a.
    Vgl. Heinrich Mechler, Betriebsführung als Hauptfach, Stuttgart 1957, S. 25 ff., S. 44 ff., der besonders auf die Problematik dieses Begriffs und die Unterbewertung der entsprechenden Qualifikationen eingeht.Google Scholar
  52. 69.
    So auch Drucker: „Es gibt zwei Arten von Fachleuten: den Spezialisten und den Manager“ (a. a. O., S. 101). Der Begriff Manager wird dagegen von Burnham weitergefaßt. Der Manager kann in diesem Sinne auch Koordinator sein. James Burnham, Das Regime der Manager, Stuttgart 1949, S. 99 ff.Google Scholar
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    Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, a. a. O., S. 862.Google Scholar
  54. 71.
    Weber, a. a. O., S. 863, vgl. auch S. 129.Google Scholar
  55. 72.
    Drucker, a. a. O., S. 102. Schelsky dagegen trennt terminologisch diese beiden Qualifikationsarten noch konsequenter, wenn er im Hinblick auf die leitenden Persönlichkeiten im Betrieb feststellt: „In ihrer von einem speziellen Sachkönnen entbundenen Leistung der Koordinierung und Leitung . . .“. Helmut Schelsky, Industrie- und Betriebssoziologie, in: Soziologie, 5. Aufl., Düsseldorf — Köln 1964, S. 168.Google Scholar
  56. 73.
    In der Herrschaftstypologie Max Webers ähnelt dieser Einfluß von allen Einflugarten am stärksten dem auf Grund der charismatischen Herrschaft ausgeübten. Vgl. Wirtschaft und Gesellschaft, a. a. O., S. 140 ff.Google Scholar
  57. 74.
    Schramm, a. a. O., S. 36, der ähnlich wie in dieser Abhandlung zwischen der Unterordnung wegen des überragenden Könnens des Befehlshabers und „der suggestiven Wirkung ..., die von der Persönlichkeit“ ausgeht, unterscheidet, will den personalen Einfluß auf das Gebiet der Irrationalität beschränken. Diese Begrenzung ist aber wohl zu eng und verwischt den fachlichen Einfluß. Man könnte jedoch den personalen Einfluß weiter unterteilen in einen auf rationalen und einen auf irrationalen Faktoren basierenden Teil. Im Zuge der vorliegenden Untersuchung soll eine solche weitere Aufsplitterung nicht vorgenommen werden, da sie die Analyse zu sehr kompliziert. Sie kann jedoch zweckmäßig sein bei einer Analyse der Primär-Gruppe im Betrieb, die bei dieser Untersuchung ausgeklammert wurde. Vgl. ferner Peabody, a. a. O., S. 471 f., der einige Autoren erwähnt, die sich bereits mit der Trennung von autoritärem und personalem Einfluß befaßten.Google Scholar
  58. 75.
    Arkermann, a. a. 0, S 171Google Scholar
  59. 76.
    Briefs spricht zwar als Voraussetzung der organischen Disziplin von der persönlichen und sachlichen Kompetenz der Vorgesetzten, faßt diese aber wieder zur echten inneren Autorität zusammen (Betriebsführung und Betriebsleben in der Industrie, Stuttgart 1934, S. 83). Hartmann dagegen stellt die „personale Autorität“ als selbständige Einflußgrundlage heraus. Heinz Hartmann, Theorie und Wirklichkeit der Autorität, in: Schmollers Jahrbuch, lg. 1964, S. 524 ff.Google Scholar
  60. 77.
    Das schließt nicht aus, daß im „Zeitalter der Vermassung“, „der kleinen Sondergruppierungen, der Vertrauensbeziehungen“ in einigen Sozialgebilden die Bedeutung des personalen Einflusses noch wachsen kann. Vgl. Arnold Gehlen, Mensch trotz Masse, in: Wort und Wahrheit, Jg. 1952, insbesondere S. 584.Google Scholar
  61. 78.
    Vgl. auch Staerkle: „Der Grundsatz der Beeinflussung ohne Kompetenzen“. Robert Staerkle, Stabsstellen in der industriellen Unternehmung, Bern 1961, S. 178Google Scholar
  62. 79.
    Allerdings besteht in einzelnen Fällen die Möglichkeit für den oder die Beherrschten, einen Wechsel des Autoritätsträgers oder der Autoritätsverteilung zu erlangen. Das hängt weitgehend von ihrem Einfluß im Betrieb ab.Google Scholar
  63. 80.
    80Von Sonderfällen, wie der Befehlsverweigerung aus ethischen Gründen, soll dabei abgesehen werden.Google Scholar
  64. 81.
    Hans Ulrich, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Bern 1949, S. 120. Vgl. Schramm, der zwischen der Auftragserteilung und „Beziehungen beratender oder informatischer Art“ unterscheidet (a. a. O., S. 67).Google Scholar
  65. 82.
    Ein Beispiel mag den Sachverhalt kurz verdeutlichen. Entsteht im Werk ein Brand, so ist es für den Einsatz der Werksfeuerwehr vollkommen ohne Belang, ob sie von einem Vorgesetzten den Befehl erhält zum Löschen auszurüdken, von zuverlässiger Seite im Betrieb der Vorschlag gemacht wird, einzugreifen, oder sie gar nur die Mitteilung erhält, eine bestimmte Werkstatt stehe in Flammen.Google Scholar
  66. 83.
    Eine ähnliche Trennung der Einflüsse wie bei Ulrich liegt auch der Unterscheidung zwischen mechanischer und organischer Disziplin bei Briefs zugrunde. „Mechanische Disziplin liegt dann vor, wenn die Ausführung eines Befehls nur auf Grund eines Abhängigkeitsverhältnisses verlangt wird, in dem sich der Arbeiter befindet.“ Gehorcht der Arbeiter nicht, so werden Sanktionen angewandt, wie sie z. B. die Arbeitsordnung vorsieht. „Organisch wäre eine Disziplin zu nennen, die auf dem Versuch beruht, den freien Willen des Arbeiters für die Ausführung des Befehls einzuspannen“ (Betriebsführung ..., a. a. O., S. 83).Google Scholar

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  • Friedrich Landwehrmann

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