Zusammenfassung
Unternehmensakquisitionen als Ausdruck funktionaler Strategien beziehen ihre normativen Vorgaben aus übergeordneten Konzern- und Geschäftsfeldstrategien, denen wiederum allgemeinere Ziele zugrunde liegen1). Das Konzernzielsystem dient folglich als Ausgangspunkt der Strategieformulierung; Unternehmensakquisitionen sind anhand ihres instrumentellen Beitrags zu diesem Zielsystem zu beurteilen und zu gestalten. Offen bleibt, wie das Konzernzielsystem zustande kommt, was es beinhaltet und wie daraus konkrete Akquisitionsziele abzuleiten sind. Auch ist zu fragen, ob außerhalb dieses Systems Werte existieren, die im Rahmen des strategischen Akquisitionsmanagements zu berücksichtigen sind.
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Literatur
Vgl. Kap. 2.3.1. Ähnlich Gerbig (1976), S. 55–59.
Vgl. ähnlich auch Sautter (1989), S. 62 ff.
Vgl. dazu Kap. 5.2.1 und die dortigen Literaturangaben.
Bromiley verweist auf einen Schachspieler, dessen Ziel es zwar ist, den Gegner über dessen König mattzusetzen, der dazu aber eine umfassender angelegte Strategie verfolgt und nicht etwa versucht, den gegnerischen König ständig ins Schach zu stellen. Vgl. Bromiley (1986), S. 6/5.
Vgl. Bromiley (1986), S. 6 ff.
Gleichwohl ist nicht zu verkennen, daß die Steigerung des Shareholder Value als Leitlinie der Unternehmensführung in der aktuellen Diskussion an Bedeutung zunimmt. Vgl. zum Beispiel Gomez/Weber (1990), S. 183 f.
Vgl. insgesamt zur “Implicit Morality of an Institution” Freeman/Gilbert Jr. (1988), S. 109–130.
A value is a view of life and a judgement of what is desirable that is very much part of a person’s personality and a group’s morale“; Andrews, (1987), S. 59 f. Vgl. zum Harvard Policy-Modell insgesamt ebenda, insb. die Abb. auf S. 21. Vgl. zum Wertbegriff auch Gabele/Kirsch/Treffert (1977), S. 2–9.
Diese Rolle weist zum Beispiel Wittek der strategischen Unternehmensführung zu. Vgl. Wittek (1980), S. 66.
Andrews (1987), S. 57.
Vgl. Freeman (1984), S. 5–8.
Vgl. Ropella (1989), S. 59 ff.
Einen Überblick über Modelle zur Lösung der Zielproblematik vermittelt Ropella (1989), S. 62–66.
Diesem Wertesystem wird eine intersubjektiv akzeptierbare Moralität unterstellt, die Unternehmensführung muß sozusagen mit gutem Gewissen handeln. Vgl. zu Werten von Führungskräften die empirische Arbeit von Gabele/Kirsch/ Treffert (1977), S. 77–133.
Vgl. Andrews (1987), S. 65–77; Freeman/Gilbert Jr./Hartman (1988), S. 824 f.
Vgl. Dodd (1932), S. 1145–1163.
Vgl. dazu Aoki (1985), S. 180–195.
Vgl. auch Freeman/Gilbert Jr./Hartman (1988), S. 824–832; Freeman (1984), S. 724; Chamberlain (1982), S. 14 ff.
Vgl. Aoki (1985), S. 34 ff., 194 f.
Insbesondere sind hierzu nennen Cyert/March (1963); Barnard (1938).
Williamson spricht vom “Contractual Man”; vgl. Williamson, (1987a), S. 43–84.
Vgl. zum Beispiel Scharfenkamp (1987), S. 49–52 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Freeman/Gilbert Jr./Hartman (1988), S. 825–827. Im Unterschied zu Zielen, die finalen Charakter tragen, bilden Werte und Motive eher den kausalen Aspekt menschlichen Verhaltens ab. Vgl. zur begrifflichen Differenzierung Fischer (1989), S. 88–93. Mit solchen Werten beschäftigt sich die Ethik, die in den Wirtschaftswissenschaften zunehmende Beachtung findet. Vgl. Rusche (1988) und allgemeiner Pieper (1985) sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. grundlegend zur Anreiz-Beitrags-Theorie Barnard (1938). Zum damit verbundenen, eigentlichen Zielbildungsprozeß im Unternehmen vgl. die kurzen Darstellungen bei Bamberg/Coenenberg (1985), S. 6–10; Mintzberg (1983), S. 253263; Cyert/March (1963), S. 29–40.
So zum Beispiel Ackoff (1981), S. 30–34; Williamson (1987a), S. 298–311.
To hold a stake in something“: an etwas interessiert oder beteiligt sein, irgendwo einen Einsatz halten. Verschiedene empirische Untersuchungen belegen die zunehmende Relevanz dieses Ansatzes; vgl. dazu Buono/Nichols (1985), S. 6 ff. Vgl. allgemein zum Stakeholder-Ansatz Freeman (1984); Spremann (1989), S. 742 ff.; Ackoff (1981), S. 30–50; Mitroff (1983).
Vgl. Sigloch (1974), S. 55–59. Diese Machtposition hängt insbesondere auch von der Fähigkeit der Stakeholder ab, sich in Pressure Groups zu organisieren. Vgl. dazu Olson (1965), S. 111–167.
Diese Fonds investieren z. B. nicht in Projekte, die mit hohen Umweltbelastungen verbunden sind, militärischen Zwecken dienen, in totalitären Staaten Geschäfte betreiben etc.; vgl. Solaro (1990) S. 19 f. Nach Solaro müssen Ethical Fonds nicht zwangsläufig geringere Renditen aufweisen; vgl. ebenda sowie die dort angeführten Studien. Zweifel am Konzept des “Ethical Investor” äußert Chamberlain (1982), S. 20–23.
Ferner gehören Stakeholder in der Regel auf mehreren Stufen übergreifenden Gruppen an; vgl. Katona (1960), S. 237.
Vgl. Buono/Nichols (1985), S. 5. Einen anderen Weg wählt Mintzberg, der die unternehmensinterne von der unternehmensexternen Koalition abgrenzt; vgl. Mintzberg (1983), S. 31–242.
So zum Beispiel Aoki (1985), S.119–128.
Vgl. das Modell von Buono/Nichols (1985), S. 72–104, 111.-124. Dem Rationalitätsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre widmet sich ausführlich Schaffitzel (1982).
Vgl. Weber (1976), S. 12 ff.; Buono/Nichols (1985), S. 72–104. Vgl. auch die Begründungsansätze zur Notwendigkeit der Berücksichtigung qualitativer Ziele bei Fischer (1989), S. 189–200.
Vgl. Buono/Nichols (1985), S. 90–104. In der Betriebswirtschaftslehre setzt hier die bekennend-normative Entscheidungstheorie an; vgl. Sieben/Schildbach (1990), S. 2. In diese Richtung gehen auch, ohne ideologisch festgelegt zu sein, die Argumentationen von Ulrich oder Parsons, denen zufolge grundsätzliche Unternehmensziele primär aus gesellschaftlichen Zielen abzuleiten sind; vgl. dazu Scharfenkamp (1987), S. 53; Berschin (1982), S. 11 f.
Der bundesdeutsche Staat greift in diesem Sinne in vielfältiger Weise in das unternehmerische Handeln ein, und selbst in den USA wächst der Druck, Unternehmensstrategien und -strukturen entsprechend zu überdenken. Vgl. stellvertretend für viele andere Chamberlain (1982).
Vgl. Buono/Nichols (1985), S. 9.
Wesentlichen Anteil daran haben die Medien, die Konzernrestrukturierungen und Konzernakquisitionen in der Regel ausgiebig diskutieren. Vgl. beispielhaft die Berichterstattung zur Akquisition von MBB durch Daimler oder zur Akquisition von Nixdorf durch Siemens.
Vgl. hierzu Klemm (1990), S. 104–116, 149–157; Gerbig (1976), S. 36–41. Siehe auch Kap. 2.2. 3. 2.
Ohne normative und positive Theorie unzulässig zu vermischen, existiert folglich die Möglichkeit, einen modellübergreifenden Denkrahmen zu bilden. Skepsis äußert diesbezüglich Sautter (1989), S. 75 f.
Vgl. die Gegenüberstellung bei Freeman (1984), S. 31–49.
Freeman (1984), S. 48.
Vgl. Freeman/Gilbert Jr. (1988), S. 7 f. The upshot of our view is that corporate strategy should be seen as taking place within a network of interdependent choices made by interested parties with agendas of their own. To understand strategy in this way is also to understand the central place of the values of the parties involved. If we are to make progress in strategic management, we need to understand those values and take seriously the claims they generate“; Freeman/Gilbert Jr./Hartman (1988), S. 832 f. Vgl. ähnlich die neuere Entwicklung zum postkompetitiven strategischen Management nach Wüthrich (1990), S. 189194.
Vgl. beispielhaft Fritz et aI. (1988), S. 569–583; Heinen (1982), S. 31–76; Scharfenkamp (1987), S. 55–58 sowie die dort jeweils angegebene Literatur.
Thus we conclude that the organization has goals“; Mintzberg (1983), S. 248. Vgl. zu den Zielen von Organisationen ausführlich ebenda, S. 242–290. Inhalt, Vorschrift und Dauer von Organisationszielen faßt Scharfenkamp (1987), S. 5459 zusammen.
Auch die Rechtsform-und Vertragsgestaltung innerhalb von Konzernen läßt auf dieses Ziel schließen; vgl. Gerbig (1976), S. 37 ff.
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 113 ff.
Vgl. zu diesen Systemzielen insgesamt Mintzberg (1983), S. 264–278. Ähnlich Wells (1984), S. 69–94; Heinen (1982), S. 158–173; Ansoff (1988), S. 35–54.
Chamberlain (1982), S. 12. Der Gewinnbegriff soll hier nicht problematisiert, sondern im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes verstanden werden. Vgl. zum Gewinnbegriff GomezlWeber (1990), S. 184–188; Rappaport (1981), S. 140 f.; Katona (1960), S. 232–245.
Vgl. Malik (1984), S. 66–70, der das Ziel des Überlebens dem Ziel der Gewinnmaximierung gegenüberstellt.
Dies vor allem insofern, als nicht nur dem Wertsteigerungsziel selbst, sondern zugleich auch dem Weg dorthin eine entscheidende Bedeutung zukommt.
Vgl. zu diesem Begriff die erfolgsquellenbezogene Klassifikation von Unternehmensakquisitionen in Kap. 2.1.4.3.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Walter (1985), S. 301–310, der vom Konflikt zwischen “Human Rights” und “Property Rights” spricht. Vgl. auch Norcia (1988), S. 109–115; Buono/Bowditch (1989), S. 248–263; Werhane (1988), S. 42 ff.
So zum Beispiel Walter (1985), S. 302 f. und die dort angegebene Literatur.
Die möglichen, gravierenden Konsequenzen daraus verdeutlicht der Suizid eines nach der Akquisition durch den Reynolds-Konzern entlassenen Heublein-Angestellten, der seine Familie mit folgender Notiz warnte: “Don’t go down the cellar… Tell someone at RJR that I loved their generosity and compassion… They owed me more… I didn’t have the strength to endure the pain that was coming…”; Magnet (1984), S. 44, zit. nach Buono/Bowditch (1989), S. 1 f. Die Konzernperspektive nimmt sich deutlich anders aus, ohne der Konzernführung unterstellen zu wollen, daß sie sich der menschlichen Problematik nicht bewußt sei: “Ich weiß es auch von den Nixdorfern nur so, daß das Zusammengehen mit Siemens als positivste Alternative eingeschätzt worden ist. Daß Nixdorf mit der Beseitigung der Menschen, die zuviel da sind, natürlich im Moment Riesenschwierigkeiten hat, ist eine andere Frage”; Wiedig in Eckbauer/Meyer (1990), S. 7.
Justification of the legitimacy of takeovers in terms of market efficiency or the efficient use of capital seems to have the focus of property rights advocates, but these efforts are insufficient“; Walter (1985), S. 314.
The rumour mill was hot every single day. I’d go to work and wonder, what next? Why? I had no control over what I heard or the course of events…“; Schweiger/Ivancevich/Power (1987), S. 128. Unternehmensakquisitionen werden so für die betroffenen Individuen unter Umständen zu traumatischen Ereignissen.
Die sprachliche Belegung von Menschen mit Begriffen wie Humanfaktor, Manpower, Humankapital etc. belegt dies; vgl. Buono/Bowditch (1989), S. 306.
I worked for 18 years and gave them everything I had. Look how I end up, just like a run-overflat can in the street. There is no loyalty, no commitment, no feeling…“; Schweiger/Ivancevich (1985), S. 47.
Deutlich gespürt haben diesen Effekt zum Beispiel fusionierende Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Kreditinstitute, die Beratungsunternehmen akquiriert haben.
We couldn’t make a move without being told that our methods were outdated and that we’d have to adjust to the company’s way of doing things…“ Hayes (1981), S. 131.
Demgemäß gilt: “Die Ethik der Neuzeit ist eine Ethik der Freiheit”; Pieper (1985), S. 93.
Vgl. dazu Schaffitzel (1982), S. 64–70.
Copeland/Weston (1983), S. 236.
Pickens/Law (1986), S. 82. Vgl. auch Pickens (1986).
Law (1986), S. 83. Auf einen Nenner gebracht: “A corporation is more than its stock”; ebenda, S. 80.
So z. B. die Arbeit von Hafner (1989). Vgl. allgemein zum Instrumentarium der multiattributiven Entscheidungstheorie Kirchgäßner (1983), S. 40–273; Keeney/Raiffa (1976); Saaty (1980).
Vgl. Klein (1989), S. 194 f.; Schmidt (1983), S. 510.
Vgl. zu einer integrativen Rationalitätskonzeption Klein (1989), S. 195–203. Vgl. auch die Verfahrensgerechtigkeit bei Rawls (1975), S. 105–110.
Vgl. Freeman/Gilbert Jr. (1988), S. 45–61; Shleifer/Vishny (1988), S. 15–19; Norcia (1988), S. 109–115.
Vgl. Klein (1989), S. 63.
along with fiduciary rights shareholders, particularly institutional shareholders, have responsibilities…“; Werhane (1988), S. 45.
Vgl. ShleiferNishny (1988), S. 16 f.; Drucker (1987), S. 26; Law (1986), S. 82.
Der Versuch einer derartigen Substitution spiegelt sich zum Beispiel in den zunehmenden Bestrebungen, die Führungskräftevergütung am Shareholder Value auszurichten. Vgl. zu solchen Vergütungssystemen z. B. Becker (1985) und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Rawls (1975), insb. S. 105–111, 130–135.
Klein (1989), S. 65.
Vgl. Hirsch (1988), S. 119, der sich unter diesem Aspekt mit dem “New Free Agent” beschäftigt; Werhane (1988), S. 45. Genau umgekehrt argumentieren Shleifer/Vishny, indem sie gerade unternehmensspezifische Investitionen des Managements als einen Weg vorschlagen, um die Eigentümer in ein Abhängigkeitsverhältnis zugunsten des Managements zu versetzen; vgl. ShleiferNishny (1989).
Vgl. zum Beispiel Freeman/Gilbert Jr. (1988), S. 164–170; Ackofi(1981), S. 65–74.
Law (1986), S. 83.
Vgl. ähnlich die Erhöhung des Marktwertes des Unternehmens als Entscheidungskriterium bei Schierenbeck (1973), S. 32–37.
Vgl. zu diesen Hypothesen Hamel (1974), insb. S. 13–50; Schaffitzel (1982), S. 121–128.
Ausgehend vom Shareholder Value-Ansatz könnte einer Akquisition zum Beispiel das strategische Ziel “Ausbau der Kostenführerschaft” zugrunde liegen, das wiederum durch bestimmte Vorstellungen hinsichtlich des Leistungsprogramms und des Marktanteils eines potentiellen Akquisitionsobjektes präzisiert wird, um schließlich für ein konkretes Objekt Integrationsziele zu formulieren.
Vgl. Sautter (1989), S. 104–129. Vgl. auch die Zuordnung von strategischen Stoßrichtungen zu Typen des Marktversagens bei Dundas/Richardson (1980), S. 177187.
Vgl. zu dieser Differenzierung Kap. 2.3.2.2, Abb. 6.
Zurückgehend auf Markowitz (1959). Vgl. dazu die Beiträge in Elton/Gruber (Hrsg., 1979 ).
Vgl. dazu insgesamt die Ausführungen bei Sautter (1989), S. 184–209; Grimm (1987), S. 50–65; Leiendecker (1978), S. 50–53, 72–196; Salter/Weinhold (1979), S. 84–112, 139–146, 183–189; Gerbig (1976), S. 71; Löbler (1988), S. 25–31; Spindler (1988).
Vgl. beispielhaft Amihud/Lev (1981). Vgl. auch Ropella (1989), S. 121–146.
Vgl. Spindler (1988), S. 861 f., sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Grimm (1987), S. 64, sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Spindler (1988), S. 861 f.; Ropella (1989), S. 142 ff.; Bühner (1985), S. 135.
Vgl. Benston (1980), S. 33; Geneen (1984), S. 398 f.; Amit/Livnat (1988), S. 100 f.
Unbestritten sei, daß Arbeitnehmer an einer Minderung ihres Beschäftigungsrisikos interessiert sind. Empirische Untersuchungen belegen diese Tatsache, indem sie zum Beispiel nachweisen, daß managerkontrollierte Unternehmen häufiger konglomerate Akquisitionen tätigen als eigentümergeführte Unternehmen; vgl. Amihud/Lev (1981).
Vgl. Kap. 4.3.
Vgl. den Begriff der Werterationalität in Kap. 4.3.2.
Der Portfolio-Begriff des strategischen Managements deckt sich nicht mit dem Portfolio-Begriff der Kapitalmarkttheorie, bezieht aber Risikoüberlegungen mit ein; vgl. Gälweiler (1987), S. 76 ff.
Vgl. Hinterhuber (1989a), S. 166 ff.; ähnlich Ansoff (1984), S. 72–99.
Eine Analogie ergibt sich zu den neueren Arbeiten der Populationsperspektive; vgl. Semmel (1984), S. 199–208.
Vgl. Pümpin (1986), S. 38 f. und Scheffler (1985), S. 2008 f. Vgl. auch grundlegend Semmel (1984) und Knyphausen (1988).
Vgl. Gomez/Weber (1989b), S. 68 f.
Vgl. Leontiades (1986), 5.82 ff., 86; Davidson (1985), 5.329 f.; Link (1987), S. 12 ff.; Bloom/Kotler (1983), S. 81; Ansoff (1988), S. 99 f.; Löbler (1988), S. 23 f.
Ähnliche Beispiele bringt Leontiades (1987a), S. 120 ff., 136–144.
Leontiades (1986), S. 81.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Argumenten Gomez/Weber (1989a), S. 15–18; Simon (1989), S. 123–128; Naber (1985), S. 100–106; Nehls (1988), S. 60; MüllerStewens (1988), S. 228–232; Yip (1982a), S. 67–140; Yip (1982b). Der Faktor “Zeit” wird zunehmend als einer der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren erkannt; vgl. die grundlegende Arbeit von Stalk/Hout (1990).
Vgl. Ansoff (1988), S. 134 ff.
Strategische Akquisitionsziele lassen sich unter Umständen mit einfachen Mehrheitsbeteiligungen erreichen, die dem Konzern nicht den Kaufpreis für das Gesamtobjekt aufbürden.
Beispiele sind die Akquisition von AEG und MBB durch Daimler Benz oder die Akquisition von Jacobs Suchard durch Phillip Morris. Großakquisitionen können teilweise sogar zur Umstrukturierung ganzer Branchen führen, wie der Finanzdienstleistungsbereich in den USA zeigt; vgl. Davidson (1985), S. 330 f. Basierend auf seinen empirischen Untersuchungen bezweifelt Hopkins allerdings die Eignung von Unternehmensakquisitionen zur Optimierung des Konzernportfolios: “…given that managers are sensitive to portfolio position, long-term acquisition strategies are not the appropriate response to a poor position because they are ineffective as means of achieving a more optimal position”; Hopkins (1983), S. 206.
Vgl. Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989), S. 4; Porter (1980), S. 356 f.; Porter (1985), S. 378 ff.
Vgl. Sieben/Diedrich (1990) und die dort angeführten Rechenbeispiele.
Vgl. zum strategischen Lernen Mintzberg (1988a), S. 76–80.
Müller-Stewens spricht von einer “Lern-Akquisition”; Müller-Stewens (1988), S. 230. Vgl. insgesamt zur “Search Theory of Diversifying Merger” Cable (1981).
Mintzberg spricht von der “Strategie als Handwerk” und zieht einen Vergleich zur Arbeit eines Töpfers, dessen Denken durch das Handeln, während er sein Objekt formt, angetrieben wird. Übertragen auf den Unternehmensstrategen heißt das, dieser “…findet Strategien nicht weniger als er sie schafft,oft in Gestalt von Mustern, die sich ohne vorherige Absicht in seinem Verhalten bilden”; Mintzberg (1988a), S.79.
Vgl. Leontiades (1987a), S. 94 f.
we argue against viewing industry attractiveness as a universal dimension; instead, what is attractive depends an a firm’s relative advantages“; Wernerfelt/Montgomery (1986), S. 112. Vgl. auch Leontiades (1986), S. 82–86; Leontiades (1987a), S. 94–107, 114–118, 179–186; Parsons (1984), S. 28 ff., 34. Vgl. auch Kap. 4.4.2.
Vgl. Chung/Weston (1982), S. 321. Vgl. auch Kap. 4. 4. 2.
Vgl. Porter (1980), S. 350 ff. Vgl. auch Kap. 2.1. 3. 1.
Dazu gehört auch die Fähigkeit, auf Gelegenheitsangebote flexibel zu reagieren oder sogar Teile eines Akquisitionsobjekts, die ungewollt als “Zugabe” übernommen werden mußten, als Ausgangspunkt neuer Strategien zu verwenden. Vgl. dazu die Beispiele bei Leontiades (1987a), S. 198–201, 261–264.
Vgl. zum Thema Unternehmensakquisition und Rechnungslegung Sautter (1989), S. 181–184; Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989), S. 68–75; Gomez/Weber (1989a), S. 36 f.
Typisch für viele deutsche Großkonzerne ist die Einhaltung von Bilanzrelationen, die auch durch Unternehmensakquisitionen nicht verletzt werden dürfen.
Beispielhaft zeigt dies der Philips-Konzern, der - auf legale Weise - über zehn Jahre hinweg Bilanzrelationen manipulierte und so die tatsächlich bedenkliche Geschäftssituation verschleierte; vgl. o. V. (1990b), S. 19.
Je nachdem, ob lediglich die Vermögensgegenstände übernommen und auf die einzelnen Bilanzpositionen verteilt werden (Asset Deal), oder ob ein Anteilskauf unter der Beteiligungsposition verbucht wird (Purchase of Interest), ergibt sich ein völlig unterschiedliches Bilanzbild. Eine Akquisition ist daher für den außenstehenden Bilanzleser nicht immer transparent, zumal die Kaufpreise häufig unbekannt bleiben.
Vgl. das Beispiel PepsiCo bei Link (1987), S. 13 f.
Vgl. Davidson (1985), S. 205–208; Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989), S. 84–103; Gerbig (1976), S. 158–162; Shih (1988), S. 45–68; Klemm (1990), S. 131 f.
Mit § 8 Abs. 4 KStG sind die Möglichkeiten des sog. Verlustmantelkaufs allerdings eingeschränkt worden.
Vgl. zum Begriff der strategischen Erfolgsposition Pümpin (1986), S. 29–51. Vgl. auch Kap. 2. 3. 1.
Vgl. zu diesen und anderen Beispielen Pümpin (1986), S. 55–101, 133–142; Peters/Waterman jr. (1982), S. 282–290; Prahalad/Hamel (1990), S. 80–90.
Core competencies are the wellspring of new business development. They should constitute the focus for strategy at the corporate level… We believe an obsession with competence building will characterize the global winners of the 1990s. With the decade underway, the time for rethinking the concept of the corporation is already overdue; Prahalad/Hamel (1990), S. 91. Ähnlich Yavitz/Newman, die der Konzernführung erstens die Herstellung synergetischer Beziehungen zwischen den Geschäftseinheiten und zweitens den Aufbau eines “arsenal of exceptional resources” auf Konzernebene zuordnen; vgl. Yavitz/Newman (1988), S. 593–597. Das Postulat des Stick to the Knitting ist nicht mit diesem Ansatz zu verwechseln, wird es doch in der Regel wesentlich enger und vor allem absatzbezogen interpretiert.
Vgl. zum Begriff der richtungsweisenden Potentiale Hainzl (1987), S. 149–217. Dem entspricht der oben ausgeführte Gedanke, daß die Erschließung neuer, externer Erfolgspotentiale von internen Potentialen aus geleitet werden muß. “…it is important to note that diversification based on scope economies does not represent abandonment of specialization economies in favor of amorphous growth. It is simply that the firm’s comparative advantage is defined not in terms of products but in terms of capabilities”; Teece (1980), S. 233. Vgl. auch Kap. 4.4. 1. 2.
Vgl. Porter (1985), S. 70 ff.; Porter (1980), S. 7 ff., 12.
Vgl. grundlegend zum Konzept der Economies of Scope sowie zum allgemeineren Konzept der Subadditivität Panzar/Willig (1981), S. 268–272; Teece, (1980); Baumol/Panzar/Willig (1982), S. 71–79.
Insbesondere Teece macht darauf aufmerksam, daß Economies of Scope weder eine notwendige noch eine hinreichende Bedingung darstellen, um durch den Zusammenschluß zweier unterschiedlich spezialisierter Unternehmen Kostensenkungen zu realisieren; vgl. Teece (1980), S. 225 f.
Vgl. auch Kap. 2.2.3.3.
Vgl. die Systematisierung einschließlich Beispielen bei Teece (1980), S. 226–241; Ropella (1989), S. 240–253.
Vgl. zu diesem Fall Leontiades (1987a), S. 98–101.
Vgl. Davidson (1985), S. 201 ff.; Link (1987), S. 10 ff.; Hopkins (1987b), S. 568.
Vgl. insb. Kap. 4.4.1.2.
Das Portfolio-Management hat dafür Sorge zu tragen, daß eine Unternehmung bei der Sicherung ihrer Erfolgspotentiale sich in nicht mehr strategischen Geschäftsfeldern engagiert, als sie auf die Dauer zu finanzieren fähig ist“. Gälweiler (1987), S. 79. Unbestritten sei, daß sich eine Reihe von Weiterentwicklungen von diesem Grundgedanken entfernt haben und andere Zwecke verfolgen, darauf einzugehen ist jedoch nicht Ziel der vorliegenden Arbeit. Vgl. ausführlich zur Anwendung von Portfoliokonzepten als Strategieinstrumente im Rahmen von Unternehmensakquisitionen Kap. 5.2.2.
Vgl. Rappaport (1986), S. 210–215 und Rappaport (1988), S. 46–49.
Salter/Weinhold (1979), S. 144.
Vgl. Davidson (1985), S. 203–212; Carleton/Harris/Stewart (1980), S. 15–23; Salter/Weinhold (1979), S. 139–145; Chung/Weston (1982), S. 323–326.
Vgl. Kap. 4.4.1.1.
Vgl. Leiendecker (1978), S. 194 f.
Vgl. Leiendecker (1978), S. 190 ff., 195 f.
Vgl. Grimm (1987), S. 48.
Vgl. Smith (1977), S. 277; vgl. auch Sautter (1989), S. 137–140.
Vgl. Sautter (1989), S. 140–181; Rappaport (1987a), S. 51 ff.
Vgl. Howell (1970), S. 67–70; Kitching (1967), S. 93. Vgl. auch Kap. 3.2.
Vgl. Howell (1970), S. 72.
Vgl. Sautter (1989), S. 220–223.
Vgl. das Beispiel in Kap. 4.4.2.1: Phillip Morris verfügte auf Konzernebene zwar nicht über spezifisches Know-how in der Brauereibranche, wohl aber über Know-how in der weiter definierten Genußmittelbranche. Chung und Weston unterscheiden “Firm-specific Managerial Experience”, “Industry-specific Managerial Experience” und “Raw Managerial Experience”; Chung/Weston (1982), 5.321. Besonders deutlich zeigt sich diese Trennung bei Holding-Konzernen, wo diese allgemeinen Potentiale weitgehend zentralisiert auf Holding-Ebene angesiedelt sind und - ähnlich dem Subsidiaritätsprinzip - die Allgemeinheit stufenweise nach unten abnimmt; vgl. Keller (1990), insb. S. 219–261. Vgl. auch die “Corpo rate Skills Hierarchy” von Parsons (1984), S. 28.
Vgl. zum Beispiel Salter/Weinhold (1979), S. 145; Geneen (1984), S. 402; Chung/Weston (1982), S. 321.
Vgl. Sautter (1989), S. 254 ff.
Vgl. Sautter (1989), S. 255 f.; Chung/Weston (1982), S. 320 f. Vgl. auch zum Managementbegriff Kap. 2.3.1.
Vgl. zur Einbindung unterschiedlicher Stellen in den Akquisitionsprozeß Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989 ), S. 26.
Vgl. Kap. 4.4.1.2.
Vgl. Teece (1982), S. 60.
So sieht zum Beispiel die Firma Hanson “in der Akquisition von Unternehmen keinen Sonderanlaß, sondern betrachtet sie als Kernpunkt ihrer Geschäftsaktivität. Hanson PLC multipliziert den Prozeß der Akquisition und Restrukturierung konsequent… Die Holding erfüllt folgende zentrale Aufgaben: Firmenübernahmen, Cash-Management und Finanzierung, finanzielle Überwachung der Tochtergesellschaften und strikte Ausgabenkontrolle”; Pümpin (1989), S. 292, 295. Auch die meisten Leveraged Buyouts gründen auf Restrukturierungsmaßnahmen der Bilanzaktiv-und Bilanzpassivseite der Akquisitionsobjekte, die seitens der Konzernführung initiiert und gesteuert werden und nicht etwa, wie gelegentlich zu lesen ist, auf Synergien im Finanzbereich. Vgl. ähnlich Rappaport (1987a), S. 53.
ITT Headquarters personnel act essentially as an expert management consultant staff.“; Geneen (1984), S. 411. Vgl. auch Sautter (1989), S. 260 ff.; Leontiades (1985), S. 14 ff.
Vgl. Sautter (1989), S. 256 f.
Einen entscheidenden Beitrag zu dieser Thematik leistete Porter, der die Begriffe “Interrelationships among Business Units” und “Horizontal Strategy” prägte; vgl. Porter (1985), S. 317–442.
Vgl. die Darstellung eines synergieorientierten Produktionsfaktorsystems bei Ropella (1989), S. 248–272.
Sieht man von anderen Akquisitionszielen ab, so hätte zum Beispiel im Fall Phillip Morris - Miller Beer möglicherweise dasselbe Ergebnis erreicht werden können, wenn Phillip Morris sein ausgeprägtes Marketing-Know-how als externe Beratungsleistung verkauft und durchgesetzt hätte.
Vgl. zu diesen Hindernissen Teece (1980), S. 226–230. Chung/Weston (1982), S. 337 f. Vgl. auch Kap. 2.2. 3. 3.
In besonderem Maße gilt dies für sog. “Think Tanks” sowie für FandE-Laboratorien.
Beratungsgesellschaften sehen sich z. B. oft dem Vorwurf ausgesetzt, theoretisch anspruchsvolle Problemlösungen zu erarbeiten, deren Implementierung danach aber in keiner Weise zu unterstützen.
Hier tritt ein typisches Informationsparadoxon auf: “…its value for the purchaser is not known until he has the information, but then he has in effect acquired it without cost”; Arrow (1971), S. 152, zit. nach Teece (1980), S. 228.
Vgl. zu diesen Begriffen ausführlich Williamson (1987a), S. 51, 298–325.
Teece (1980), S. 229.
Ähnlich argumentiert Sautter (1989), S. 259 f. Im Beispiel Phillip Morris/Miller Beer beschränkten sich die Überschüsse auf den Bereich Marketing; die Errichtung einer eigenen Brauerei eigens zum Transfer dieser Überschüsse wäre wohl kaum in Frage gekommen. Dies darf nicht darüber hinwegtäuschen, daß insbesondere weniger erfolgreiche Akquisitionen den ungeplanten Einsatz weiterer Ressourcen nach sich ziehen können.
Vgl. Rumelt (1982), S. 363 f.; Williams/Paez/Sanders (1988), S. 405.
Vgl. Benston (1980), S. 34; Rappaport (1987a), S. 50.
Viele Konzerne kennen das Problem, daß gerade die Führungskräfte und Spezialisten eines akquirierten Unternehmens, die als wertvolles Potential in den Akquisitionskalkül miteinbezogen wurden, nicht lange bleiben; siehe Coley/Reinton (1988), S. 31. Mit diesem Problem, speziell bzgl. des Management-Potentials akquirierter Unternehmen, setzen sich Weber (1988) und Walsh (1989) ausführlich auseinander. Dieses Phänomen hängt maßgeblich mit dem organisatorischen Fit und der Gestaltung des Akquisitionsprozesses zusammen; vgl. Kap. 5 und Kap. 6.
Vgl. Oliver (1990), S. 242–249. Vgl. auch Kap. 2. 2. 4.
Vgl. Oliver (1990), S. 248–260. Vgl. auch Abb. 3, Kap. 2.2. 3. 3.
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 113.
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 114–128.
Im Zusammenhang mit der Reduzierung von Konkurskosten durch Unternehmensakquisitionen kommt dem Machtargument eine erhebliche Bedeutung zu. Anders als die einzelwirtschaftlichen Vorteile daraus sind die oft zitierten gesamtwirtschaftlichen Vorteile der Risikodiversifikation folglich sehr kritisch zu beurteilen. Vgl. Kap. 4.4. 1. 1.
Vgl. Davidson (1985), S. 364 ff.
Klemm spricht hier von Mehrgeschäftlieferanten; vgl. Klemm (1990), S. 198.
Die Klassifizierung von Unternehmensakquisitionen zur Restrukturierung von Abhängigkeitsbeziehungen und Unternehmensakquisitionen, die von konzerninternen Potentialen ausgehend gesteuert werden, führt dann zu Überschneidungen, wenn der Konzern entsprechende Beschaffungsfähigkeiten zu einer strategischen Erfolgsposition auf Konzernebene ausbaut. Vgl. Kap. 4. 4. 2.
Vgl. dazu auch Sautter (1989), S. 250 f.
Vgl. dazu und zu den nachfolgend aufgeführten Vorteilen Harrigan (1983); Harrigan (1985); Harrigan (1986); Porter (1980), S. 300–323; Carleton/Harris/Stewart (1980), S. 6–11; Ropella (1989), S. 217 f. Vgl. (2) in Abb. 16.
Die angloamerikanische Literatur verwendet dafür den Begriff “Taper Integration”; vgl. Harrigan (1983), S. 18 f
Umgekehrt bestehen natürlich Möglichkeiten zur Preiserhöhung, wenn die vertikale Integration den Wettbewerb erfolgreich einschränkt.
Vgl. Harrigan (1985), S. 399–402.
Vgl. dazu die theoretischen Überlegungen und empirischen Arbeiten von Harrigan (1983), S. 9–337 insb. S. 22–48; Harrigan (1985), 5.402–424 insb. S. 407; Harrigan (1986), S. 540–554.
Vgl. auch Harrigan (1985), S. 406 f.; Harrigan (1983), S. 37–42, S. 327 f.
Porter spricht von den strategischen Kosten der vertikalen Integration; vgl. Porter (1980), S. 309–315. Vgl. auch Harrigan (1986), S. 540.
Vgl. zu dieser Bündelungsstrategie auch Kap. 4.4.3.3.
Beispielsweise stellen die Stahlerzeugung und der Automobilbau völlig unterschiedliche Anforderungen an Management-und Organisationssysteme, obwohl unmittelbar eine vertikale Beziehung bestehen mag. “A management capable of operating one part of the vertical chain very well may be incapable of effectively managing the other…”; Porter (1980), S. 314.
Vgl. Williamson (1987b), insb. S. 55–189; Harrigan (1983), S. 11 und die dort jeweils angegebene Literatur.
Vgl. (3) in Abb. 16. Vgl. Greiffenberg (1978), S. 134–137; Grimm (1987), S. 73 ff.; Marfels (1977), S. 75 ff.; Leiendecker (1978), S. 201 ff.; Benston (1980), S. 27 f.; Geneen (1984), S. 404 ff.
Vgl. hierzu Kap. 4.4.3.3.
Vgl. Porter (1985), S. 337–342.
Darunter fallen Marktforschung, Werbung, Public Relations etc.
Vgl. hierzu und zu Wettbewerbsvorteilen in Verbindung mit Komplementärleistungen insgesamt Porter (1985), S. 416–442.
Vgl. dazu im einzelnen Porter (1985), S. 418–423.
Vgl. Porter (1985), S. 428. Ausführlicher dazu Adams/Yellen (1976).
Auf weitere Probleme weist Porter hin; vgl. Porter (1985), S. 422 ff., 429–436.
Vgl. Kap. 4.4.1.1. Auch Unternehmensakquisitionen, die das Konzernportfolio auf Substitutionsleistungen bezüglich einzelner Geschäftsbereiche ausweiten, sind an dieser Schnittstelle angesiedelt. Ein hypothetisches Beispiel wäre etwa die Akquisition eines Keramikherstellers durch den Daimler Benz-Konzern, um im Geschäftsbereich Motorfertigung auf technologische Sprünge vorbereitet zu sein; zugleich ließen sich Verbindungen mit dem Geschäftsbereich Stromversorgungseinrichtungen der AEG herstellen.
Vgl. auch die Kriterien zur Messung der Finanzkraft bei Lammich (1990), S. 3256. Deutlich zeigen dies die Geschäftsberichte der Daimler Benz AG seit Mitte der achtziger Jahre.
Vgl. (2) in Abb. 17.
Vgl. Edwards (1955).
Edwards weist darauf hin, daß Konzerne einzelne Geschäftseinheiten auch unbeabsichtigt subventionieren - insbesondere dann, wenn die Konzernführung außerstande ist, Subventionsempfänger zu identifizieren. Vgl. Edwards (1955), S. 350 f.
Vgl. auch die Ausführungen zu den geringeren Konkurskosten durch Diversifikation in Kap. 4.4.1.1.
Im Beispiel Phillip Morris - Miller Beer wären die konkurrierenden Brauereien auch bei vorhandenem Marketing-Know-how kaum in der Lage gewesen, die aufwendige nationale Werbekampagne zu finanzieren.
Vgl. dazu Benston (1980), S. 29 ff.; Greiffenberg (1978), S. 130–133; Grimm (1987), S. 70 ff.; Williamson (1987b), S. 225–281.
Vgl. Benston (1980), S. 29 ff.; Grimm (1987), S. 71 f.; Bühner/Spindler (1986), S. 604; Greiffenberg (1978). Die Argumentation überschneidet sich mit den Bedenken, die gegen Unternehmensakquisitionen unter dem Aspekt der Konzernstrukturgestaltung vorgetragen wurden. Vgl. Kap. 4.4.1.
Dieses Problem der “Contestable Markets” diskutieren wegweisend Baumol/Panzar/Willig (1982).
Vgl. z. B. den Fall Beatrice, USA. Einen theoretischen Überblick über das Phänomen “Corporate Restructuring” vermitteln Stewart III/Glassman (1988), S. 8599. Mit den darin entwickelten Hypothesen stimmt die empirisch festgestellte Tatsache überein, daß erfolglos akquirierende Konzerne signifikant häufig selbst zum Übernahme-und Restrukturierungsobjekt werden; vgl. Mitchell/Lehn (1990).
Vgl. (3) in Abb. 17.
Vgl. Kap. 4.4.3.2.
Vgl. Greiffenberg (1978), S. 139 f.; Grimm (1987), S. 75 f.
Vgl. das Beispiel bei Benston (1980), S. 27 f.
Letzteres belegt anschaulich der bundesdeutsche Biermarkt, wo Großbrauereien in der Vergangenheit systematisch kleinere, regionale Brauereien akquirierten und stillegten.
Vgl. zu den im Verlauf des Akquisitionsprozesses auftretenden Problemen Kap. 6.
In den USA führte diese Strategie vor einigen Jahren unter dem Begriff “PacMan Defense” zu regelrechten Übernahmekämpfen, wie beispielsweise im Fall Bendix - Martin Marietta, dokumentiert bei Davidson (1985), S. 86–100.
Unternehmen aus derselben Branche schlagen häufig ähnliche Diversifikationspfade ein und entwickeln sich zu ähnlich strukturierten Konzernen. Beispiele sind Mannesmann, Thyssen und Krupp oder Phillip Morris und R. J. Reynolds, die sich - ursprünglich aus einer Branche stammend - heute in mehreren, ganz verschiedenen Geschäften überschneiden. Vgl. Porter (1984), S. 426 f.
Die angloamerikanische Literatur verwendet die Begriffe “Multiple Point Competition” oder “Competitor Interrelationships”. Vgl. grundlegend zu Multi-Marktbeziehungen Karnani/Wernerfelt (1985) und die dort angegebene Literatur; ferner Porter (1985), S. 353–363; Sautter (1989), S. 263–277.
Multipoint competitors must be viewed in their totality…; Porter (1985), S. 357.
Vgl. Karnani/Wernerfelt (1985), S. 92. Die Alternativen “keine Reaktion” und “friedliche Einigung” bleiben ausgeklammert.
Der Markt bzw. die Geschäftseinheit könnten dem Konzern zum Beispiel beträchtliche Economies of Scope bringen; vgl. Karnani/Wernerfelt (1985), S. 92.
Die erbitterte Auseinandersetzung zwischen Honda und Yamaha auf dem Motorradmarkt vor einigen Jahren zeigte dies anschaulich, auch wenn Yamaha - nicht zuletzt dank der japanischen Mentalität - nach öffentlicher Abbitte und Signalisierung zukünftigen Wohlverhaltens nicht vernichtet wurde. Vgl. dazu Stalk/ Hout (1990), S. 58 f.
Karnani/Wernerfelt (1985), S. 87. Ähnlich Böhnke (1976), S. 117 f£, 236; Hamel/Prahalad (1988), S. 9 f.; Oetinger (1983), S. 43.
Vgl. Sautter (1989), S. 268 f.
Vgl. zu den Kontextkriterien erfolgreicher Offensiven Karnani/Wernerfelt (1985), S. 94 f.; Robert (1990), S. 27 f.
Auch scheinbar irrationale Gegenreaktionen sind zu berücksichtigen: “Thus, a firm should try to take into account how its competitor will react rather than how the competitor should react”; Karnani/Wernerfelt (1985), S. 94. Vgl. auch Sautter (1989), S. 269 ff. Generell sollte eine umfassende Stakeholder-Analyse zur Identifikation möglicher Gegenreaktionen als Folge von Unternehmensakquisitionen beitragen. Vgl. Kap. 5.3.5 und 6. 4. 2.
Vgl. zu diesen sog. “Focal Points” einschl. Beispielen Porter (1985), S. 357 f.; Schelling (1976), S. 57, 111 ff.
Vgl. Sautter (1989), S. 271–275; Porter (1985), S. 355–361; Porter (1984), S. 427. Einen breiteren, spieltheoretischen Hintergrund vermittelt Schelling (1976), insb. S. 53–203; Schelling (1984), S. 213–242.
Böhnke (1976), S. 237.
Die Devise lautet dann “leben und leben lassen”, im angloamerikanischen Sprachraum als “live and let live” oder “mutual forebearance” apostrophiert. Vgl. dazu Edwards (1955), S. 335; Grimm (1987), S. 76 ff.
Die Betrachtungen dürfen sich nicht auf die Multi-Marktbeziehungen der beteiligten Konzerne beschränken, sondern sie müssen darüber hinaus stets dritte Konkurrenten in den jeweiligen Einzelmärkten miteinbeziehen; vgl. Böhnke (1976), S. 237 f.; Karnani/Wernerfelt (1985), S. 95.
Vgl. Porter (1984), S. 427; Benston (1980), S. 31; Böhnke (1976), S. 240 f.
Lorange/Kotlarchuk/Singh (1987), S. 4.
Z. B. “industry-specific managerial experience”; Chung/Weston (1982), S. 321.
Vgl. ähnlich Porter (1985), S. 238–255.
Vgl. grundlegend zur Branchenstrukturanalyse Porter (1980), insb. S. 3–33.
Vgl. Porter (1985), S. 256 f.
Rappaport (1986), S. 204; vgl. ähnlich Sieben/Diedrich (1990), S. 797–808.
Vgl. Myers (1987), S. 396 f., 400 f.; Copeland/Koller/Murrin (1990), S. 345–358. Vgl. auch Kap. 4.4.1.2.
So z. B. Lorange/Kotlarchuk/Singh (1987), S. 4.
Vgl. zum Beispiel das Business System Concept von McKinsey, dargestellt bei Gluck (1980) und Buaron (1981), das Konzept des strategischen Feldes von Lewis (1984) oder das Wertkettenkonzept von Porter (1985), S. 36–61. Vgl. auch Kap. 2.2.4.1 und Kap. 5. 2. 3.
Vgl. grundlegend Porter (1980), S. 34–46; Porter (1985), S. 62–163. Die zusätzliche Unterteilung nach der Anzahl von Segmenten, auf denen eine Wettbewerbsstrategie verfolgt wird, bringt in diesem Zusammenhang keinen Erkenntniszuwachs und bleibt daher außer acht. Allenfalls ist darauf hinzuweisen, daß Fokusstrategien naturgemäß weniger Verknüpfungen zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten zulassen. Vgl. zu diesen Strategietypen auch Pernicky (1988), S. 142–147 und die dort angegebenen Praxisbeispiele.
The generic strategy concept is of great interest to business policy researchers because it discriminates the strategies of high performing firms from those of less successful competitors. But, the concept is also a disappointment because it is confusing, does not explain specifically how any of the generic strategies should be implemented and does a disservice to practising managers by advocating limitation to a single generic strategy when no sound reason for such a limitation exists“; Murray (1988), S. 398.
Vgl. die Übersicht bei Porter (1985), S. 339 f.
Vgl. Porter (1985), S. 326–350; Sautter (1989), S. 241–253; Wells (1984), S. 171200.
Vgl. Clarke (1987), S. 15 f.; Porter (1985), S. 124–150.
a firm is usually not a prisoner of its industry structure. Firms, through their strategies, can influence the five forces“; Porter (1985), S. 7.
Vgl. Rappaport (1987b), S. 62–65.
Vgl. Kap. 4.4.3.
In Anlehnung an Porter (1980), S. 5–28, 88–125; Porter (1985), S. 6.
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Kirchner, M. (1991). Ziele von Unternehmensakquisitionen durch Konzerne. In: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Neue betriebswirtschaftliche Forschung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-02124-7_4
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