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Grundlagen industrieller Produktion

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Produktions-Management

Zusammenfassung

Produktion ist nach Gutenberg als Kombination der Elementarfaktoren Arbeit, Material und Maschinen durch die derivativen Faktoren Planung und Organisation zum Zwecke der Leistungserstellung zu verstehen.1 In der industriellen Produktion werden mit der Arbeitsteilung, der Standardisierung und der Mechanisierung bzw. Automatisierung drei Instrumente eingesetzt, um die technische und ökonomische Effizienz zu erhöhen. Bei der technischen Effizienz wird auf das Verhältnis von Output zu Faktorinput, also auf die Produktivität abgestellt. Ökonomische Effizienz — Wirtschaftlichkeit — drückt sich in den durch die Produktion einer bestimmten Menge eines Erzeugnisses verursachten Kosten aus.

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Literatur

  1. Vgl. Gutenberg (1983), S. 1 ff.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Taylor (1911).

    Google Scholar 

  3. Vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 438 ff.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Kupsch/Marr (1991), S. 805.

    Google Scholar 

  5. Zur Komplexitätskostenfalle vgl. Fischer (1993), S. 30 und Becker (1992b), S. 172 f.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Corsten (1998), S. 31 ff.

    Google Scholar 

  7. In der Literatur finden sich vielfältige andere Hauptmerkmale, von denen einige beispielhaft im folgenden aufg führt werden: So unterscheidet Zäpfel (1982), S. 15 ff., zwischen „output-, throughput-und inputbezogenen“ Elementartypen. Ähnlich werden bei Hahn/Laßmann (1990), S. 35 ff., produkt-, prozeß-und faktorbezogene Merkmale unterschieden. Bei Bloech et al. (1998), S. 237, wird zwischen Produkteigenschaften, Programmeigenschaften und der Struktur der Produktion unterschieden. Kloock (1993), S. 272 f., nennt inputorientierte, prozeßeinflußgrößenorientierte und outputorientierte Merkmale. Schließlich differenziert Corsten (1998), S. 31 ff., in erzeugnisorientierte, einsatzorientierte und erzeugungsorientierte Typisierungen.

    Google Scholar 

  8. Vgl. zur Bezeichnung z.B. Hahn/Laßmann (1990), S. 49 ff. und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Riebel (1963), S. 55 ff.

    Google Scholar 

  10. In engem Zusammenhang mit Identical und Different Routing stehen auch die Begriffe Flow-Shop-und Job- Shop-Fertigung. Bei Schneeweiß (1997), S. 14 f., und Corsten (1998), S. 479, liegt Flow-Shop-Fertigung bei Identical Routing vor. Job-Shop-Fertigung ist dagegen nicht unbedingt mit Different Routing gleichzusetzen, die Reihenfolge der zu durchlaufenden Bearbeitungsstufen kann auch identisch sein; Job-Shop ist damit der allgemeinere Fall, der Different und auch Identical Routing einschließt (vgl. Bloech et al. (1998), S. 284). Neben dieser ablauforientierten Sichtweise werden in einer organisatorischen Sichtweise Flow-Shop-und Job-Shop-Fertigung häufig mit Fließ-bzw. Werkstattfertigung gleichgesetzt (vgl. Domschke/Scholl/Voß (1997), S. 285 ). Dieses bringt wiederum den engen Zusammenhang zwischen den einzelnen Systematisierungsmerkmalen für Produktionssysteme zum Ausdruck, da z.B. Fließfertigung und Identical Routing ebenfalls miteinander korrespondieren.

    Google Scholar 

  11. Im Gegensatz zum Objektprinzip bei Gruppen- oder Fließfertigung. Vgl. z.B. Reichwald/Dietel (1991), S. 432 ff.

    Google Scholar 

  12. Kalveram (1972), S. 27, spricht von Zwangslauffertigung.

    Google Scholar 

  13. Zur schlanken Fertigung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 1.3.4.4.2.1 und 1.3.4.4.2.2.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Adam (1990), S. 797 und Wildemann (1987), S. 8.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Wildemann (1987), S. 10.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 9 f. und 19 ff.

    Google Scholar 

  17. Zur Prozeßkostenrechnung vgl. bspw. Coenenberg/Fischer (1991).

    Google Scholar 

  18. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 124.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Bloech/Lücke (1982), S. 11.

    Google Scholar 

  20. Vgl. ausführlich Taylor (1911) sowie Picot/Reichwald/Wiegand (1998), S. 8 ff.

    Google Scholar 

  21. Vgl. ausführlich Kapitel 1.1.

    Google Scholar 

  22. Zu den Auswirkungen des Marktwandels vgl. z.B. Backhaus (1997), S. 9 ff.

    Google Scholar 

  23. Zu den Begriffen Effektivität und Effizienz und den mit ihnen korrespondierenden strategischen Erfolgsfaktoren vgl. Bullinger (1992) und Rollberg (1996), S. 8 ff.

    Google Scholar 

  24. Zu den heute relevanten Qualitätsdimensionen vgl. Meffert (1994b), S. 129 ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. im folgenden Gell-Mann (1994), S. 70 ff.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Adam/Johannwille (1998), S. 10 ff.

    Google Scholar 

  27. Zu schlechtstrukturierten Entscheidungssituationen vgl. Adam (1996a), S. 10 ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Adam (1990), S. 738 f., S. 742 f. und S. 786.

    Google Scholar 

  29. Zur Fertigungssegmentierung vgl. ausführlich Wildemann (1994a).

    Google Scholar 

  30. Vgl. Bullinger (1992), S. 20.

    Google Scholar 

  31. Vgl. zu dieser Argumentation Rollberg (1996), S. 18.

    Google Scholar 

  32. m Extremfall besteht ein Marktsegment aus genau einem Kunden („segment of one approach“). Vgl. Pine (1993).

    Google Scholar 

  33. Vgl. Wildemann (1998) S. 57.

    Google Scholar 

  34. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 1.3.3.3.

    Google Scholar 

  35. Vgl. im folgenden Adam et al. (1998), S. 10 ff.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Adam (1996a), S. 168 ff.

    Google Scholar 

  37. Vgl. im folgenden Adam et al. (1998), S. 10 ff.

    Google Scholar 

  38. Vgl. hierzu und für andere Beispiele nicht-additiver, nicht-linearer Zusammenhänge Adam et al. (1998), S. 10 ff.

    Google Scholar 

  39. Vgl. hierzu Missbauer (1986), S. 4 ff. und Zäpfel/Missbauer (1988a), S. 27 f.

    Google Scholar 

  40. Zur Idee der „Flottillenorganisation“ vgl. Drucker (1991) und Warnecke (1992), S. 70 f.

    Google Scholar 

  41. Zum Gedanken der „focused Factory“ vgl. Skinner (1974).

    Google Scholar 

  42. Vgl. Abschnitt 1.3.4.3.

    Google Scholar 

  43. Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen in Rommel et al. (1993), S. 14 ff. und S. 135 ff.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Roever (1994), S. 120 ff.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Wildemann (1993), S. 392.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Becker (1992b), S. 172 f. und Fischer (1993), S. 30.

    Google Scholar 

  47. Zur hierarchischen Planung vgl. Rieper (1979), S. 120 ff. und Steven (1994).

    Google Scholar 

  48. Vgl. Roever (1994), S. 121 f.

    Google Scholar 

  49. Zur Prozeßkostenrechnung vgl. Coenenberg/Fischer (1991).

    Google Scholar 

  50. Vgl. ausführlich Adam (1997b) S. 215 ff. sowie Adam et al. (1998), S. 202 ff.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Agthe (1959), S. 404 ff. und Mellerowicz (1977), S. 169 ff.

    Google Scholar 

  52. Vgl. im folgenden Adam/Johannwille (1998), S. 23 f.

    Google Scholar 

  53. Vgl. zum Kanban-Prinzip Kapitel 9.4.3.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 165 ff.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Dean/Susman (1989), S. 28.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Wildemann (1993), S. 408.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 38 ff. und S. 143.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 136 f.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Warnecke (1992), S. 104 f.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Töpfer (1994), S. 234 ff.

    Google Scholar 

  61. Vgl. im folgenden auch Rollberg (1996), S. 72.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Rollberg (1996), S. 69 und S. 73 f.

    Google Scholar 

  63. Die im folgenden vorgestellten fünf Denkweisen werden ausführlich in Bösenberg/Metzen (1995), S. 40 ff. und verkürzt in Rollberg (1996), S. 76 f. erläutert.

    Google Scholar 

  64. Abbildung aus Rollberg (1996), S. 75.

    Google Scholar 

  65. Vgl. auch Adam (1997a), S. 17 ff.

    Google Scholar 

  66. Die im folgenden vorgestellten acht Grundsätze werden ausführlich in Rollberg (1996), S. 77 ff. diskutiert.

    Google Scholar 

  67. Vgl. im folgenden auch MeffertlSiefke (1994), S. 6, S. 25, Meffert (1994a), S. 63, S. 66 und Meffert (1994b), S. 373 sowie Witte (1993), S. 91 ff. und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  68. Deshalb unterscheidet Scholz (1994), S. 181 zwischen eher altruistischer Mitarbeiterorientierung und streng unternehmenszielgerichteter Humankapitalorientierung.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Witte (1993), S. 98 f., Striening (1994), S. 158 f. und Kaltenbach (1991), S. 153.

    Google Scholar 

  70. Vgl. im folgenden Bösenberg/Metzen (1995), S. 98 ff.

    Google Scholar 

  71. So ist es bspw. für ein Unternehmen der Automobilindustrie in jedem Falle wettbewerbsstrategisch unratsam, die Fertigung der Motoren auszulagern. Vgl. auch Womack/Jones/Roos (1994), S. 155 und ferner Meffert/Siefke (1994), S. 7 sowie Meffert (1994a), S. 44.

    Google Scholar 

  72. Outsourcing bietet sich an, wenn andere Unternehmen bei gleichartigen Prozessen eine höhere Wertschöpfung erbringen, d.h. eine größere Wertsteigerung bei niedrigerem Wertverzehr, eine größere Wertsteigerung bei gleichem Wertverzehr oder gleiche Wertsteigerung bei geringerem Wertverzehr.

    Google Scholar 

  73. Vgl. hierzu ausführlich Rommel et al. (1993), S. 135 ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Warnecke (1992), S. 105.

    Google Scholar 

  75. Vgl. hierzu das Standardwerk von Imai (1994).

    Google Scholar 

  76. Vgl. Rollberg (1996), S. 87.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Rollberg (1996), S. 87.

    Google Scholar 

  78. Zu den folgenden, auf die einzelnen Wertschöpfungsstufen bezogenen Ausführungen vgl. auch Rollberg (1996), S. 88 ff.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 191 ff. sowie S. 72 f.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 191 f., S. 196 ff. sowie S. 73.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 121 ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. hierzu Seidenschwarz (1991), (1993) und (1994) sowie Horvâth/Niemand/Wolbold (1993).

    Google Scholar 

  83. Vgl. auch Seidenschwarz (1993), S. 105.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Niemand (1992), S. 118.

    Google Scholar 

  85. Vgl. hierzu Burger (1995), S. 68 f., Becker/Rosemann (1993), S. 232 f. und Womack/Jones/Roos (1994), S. 156.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 65 f. und S. 154.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 155 ff. und S. 163.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 103 sowie S. 57 f., S. 61 und S. 104.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 61.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 61 ff., S. 83 f. und S. 103.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Al-Radhi/Heuer (1995), S. 6 ff. und Schmidt (1995).

    Google Scholar 

  92. Vgl. Al-Radhi/Heuer (1995), S. 30 und Nakajima (1995), S. 41 ff.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Al-Radhi/Heuer (1995), S. 17 ff., Nakajima (1995), S. 35 und Hartmann (1995), S. 84 ff.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Deming (1986).

    Google Scholar 

  95. Vgl. Rollberg (1996), S. 70 und S. 104.

    Google Scholar 

  96. Zum Teil in Anlehnung an Rommel et al. (1993).

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  97. Vgl. zu einzelnen Konzepten und Instrumenten insbesondere auch Bogaschewsky/Rollberg (1998), Kapitel 3.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Deming (1986).

    Google Scholar 

  99. Vgl. Juran/Gryna (1988).

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  100. Vgl. Ishikawa (1985).

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  101. Vgl. Langnickel (1993), S. 784 f.

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  102. Vgl. Feigenbaum (1991), S. 6.

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  103. Vgl. Zink/Schildknecht (1994), S. 93 f.

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  104. Vgl. Fandel/François (1989).

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  105. Vgl. zum Kanban-Prinzip Kapitel 9.4.3. I 1 1 Vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 440 f.

    Google Scholar 

  106. Es ist anzumerken, daß der Begriff „Produktion“ in diesem Fall der weiteren Sichtweise entspricht, also alle für die Leistungserstellung notwendigen Funktionen umfaßt, wie bspw. Entwicklung, Beschaffung, Absatz, Entsorgung usw.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 84 ff., S. 124 und S. 165.

    Google Scholar 

  108. Es ist allerdings zu berücksichtigen, daß in Japan bereits triviale und minimale Hinweise als „Verbesserungsvorschlag“ gewertet werden.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Fandel/Dyckhoff/Reese (1994), S. 181 ff.

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  110. Zum Begriff des FFS vgl. Wildemann (1987) und Warnecke/Dangelmaier (1988), S. 74 f.

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  111. Vgl. Kamiske/Brauer (1995), S. 89.

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  112. Vgl. Scheer (19906), Adam (1990), S. 835 ff. und Backhaus/Weiss (1988), S. 57 f.

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  113. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 135 ff.

    Google Scholar 

  114. Vgl. zu diesem Themenkomplex Rollberg (1996), Unterkapitel 5.1.; Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 181 f.

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  115. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 136 f.

    Google Scholar 

  116. Vgl. im folgenden Rommel et al. (1993), S. 135 ff., insb. S. 140–152, S. 156 und S. 161.

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  117. Vgl. auch Rosemann/Wild (1993a), S. 86.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Becker/Rosemann (1993), S. 42 f.

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  119. Vgl. Rommel et al. (1993), S. 143 ff.

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  120. Zu den CIM-Bausteinen DBM und CAS vgl. Link/Hildebrand (1993).

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  121. Zu EDI und EDIFACT vgl. Georg (1993), Sedran (1991), Picot/Neuburger/Niggl (1991) sowie Müller-Berg (1991) und (1992).

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  122. Zur Groupware vgl. Rollberg (1996), S. 116 ff. Petrovic (1993) beschreibt ausführlich die unterschiedlichsten Groupware-Anwendungen.

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  123. Vgl. auch Westkämper (1992), S. 19.

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  124. Vgl. zur speziellen Problematik des zwischenbetrieblichen Konstruktionsdatenaustauschs mit Hilfe von CAD-Systemen Bullinger/Ankele (1994) und ferner auch Becker/Rosemann (1993), S. 62 ff.

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  125. Vgl. Görgel (1991), S. 190.

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  126. Vgl. Rosemann/Wild (1993a), S. 84 f. und Rosemann/Wild (1993b), S. 38.

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  127. Vgl. hierzu die Ausführungen in Corsten/Reiss (1992) und Carsten/Will (1993), S. 78 ff.

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  128. Rollberg (1996), S. 134.

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  129. Vgl. von der Heydt (1998).

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  130. Zu dieser und den anderen Strategien (Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction) vgl. von der Heydt (1998).

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  131. Das sog. Co-Managed Inventory bzw. Vendor Managed Inventory; vgl. dazu auch Waldmann (1998), S. 139 ff.

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  132. Vgl. Dantzer (1996), S. 26 f.

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  133. Zu diesem Abschnitt vgl. grundlegend Schreiner (1996) und Strebe) (1980).

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  134. Vgl. Schreiner (1996), S. 17 ff.

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  135. Vgl. Gutenberg (1983), S. 123 ff., Riebel (1955), S. 11, S. 126 ff. und Jahnke (1986), S. 2.

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  136. Zum Begriff des Sustainable Development vgl. Hopfenbeck(1997), S. 752 f., umfassender auch in Bergmann (1996), S. 328 ff.

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  137. Vgl. Strebel (1980), S. 39 ff.

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  138. Vgl. hierzu auch Adam (1996a), S. 16 ff. und S. 25 ff.

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  139. Vgl. Wicke (1993), S. 193 ff. und S. 7 f., sowie Strebel (1980), S. 60 ff.

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  140. Vgl. hierzu auch Adam (1996a), S. 25 ff.

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  141. Vgl. Wicke (1993), S. 279 ff. und Strebe) (1980), S. 63 ff.

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  142. Zu diesen Kodizes und weiteren Vorschlägen zur umweltorientierten Unternehmensführung vgl. Winter (1993), insbesondere S. 375 ff., S. 440 ff. und S. 453 ff.

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  143. Vgl. Schreiner (1996), S. 28 ff., Strebe) (1984), S. 338 ff. sowie Meffert et al. (1986), S. 140 ff.

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  144. Vgl. Strebel (1980), S. 128 ff.

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  145. Vgl. auch im folgenden Adam (1996b), S. 9 ff.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Vester (1993).

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  147. Vgl. Gutenberg (1983), S. 123 ff. und Riebel (1955), S. 11.

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  148. Vgl. Strebel (1980), S. 96 ff. und Georgescu-Roegen (1974), S. 17 ff.

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  149. Entropie ist ein Begriff der Thermodynamik und stellt (vereinfacht) ein Maß für den Anteil nicht mehr nutzbarer Energie dar (vgl. Cansier (1996), S. 6 ff.). In diesem Zusammenhang bedeutet eine möglichst geringe Entropiezunahme einen möglichst geringen Qualitätsverlust des Grundstoffs je Nutzungsschritt (vgl. dazu im folgenden die Beispiele zum Altpapier-und Scheckkartenrecycling).

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  150. Vgl. Schreiner (1996), S. 64 f.

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  151. Vgl. die Übersicht in Ttirck (1990), S. 218 ff.

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  152. Man spricht auch von „demontagefreundlicher Konstruktion“ (z.B. Schrauben statt Kleben).

    Google Scholar 

  153. Vgl. Mellerowicz (1973), S. 366 ff.

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Authors and Affiliations

  1. Institut für Industrie- und Krankenhausbetriebslehre, Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Deutschland

    Prof. Dr. Dietrich Adam (Direktor)

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  1. Prof. Dr. Dietrich Adam
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Adam, D. (1998). Grundlagen industrieller Produktion. In: Produktions-Management. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01589-5_1

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