Zusammenfassung
Unter ‘Unternehmungsleitung’ wird hier ein Individuum oder eine Gruppe als höchste Ebene der Unternehmungshierarchie verstanden, die zur Formulierung der offiziellen, für alle Unternehmungsaktivitäten verbindlichen Unternehmungsziele legitimiert ist1). Abgrenzung und Ausgestaltung der Unternehmungsleitung sind in hohem Maße von den Regelungen der jeweils herrschenden Unternehmungsverfassung bestimmt. Die Analyse dieser Abhängigkeiten steht deshalb am Anfang dieses Abschnitts2). Fragen der Gremien- und Organabgrenzung sowie die organisatorische Ausgestaltung der Unternehmungsleitung bilden den Schwerpunkt der weiteren Darstellung.
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Literatur
Vgl. Frese/Mensching/v. Werder [Unternehmungsführung] S. 15.
Vgl. hierzu Frese [Führung].
Vgl. Frese/Menschirg/v. Werder [Unternehmungsführung] S. 111 ff.
Vgl. Frese [Führung] Sp. 1285.
Vgl. zum Stand dieser vor allem auf Arbeiten von Williamson (vgl. z.B. Williamson [Institutions]) zurückgehenden mikroökonomischen Theorie Ordelheide [Theorie].
Einen zumeist befristeten Charakter hat die Beteiligung von Gläubigern (z.B. in Unternehmungskrisen mit einer akuten Gefährdung des eingesetzten Kapitals).
Vgl. v. Werder [Organisationsstruktur] S. 98 ff.
Vgl. hierzu Mintzberg [Power].
Vgl. Gerum/Steinmann/Fees [Aufsichtsrat]; Theisen [Aufgabenverteilung]; Bleicher/Leberl/Paul [Unternehmungsverfasung]; Lorsch/MacIver [Pawns] sowie Gerum [Aufsichts-ratstypen].
Diese Anforderungen werden letztlich bei allen Rechtsformen, wenn auch in unterschiedlichem Maße (im geringsten Maße bei der AG), unterstellt.
Vgl. zu dieser Thematik Theisen [Grundsätze].
Vgl. in diesem Zusammenhang die Typisierungen von Gerum [Aufsichtsrattypenl.
Vgl. Lorsch/MacIver [Pawns].
Vgl. Williamson [Institutions].
Vgl. Fama/Jensen [Separation] und Demsetz [Structure].
Vgl. Berle/Means [Corporation] S. 333 ff.
Vgl. Berle/Means [Corporation].
Vgl. Sundermann [Mitbestimmung] und Hommelhoff/Mecke [Mitbestimmung].
Vgl. zum folgenden die Darstellung bei Frese/Mensching/v. Werder [Untemehmungsführung] S. 47 ff.
Vgl. z.B. Ulrich [Großunternehmung].
Schmoller [Wesen] S. 390 f.
Vgl. den Überblick bei Weitzig [Untemehmenspolitik]; als Beispiel für eine extreme Position Teubner [Responsibility] und zur Diskussion in den USA Stone [Law].
Vgl. Dlugos [Unternehmungsinteresse].
Vgl. Schmidt-Leithoff [Verantwortung].
Vgl. zur aktuellen Diskussion des Shareholder-Value-Gedankens z.B. v. Werder [Shareholder].
Vgl. in diesem Zusammenhang zum Stand der empirischen Mitbestimmungsforschung Osterloh [Mitbestimmung].
Vgl. zur Gremienstruktur und -besetzung nach deutschem Recht Chmielewicz [Unternehmungsverfassung] und Chmielewicz [Unternehmungsleitung] sowie die Ergebnisse der international vergleichenden Studie von Bleicher/Leberl/Paul [Unternehmungsverfassung].
Vgl. Frese [Organisationstheorie] S. 112 ff.
Kotter [Managers] S. 10 f.
Vgl. hierzu Engels [Unternehmen].
Wrapp [Managers] S. 92.
Vgl. v. Werder [Unternehmungsleiturg].
Vgl. Theisen [Konzern].
Daneben können nicht-organisatorische Überlegungen die rechtliche Verselbständigung von Teilbereichen begründen. Besondere Bedeutung haben gegenwärtig offensichtlich zwei Motive. Einmal sucht man in Unternehmungen mit verschiedenen Geschäftsfeldern Unterschiede in den Lohn- und Gehaltstarifen auszunutzen. Zum anderen will man die Fungibilität von Unternehmungsteilen, insbesondere hinsichtlich ihres Verkaufs, erhöhen.
Vgl. zu dieser Diskussion den Beitrag von Bühner [Management] und die anschließenden Stellungnahmen in demselben Heft der Zeitschrift Die Betriebswirtschaft.
Vgl. Preis [Direktionsrecht].
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Erläuterungen von Vorstand und Aufsichtsrat zur ordentlichen Hauptversammlung der Hoechst Aktiengesellschaft am 6. Mai 1997, bei der u.a. die ‘Zustimmung über die Umgestaltung der Hoechst AG in eine Strategische Management Holding durch Ausgliederung operativer Geschäftsbereiche’ auf der Tagesordnung stand.
Vgl. im einzelnen S. 342 ff.
Vgl. zum folgenden grundlegend v. Werder [Organisation] und v. Werder [Unternehmungsleitung].
D.h., daß leitungsorganbezogene Organisationsprobleme, die unterhalb der Ebene der Unternehmungsleitung ansetzen, in die Betrachtung miteinbezogen werden.
Ein genereller Verzicht auf prinzipiell arbeitsteilige Regelungen innerhalb des Leitungsorgans hieße, daß anfallende Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidung allenfalls ad hoc unter den Organmitgliedern verteilt würden. Da dies unter Effizienzgesichtspunkten wenig überzeugen kann und zudem in Unternehmungen ab einer gewissen Größenordung empirisch nicht nachzuweisen ist, wird dieser Fall im weiteren nicht berücksichtigt.
Da ein Ressort im Vergleich zur Unternehmungsleitung zwangsläufig einen strukturierteren Entscheidungsspielraum aufweist, ist es entscheidungslogisch auf der zweiten Ebene der Hierarchie angesiedelt.
Der Strukturierungsaspekt spielt nur dann eine Rolle, wenn man die Betrachtung auf die Gestaltungsdimension der Organisation des rechtlich definierten Leitungsorgans erweitert. In diesem Fall sind auch Gestaltungsprobleme zu beachten, die unterhalb der Ebene der Unternehmungsleitung ansetzen.
Vgl. S. 342 ff.
Vgl. Hackman [Teams] S. 324 ff.
Diese Unterscheidung stellt allein auf die Gestaltungsdimension der internen Gruppenstruktur ab. Organmitglieder, die im Hinblick auf die Aufgaben der Unternehmungsführung ausschließlich eine beratende Funktion ausüben, können durchaus individuelle Entscheidungsbefugnisse auf der zweiten Hierarchieebene innehaben.
Vgl. S. 556 ff.
Vgl. S. 549 ff.
Vgl. Klein-Gunnewyk/Greubel [Organisation].
Vgl. im einzelnen Klein-Gunnewyk/Greubel [Organisation] S. 251 f.
Vgl. Klein-Gunnewyk/Greubel [Organisation] S. 251.
Vgl. die empirischen Ergebnisse einer Studie zur Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben durch Zentralbereiche bei Krüger/v. Werder [Zentralbereiche].
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Frese, E. (2000). Unternehmungsleitung. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01527-7_9
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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