Zusammenfassung
Die funktionale Organisationsstruktur ist ohne Zweifel die älteste Organisationsform des Industriebetriebs. Auch nach der industriellen Revolution behielt sie trotz rasch anwachsender Größe der Unternehmungen zunächst ihre dominierende Stellung. Erst mit zunehmender Diversifikation des Produktionsprogramms gewinnen produktorientierte Strukturalternativen zunächst in Form von Modifikationen, dann mit der konsequenten Produktausrichtung durch die Spartenorganisation an Bedeutung1). Aber auch gegenwärtig ist ein beträchtlicher Teil der deutschen Unternehmungen funktional organisiert. Für Klein- und Mittelbetriebe dürfte die Funktionalorganisation die vorherrschende Organisationskonzeption sein. Insofern ist die funktionale Organisation sicher die am weitesten verbreitete Strukturform.
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Literatur
Vgl. hierzu die Darstellung der historischen Entwicklung der Organisationsstruktur bei Frese [Organisationstheorie] S. 69 ff.
Vgl. zur Funktionalorganisation den Überblick bei Braun [Funktionalorganisation].
Interview mit Armin Baltensweiler, Delegierter des Verwaltungsrats und Direktionspräsident der Swissair. In: Zeitschrift für Organisation, 47. 1g. 1978, S. 196–200, hier S. 196.
Interview mit Günter Nawrath, Vorsitzender des Vorstandes des Otto Versand. In: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. 1979, S. 30–36, hier S. 30.
Vgl. hierzu die Darstellung des Planungssystems des Volkswagen-Konzerns bei Selowsky/Müllmann/Höhn [Planungsrechnung].
Vgl. hierzu S. 435 ff.
Vgl. hierzu S. 468.
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Frese [Marktinterdependenzen] S. 278 ff.
Vgl. Dormann [Geschäftssegmentierung]; Frese [Geschäftssegmentierung] und v. Koerber [Geschäftssegmentierung].
Vgl. S. 433 ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang die Überlegungen bei Bühner [Strategie] S. 397 ff.
Vgl. S. 157 ff.
Vgl. hierzu S. 216 ff.
Vgl. z.B. Bühner [Strategie] S. 399 und Lochstampfer [Organisation] S. 762 f.
Vgl. hierzu Frese [Organisationstheorie] S. 155 ff.
Vgl. S. 454 ff.
Vgl. Frese/Noetel [Kundenorientierung].
Auf eine für die Analyse funktionaler Strukturen ebenfalls aufschlußreiche Untersuchung zur Organisation der Ersatzteilversorgung wird hier nicht eingegangen (siehe dazu Frese/Heppner [Ersatzteilversorgung]).
Vgl. S.278 ff.
Die in der Studie zugrundegelegten Effizienzkriterien (Wirtschaftlichkeit, Bereichsabstimmung, Dispositionsfähigkeit) sind zur Erleichterung des Verständnisses in die oben eingeführten Kriterien der Ressourcen-, Markt- und Prozeßeffizienz transformiert worden.
Vgl. zum Begriff sowie generell zum Konzept der Spartenorganisation Bühner [Sparten-organisation].
Vgl. Chandler [Strategy] S. 97 ff. sowie Frese [Organisationstheorie] S. 89 ff.
Vgl. Chandler [Decentralization] S. 115 ff. und o.V. [Ford].
Häufig wird in der Literatur die Spartenbildung als ‘Dezentralisierung’ bezeichnet. Diese begriffliche Gleichsetzung ist irreführend. Vgl. zur allgemeinen Problematik des Dezentralisierungsbegriffs S. 86 ff. sowie zum besonderen Problem der Gleichsetzung der Begriffe ‘Spartenkonzept’ und ‘Dezentralisierungskonzept’ Lorsch/Allen [Managing] S. 5 ff.
Vgl. Chandler [Strategy] S. 73 ff.
Vgl. S. 116 ff.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Diversifikation und Interdependenz Allen [Relationships] S. 18 und Donaldson [Divisionalization]. Umfassend setzt sich mit dem Problem einer Operationalisierung des Diversifikationsgrades und den Konsequenzen der Diversifikation für das Spartenkonzept Wrigley auseinander (vgl. Wrigley [Autonomy]).
Vgl. zum Problem des Wettbewerbs zwischen Sparten Hirshleifer [Firm] S. 99 und Frese [Marktinterdependenzen].
In der betriebswirtschaftlichen Diskussion werden bei der Auseinandersetzung mit der Spartenorganisation Fragen des Rechnungswesens und solche der Organisationsstruktur nicht immer klar getrennt. Das rechnungstechnische Steuerungsinstrument einer Unternehmung ist in aller Regel auf Produkte ausgerichtet. Weist eine Unternehmung mehrere Produkte auf, so muß bei rationeller Führung notwendigerweise eine Differenzierung des Rechnungswesens nach Produkten erfolgen — etwa in Form der klassischen Produkterfolgsrechnung. Die verschiedenen Produkte sind letztlich die Entscheidungsparameter der Unternehmung; alle Entscheidungen sind produktbezogen. Auch bei einer funktionsorientierten Organisationsstruktur besteht damit — vorausgesetzt, es existieren mehrere Produkte — die Notwendigkeit für ein produktorientiertes Rechnungswesen. Das Spartenkonzept geht über diese bloße rechnungstechnische Orientierung hinaus, indem es durch eine entsprechende Gliederung der Unternehmung auch die Organisationsstruktur auf Produkte ausrichtet.
Den Einfluß der Unternehmungsgröße auf die Effizienz der Spartenorganisation hat Poensgen in einer empirischen Studie nachgewiesen (vgl. Poensgen [Geschäftsbereichsstruktur]). Allerdings erlaubt die relativ grobe Klassifikation der in der Erhebung berücksichtigten Unternehmungen nach Wirtschaftszweigen keine Konkretisierung der Abhängigkeit zwischen der Größe einer Sparte und der Ressourcennutzung.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die von Gulick hervorgehobenen Vorteile funktions-orientierter Strukturen (vgl. Gulick [Notes] S. 23 f.).
Vgl. S. 450 ff.
Vgl. hierzu die schon angeführte Argumentation von Irénée Du Pont bei der Diskussion um die Reorganisation der Du Pont Co. (vgl. S. 428 ff.).
Zum positiven Zusammenhang der Verfolgung einer Diversifikationsstrategie und der Einführung einer Spartenorganisation vgl. die empirische Studie von Köhler/Tebbe/Uebele [Einfluß] S. 52 ff.
Vgl. S. 450 ff.
Vgl. u.a. Dean [Measurement] S. 423 und Welge [Profit] S. 77 ff.
Vgl. S. 116 ff.
Vgl. S. 450 ff.
Vgl. zu dieser Tatsache und den folgenden Ausführungen Frese [Marktinterdependenzen].
Vgl. Chandler [Strategy] S. 100 ff.
Vgl. hierzu die historische Parallele bei der Bayer AG in Form der Einführung sogenannter Fachkommissionen (vgl. Abb. 88, 89, 90).
Vgl. Chandler [Strategy] S. 339 f.
Vgl. zur grundsätzlichen organisatorischen Bedeutung dieser Situation Bower [Managing], insbesondere S. 282 ff.
Vgl. hierzu die Darstellung auf S. 94 ff.
Vgl. im einzelnen Frese [Kontrolle] S. 64 ff.
o.V. [Hüls] S. 32.
Vgl. hierzu die Analyse des Zusammenhangs zwischen Planungsverfahren und Organisationsform auf S. 105 ff.
Vgl. generell zum Innovationsmanagement Burgelman/Maidique/Wheelwright [Management] und Hauschildt [Innovationsmanagement].
Vgl. Knight [Innovation] S. 488, Shepard [Organization] S. 471 und Burgelman [Model] S. 242.
Vgl. hierzu die empirische Studie von Aguilar [Environment] S. 45 ff.
Bower [Managing].
Vgl. Bower [Managing] S. 288 ff. und 306 ff.
Diese Frage wird in der Literatur häufig bejaht. Vgl. z.B. Allen [Relationships] S. 21; Ansoff/Brandenburg [Language] S. B-719; Bower [Managing] S. 290 ff.; Dearden [Mirage] S. 141 und Eisenführ [Entscheidung] S. 743.
Vgl. Williamson [Control] S. 120 ff.
Chandler [Strategy]. Vgl. hierzu auch S. 457 f.
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang nach den Beobachtungen des Verfassers die Tatsache, daß sich in einigen Großunternehmungen nach Einführung der Spartenorganisation Aufgaben und Aufgabenverteilung im Vorstand nicht wesentlich verändert haben. Diese Entwicklung widerlegt zumindest nicht die hier aufgestellte These.
Vgl. zur Koordinationsproblematik die Studie von Zander/Wolfe [Rewards].
Vgl. Chandler [Strategy] S. 168 ff.
Ackerman [Integration].
Vgl. hierzu im einzelnen S. 562.
Vgl. Drucker [Praxis] S. 171.
Vgl. hierzu auch Cordiner [Managers] S. 49; Heflebower [Decentralization]; Hirshleifer [Firm] S. 99 f. und Sloan [Years] S. 147.
Aus diesem Grunde bestehen enge Beziehungen zwischen dem Spartenkonzept und dem Profit-Center-Konzept; vgl. hierzu S. 174 f. und S. 217 f.
Campbell et al. [Behavior] S. 362.
Vgl. S. 157 ff.
Vgl. S. 199 ff.
Vgl. zur Diskussion dieses Aspekts in der Managementliteratur z.B. Newman/Summer/Warren [Management] S. 76.
Gellerman [Motivation] S. 22.
Vgl. hierzu Dearden [Responsibility]; Dearden [Case]; Dearden [Managers] und Merchant [Controls]. Eine eingehende Auseinandersetzung mit der Frage, welchen Einfluß die Gestaltung des Rechnungswesens auf das Verhalten der Spartenleiter hat, findet sich bei Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation] und Eisenführ [Unternehmung].
Vgl. Cyert/March [Theory] S. 36. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die These von einer systembedingten Neigung zum ‘Slack’ in Sparten bei Schiff/Lewin [Budgets]. Vgl. hierzu auch Lamer [Control] S. 25 ff.
Vgl. Schein [Psychology] S. 49.
Vgl. auch S. 219 ff.
Vgl. zur Funktion von Zentralbereichen und zur empirischen Untersuchung ihrer Ausdifferenzierung in ausgewählten Unternehmungen Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche] und S. 492 ff.
Vgl. hierzu die in Abb. 91 wiedergegebene Regelung der Bayer AG.
Vgl. zu diesem Problem u.a. Frese [Marktinterdependenzen] und Streim [Budgetierung] S. 31 f.
o.V. [Bertelsmarn] S. 134.
Interview des Vorsitzenden des Vorstandes der BASF AG, Herrn Matthias Seefelder. In: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. 1977, S. 23–28, hier S. 25.
Vgl. o.V. [Neuordnung] S. 37.
Vgl. zu dieser Frage u.a. Dean [Decentralization] S. 67.
Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang der Versuch von Fligstein [Spread], die Aussagefähigkeit verschiedener organisationstheoretischer Ansätze zur Erklärung der Verbreitung der Spartenorgansiation empirisch zu überprüfen.
Sehr prägnant haben Lawrence und Lorsch diesen Gedanken bei ihrer Kritik an dem Ansatz von Gulick (vgl. Gulick [Notes]) und anderen ‘Klassikern’ der Organisationslehre formuliert: „... sie haben nicht erkannt, daß die Gliederung einer Organisation in Teilbereiche das Verhalten der Organisationsmitglieder auf verschiedene Weise beeinflußt.“ (Lawrence/Lorsch [Environment] S. 8). Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ansoff/Brandenburg [Language] S. B-720; Bower [Managing] S. 287 f.; Emery [Planning] S. 9 und Gellerman [Motivation] S. 226.
Vgl. Khandwalla [Uncertainty]. Eine Darstellung und Würdigung der gesamten Studie findet sich bei Frese [Organisationstheorie] S. 176 ff Die Spartenorganisation wird auch von Walker und Lorsch sowie von Lorsch und Allen hinsichtlich ihrer Verhaltenswirkungen untersucht; vgl. Walker/Lorsch [Choice]; Lorsch/Allen [Managing].
Vgl. Khandwalla [Uncertainty] S. 26.
Vgl. Khandwalla [Uncertainty] S. 29.
Zu einer umfassenden Darstellung der Studie von Lawrence und Lorsch vgl. Frese [Organisationstheoriel S. 155 ff.
Khandwalla [Uncertainty] S. 17.
Chandler [Strategy].
Hinzuweisen ist vor allem auf die 1977 erschienene Monographie The Visible Hand (Chandler [Hand]), von der nachhaltige Einflüsse auf die moderne Mikroökonomie, z.B. auf die Transaktionskostentheorie und die Agency-Theorie, ausgingen; vgl. hierzu Frese [Organisationstheorie] S. 203 ff.
Scott [State].
Wrigley [Autonomy].
Rumelt [Strategy].
Vgl. zu den Harvard-Studien Bühner [Strategie] S. 433 ff. und Galbraith/Kazanjian [Strategy].
Rumelt [Strategy] S. 10.
Stopford [Growth].
Fouraker/Stopford [Structure].
Rumelt [Strategy] S. 126.
Vgl. Rumelt [Strategy] S. 54.
Vgl. Rumelt [Strategy] S. 65.
Rumelt [Strategy] S. 123.
Vgl. Williamson [Institutions].
Vgl. hierzu die knappe Darstellung und Kritik bei Frese [Organisationstheorie] S. 204 ff.
M: Multidivisional.
U: Unitary.
Vgl. hierzu Hill [Williamson]
Vgl. Armour/Teece [Structure]; Teece [Organization]; Cable [Market]; Cable/Yasuki [Organization] und Hoskisson/Galbraith [Effect]. Eine bemerkenswerte empirische Untersuchung hat Freeland [Myth] durchgeführt. Er überprüft für General Motors, wieweit nach Einführung der Spartenorganisation in den zwanziger Jahren das Prinzip der organisatorischen Trennung strategischer und operativer Aufgaben praktiziert wurde.
Vgl. Armour/Teece [Structure].
Vgl. Teece [Organization].
Vgl. Hoskinsson/Galbraith [Effect].
Die im weiteren zu behandelnden Organisationsstrukturen beschränken sich auf den Absatzmarkt.
Vgl. o.V. [Organisation] S. 73.
Vgl. zu diesen Problemen Stopford/Wells [Managing] S. 56.
Interview der ZfO mit Herrn Dr. Gerd Tacke, dem Vorsitzenden des Vorstandes der Siemens AG, über die Neuorganisation des Hauses Siemens. In: Zeitschrift für Organisation, 39. Jg. 1970, S. 343–347, hier S. 345.
Vgl. hierzu die Darstellung typischer Modifizierungen der Regionalorganisation auf S. 471 ff.
Vgl. hierzu auch Frese/Blies [Konsequenzen] S. 295 f.
Einen Überblick über einige Modifizierungsformen vermitteln Stopford/Wells [Managing] S. 84 ff. Vgl. auch die Darstellung der organisatorischen Konsequenzen der Internationalisierungsstrategie auf S. 298 ff.
Vgl. zum folgenden Menzies [Westinghouse]. Es gibt eine Reihe weiterer Berichte aus der Praxis über die Auseinandersetzung mit der Organisation von Auslandsaktivitäten. Wie das Beispiel Westinghouse zeigt, sind Umstrukturierungen hinsichtlich der organisatorischen Verankerung internationaler Aktivitäten kein neues Phänomen. Das zeigt eindrucksvoll die Studie von Neufeld über die Entwicklung des kanadischen Massey-Ferguson Konzerns (vgl. Neufeld [Corporation]).
Eine Darstellung verschiedener Modelle zur organisatorischen Regelung von Auslandsaktivitäten findet sich bei Meffert/Althans [Marketing] S. 189 ff.
Vgl. dazu Stopford/Wells [Managing] S. 60 und Bühner [Strategie] S. 484 sowie Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 230 f.
Vgl. S. 363 ff.
Vgl. Organisation und Führung in der Wella Gruppe. Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands, Herrn Karl Heinz Krutzki und den Vorstansmitgliedern der Wella AG, Herrn Ernst Weiler und Herrn Werner Thoma. In: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. 1979, S. 75–81, hier S. 77. Vgl. zur Funktion solcher Ausschüsse auch Stopford/Wells [Managing] S. 86.
Vgl. v. Koerber [Geschäftssegmentierung] S. 1060 ff.
Vgl. Stopford/Wells [Managing].
Beispiele finden sich bei Stopford/Wells [Managing] S. 87 ff.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 40 f.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 79 f.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 45.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 81.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 50 f. und S. 53.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 50.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 186 ff. und Franko [Move].
Vgl. im einzelnen Franko [Multinationals] S. 204 ff.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy]; Daniels, Pitts und Tretter gehen in einem weiteren Beitrag speziell auf die Situation stark diversifizierter Unternehmungen ein, die einen großen Anteil ihres Umsatzes im Ausland erzielen (vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing]).
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 294.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 230 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 298 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 300 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 301 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 302 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 297 und Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 231.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 225.
Vgl. dazu auch Egelhoff [Strategy].
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 45 ff.
Vgl. Thompson [Organizations].
Vgl. Galbraith [Organization].
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 15 ff., 26 ff. und 66 f. sowie Egelhoff [Strategy] S. 435 f.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 39 ff.
Diese Faktoren entsprechen den Ausprägungen von Umwelt bzw. Strategie auf der Ebene der Gesamtunternehmung, die die Informationsverarbeitungsanforderungen zwischen der Mutterunternehmung und allen Tochterunternehmungen bestimmen. Daneben unterscheidet Egelhoff 14 weitere Ausprägungen auf der Ebene der einzelnen Tochtergesellschaften. Diese können jedoch hier vernachlässigt werden, da die Wahl des Segmentierungskriteriums die Informationsverarbeitungskapazität zwischen der Mutterunternehmung und allen Tochterunternehmungen bestimmt, hier folglich nur der von Egelhoff so genannte ‘Type One Fit’ betrachtet wird, vgl. im einzelnen Egelhoff [Organizing] S. 31 ff.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 69 f.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 70 ff.
Vgl. dazu Mintzberg [Structuring] S. 24 ff.
Vgl. zum situativen Ansatz allgemein sowie zu den folgenden Überlegungen Frese [Organisationstheorie] S. 112 ff.
Vgl. etwa Egelhoff [Organizing] S. 5.
Vgl. dazu insbesondere Egelhoff [Organizing] S. 10 ff. sowie Child [Structure].
Vgl. dazu Kieser [Organisationsstruktur] Sp. 1584.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 6 ff.
Vor allem Daniels, Pitts und Tretter und Egelhoff setzen sich kritisch mit dem Aussagegehalt ihrer Studien auseinander (vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 235 f. und Egelhoff [Organizing] S. 258 ff.).
Vgl. Kieser [Organisationsstruktur] Sp. 1585 ff.; auch Daniels, Pitts und Tretter weisen auf die Problematik der Einbeziehung von Unternehmungen aus unterschiedlichen Kulturkreisen hin (vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 235).
Ebenso werden die Ergebnisse durch die Einbeziehung oder Nichteinbeziehung bestimmter Industriezweige beeinflußt, vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 231.
Andere Begriffe, z.B. der der Matrixstruktur, werden bereits innerhalb eines Kulturkreises sehr unterschiedlich benutzt, vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 232.
Vgl. insbesondere die historische Untersuchung von Chandler (vgl. Chandler [Strategy] und Chandler [Hand]) sowie die Darstellung der historischen Entwicklung bei Frese [Organisationstheorie] S. 11 ff.
Vgl. Arbeitskreis Dr. Krähe [Konzern].
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche]; vgl. darüber hinaus die kürzlich erschienene Arbeit von Kreisel [Zentralbereiche].
Vgl. Frese/v. Werder [Zentralbereiche].
Zum Zentralbereichsbegriff vgl. Kreisel [Zentralbereiche] S. 8 ff.
Vgl. den Überblick bei Kreikebaum [Zentralbereiche].
Vgl. zum Charakter der Kernaufgaben im einzelnen S. 535 f.
Vgl. zur Bildung von Zentralbereichen auf der Ebene der Unternehmungsleitung Frese/v. Werder [Zentralbereichel S. 3 f. und S. 570 ff.
Vgl. im einzelnen Frese/v. Werder [Zentralbereichel S. 39 ff.
Vgl. Grosch/Rothenhöfer/Kreisel [Zentralbereiche] S. 230 f.
Vgl. im einzelnen Schweitzer/v. Werder [Zentralbereiche] S. 135 f.
Darüber hinaus ist eine Abstimmung über eine beiden Einheiten untergeordnete organisatorische Schnittstelle denkbar. Vgl. zu dieser Form des Schnittstellenmanagements S. 399 ff.
Vgl. Prokop/v. Kortzfleisch [Gestaltung] S. 66 f.
Vgl. Schwabe/v. Werder [Zentralbereiche] S. 93 ff.
Vgl. Oeking/Heppner [Organisation] S. 149.
Bei der Diskussion der Motivationseffizienz wird diese hier immer nur aus der Sicht der Gesamtunternehmung betrachtet und nicht isoliert aus der Perspektive des jeweiligen Zentralbereichs.
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche] und Kreisel [Zentralbereiche].
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche]; vgl. darüber hinaus die Arbeit von Kreisel [Zentralbereiche].
Vgl. in diesem Zusammenhang die Analyse des Konzepts der Geschäftssegmentierung bei Frese [Geschäftssegmentierung].
Vgl. im einzelnen Krtger/v. Werder [Zentralbereichel.
Vgl. S. 219 ff.
Vgl. hierzu die aufschlußreichen Ergebnisse des Arbeitskreises ‘Organisation’ hinsichtlich der Marktforschung und der Informationsverarbeitung und die Kommentierung bei Krüger/v. Werder [Zentralbereiche] S. 247 ff.
Eine prägnante Definition findet sich bei Cleland und King: „A combination of human and nonhuman resources pulled together in a ‘temporary’ organization to achieve a specified purpose.“ (Cleland/King [Analysis] S. 187). Vgl. auch Frame [Projects] S. 2 f. und Archibald [Projects] S. 25.
Vgl. z.B. Stuckenbruck [Integration] S. 59.
Vgl. z.B. Frame [Projects] S. 5; Kerzner [Management] S. 2 ff.; Archibald [Projects] S. 4 f. sowie Burghardt [Projektmanagement] S. 12.
Vgl. Frame [Projects] S. 154 ff.; Roman [Projects] S. 141 ff.; Kerzner [Management] S. 584 ff.; Archibald [Projects] S. 186 ff. und Moder [Techniques] S. 324 ff.
Vgl. Haberfellner [Systems] S. 378.
Dülfer [Projekte] und Beck [Projektorganisation] S. 59 ff.
Vgl. zum Problem der Durchsetzung von Änderungen und des Widerstands gegen Innovationen Hauschildt [Innovationsmanagement] S. 125 ff.
Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Galbraith [Matrix]; Wheelwright/Clark [Revolutionizing] S. 190 ff.; Krüger/Homp [Kernkompetenz] S. 373 ff.; Reiß [Projektmanagement]; Steinle [Projektarbeit] sowie den Übersichtsartikel von Larson/Gobeli [Structures].
Vgl. hierzu auch S. 359.
Vgl. hierzu Doralt/Grün/Nowotny [Rechtsform].
Vgl. S. 509 ff.
So wird diese Organisationsform in der Literatur in Anlehnung an Steiner/Ryan [Project] S. 7 ff. häufig auch als ‘Einfluß’-Projektorganisation bezeichnet. Vgl. auch Burghardt [Projektmanagement] S. 79.
Rickert stellt in einer aktuellen empirischen Erhebung fest, daß beispielsweise die große Mehrzahl von F&E Projekten in deutschen Industrieunternehmungen in Form von MatrixProjektorganisationen durchgeführt wird. Vgl. Rickert [Multi-Projektmanagement] S. 88.
Vgl. zum Matrixbegriff S. 366 ff.
Vgl. die schon erwähnten Klassifikationen von Galbraith [Matrix]; Wheelwright/Clark [Revolutionizing] und Larson/Gobeli [Structures].
Vgl. hierzu auch das Konzept des ‘Heavyweight-Team-Managers’ bei Clark/Fujimoto [Development] S. 241 ff.
Eine Erörterung und empirische Analyse der Kompetenzverteilung zwischen Projektmanagern und Fachabteilungsleitern findet sich bei Rickert [Multi-Projektmanagement] S. 88 ff.
Vgl. S. 518 ff.
Zur Problematik von Matrixstrukturen vgl. auch Groetschel [Matrixprojektorganisation]; Denis [Matrix]; Ford/Randolph [Structures] und Gobeli/Larson [Effectiveness].
Vgl. Clark/Wheelwright [Teams] S. 14.
Vgl. zum Task-Force-Ansatz Frame [Projects] S. 101; Kerzner [Management] S. 114 ff.; Ellis [Groups] S. 142.
Vgl. Allen/Hauptmann [Influence] S. 475 ff. Grundsätzliche Überlegungen zu den Kommunikationskonsequenzen der Alternativen ‘Funktionalorganisation’ und ‘(reine) Projektorganisation’ im Bereich F&E finden sich bei Allen [Structure] S. 212 ff.
Der Projekterfolg hängt allerdings nicht nur von einer effizienten Strukturierung der Projektleitung ab, sondern auch von den individuellen Fähigkeiten und Eigenschaften der Projektleiter, wovon hier abstrahiert wird. Eine empirische Untersuchung zum Phänomen des Projekleiters liefert Keim [Projektleiter]; siehe auch Hauschildt/Keim [Promotorenmodell] S. 203 ff.
Vgl. Burns [Management] S. 144 ff.
Vgl. Burns [Management] S. 144 ff.
Vgl. zu diesem Problem auch Burns [Management] S. 146.
Vgl. zu den verschiedenen Gliederungskriterien auch Brand [Projektmanagement] S. 68 ff.
Nach Schatz [Projektmanagement] S. 257.
Vgl. hierzu auch Wilemon/Baker [Research] S. 863.
Vgl. auch Stuckenbruck [Integration] S. 76 ff.
Burghardt z.B. unterscheidet im einzelnen Planungs-, Steuerungs-, Kommunikations- und Beratungsgremien (Burghardt [Projektmanagement] S. 83 ff.).
Vgl. auch Patterson [Role] S.112 f.
Vgl. Frame [Projects] S. 35 ff.
Vgl. die Stelle des ‘Assistant Project Manager’ bei Patterson [Role] S. 111 f.
Vgl. S. 95 ff.
Vgl. zur Bedeutung und Verbreitung von Planungsaktivitäten im Rahmen des Projektmanagements Roman [Projects] S. 106 ff.; Cleland/King [Analysis] S. 387 ff.; Frame [Projects] S. 154 ff.; Archibald [Projects] S. 236 ff.; Madauss [Projektmanagement] S. 177 ff.
Als empirischen Beleg für eine solche Unterstellung vgl. die Studie von Goodman [Authority] S. 402; vgl. auch Kerzner [Management] S. 412.
Vgl. z.B. Ford/Randolph [Structures] S. 285 f.
Vgl. z.B. Kerzner [Management] S. 409 ff.; Cleland/King [Analysis] S. 341 ff. sowie Hill/Somers [Teams] S. 793 ff.
Vgl. z.B. Kerzner [Management] S. 413 und Denis [Matrix] S. 50 f.
Vgl. hierzu Krüger [Grundlagen] S. 116 ff. sowie generell zur Bedeutung von Konflikten für die Effizienz organisatorischer Regelungen Laßmann [Koordination] S. 157 ff.
Vgl. Goodman [Authority] S. 403.
Vgl. u.a. Cleland/King [Analysis] S. 328 ff. und die empirische Studie von Katz/Allen [Performance].
Vgl. Goodman [Authority].
Vgl. zur weiteren Begründung Goodman [Authority] S. 402 ff.
Vgl. Katz/Allen [Performance].
Vgl. im einzelnen Wilemon/Gemmil [Power].
Vgl. Hodgetts [Leadership].
Vgl. Gemmil/Thamhain [Effectiveness] sowie Thamhain/Gemmil [Styles].
Zur grundsätzlichen Problematik, die Effizienz bzw. den Erfolg von Projektorganisationen zu beurteilen, vgl. Rickert [Multi-Projektmanagement] S. 106 ff. Einen Überblick über den Stand der Literatur zur Effizienzbeurteilung verschiedener Formen der Projektorganisation gibt Hauschildt [Innovationsmanagement] S. 86 ff.
Zur phasenbezogenen (dynamischen) Projektorganisation vgl. Wildemann [Organisation] S. 31 ff.
Vgl. Kerzner [Management] S. 202 ff.
Vgl. Goodman [Organization].
Vgl. Goodman [Organization] S. 199. Vgl. auch Groetschel [Matrixprojektorganisation] S. 176.
Vgl. hierzu auch Archibald [Projects] S. 49.
Vgl. Goodman [Organization] S. 199 f.
Vgl. Goodman [Organization] S. 200 f.
Vgl. hierzu die Analyse des Zusammenhangs zwischen Projektplanung und Entscheidungskompetenz auf S. 518 ff.
Vgl. Goodman [Organization] S. 201 f.
Vgl. zur Bedeutung der Motivationskonsequenzen projektorientierter Organisationsstrukturen Pinto/Pinto [Determinants] S. 17.
Vgl. hierzu auch Slevin/Pinto [Leadership].
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Konfliktthese auf S. 519 ff.
Vgl. generell zur Bildung von Projektgruppen Stokes [Teams]; Frame [Projects] S. 88 ff. sowie Kerzner [Management] S. 182 f.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 520 ff.
Vgl. hierzu auch Archibald [Projects] S. 240 f.
Diese Grundsätze werden in der Praxis durchaus nicht immer beachtet. So stellte Wildemann im Rahmen einer empirischen Studie fest, daß bei Produktentwicklungsprojekten neben der Entwicklung nur die Bereiche ‘Marketing’, ‘Qualitätssicherung’ und ‘Fertigung’ in mindestens jedem zweiten Projektteam vertreten sind, während die Bereiche ‘Arbeitsvorbereitung’, ‘Einkauf’ und ‘Logistik’ deutlich unterrepräsentiert sind. Vgl. Wildemann [Organisation] S. 30 f.
Vgl. z.B. Wilemon/Cicero [Project] S. 279.
Vgl. Reeser [Problems].
Vgl. zu dieser Problematik auch Madauss [Projektmanagement] S. 403 f.
k Vgl. auch die Ausführungen zum Kriterium der Überschaubarkeit.
Vgl. Volpp [Reintegration].
Vgl. Volpp [Reintegration] S. 201 ff.
Vgl. Volpp [Reintegration] S. 205 ff. Vgl. zu diesem Aspekt auch die bereits zitierte Studie von Katz und Allen (Katz/Allen [Performance]).
Vgl. Frese [Organisationskonzepte]; Frese/v. Werder [Organisation].
Vgl. Frese [Dimension] S. 63 ff.; Frese [Einfluß] S. 132 ff.; Frese/v. Werder [Organisation] S. 15 f.; Krüger [Organisation] S. 373 ff.
Vgl. hierzu auch Wildemann [Organisation].
Clark/Fujimoto [Development]; vgl. auch Wheelwright/Clark [Revolutionizing] sowie Clark/Wheelwright [Teams].
Vgl. im einzelnen Clark/Fujimoto [Development] S. 247 ff.
Vgl. hierzu Clark/Wheelwright [Teams].
Vgl. Clark/Fujimoto [Development] S. 250. Einen Spezialfall solcher simultaner Prozesse stellt das Konzept des ‘simultaneous engineering’ dar, welches die parallele Entwicklung von Produkt und Produktionsmitteln umfaßt.
Vgl. Wildemann [Organisation] S. 29.
Vgl. S. 507 f.
Vgl. Wheelwright/Clark [Revolutionizing] S. 188 ff.
Vgl. z.B. Wildemann [Organisation] S. 28 ff. und Madauss [Projektmanagement] S. 101
Vgl. z.B. Wildemann [Organisation] S. 29 f.; Madauss [Projektmanagement] S. 107 ff. sowie Groetschel [Matrixprojektorganisation] S. 27 ff.
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Frese, E. (2000). Unternehmungsbereiche. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01527-7_8
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-01527-7_8
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-31688-0
Online ISBN: 978-3-663-01527-7
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