Zusammenfassung
Die Untersuchung von Organisationsstrukturen für arbeitsteilige Entscheidungssysteme erfordert die Darstellung entscheidungslogischer Grundtatbestände. Zu Beginn dieses Abschnitts sollen die Begriffe ‘Handlung’ und ‘Entscheidung’ sowie die Beziehung zwischen Handlung und Entscheidung geklärt werden.
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Literatur
Vgl. z.B. Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre] S. 14 ff.; Dinkelbach [Entscheidungsmodelle] und Eisenführ/Weber [Entscheiden] S. 16 ff.
Vgl. Marschak [Description].
Vgl. Marschak [Description] S. 722 f.
Siehe hierzu auch das Konzept von Graumann [Untersuchung] S. 56 ff.
Vgl. zum grundsätzlichen Problem der Anpassung von Entscheidungsproblemen an die begrenzte Kapazität einer Entscheidungseinheit Frese [Entscheidungsstrategien] und Laux/Liermann [Grundlagen] S. 53 ff. Einen umfassenden Uberblick, der auch psychologische Aspekte einschließt, geben MacCrimmon/Taylor [Decision].
Vgl. hierzu insbesondere zum Zusammenhang zwischen Problemstruktur und anzuwendenden Lösungsverfahren Frese [Entscheidungsstrategien] S. 285 f.
Vgl. zur Bedeutung des Anspruchsniveaus für die Zielformulierung March/Simon [Organizations] S. 140 f.
Die folgende Darstellung beschränkt sich auf eine knappe Skizzierung der Strukturierungs-und Segmentierungsproblematik. Eine eingehende Analyse folgt im nächsten Abschnitt bei der Behandlung der verschiedenen Koordinationsprinzipien.
Vgl. S. 79 ff.
Vgl. S. 58 ff.
Dieses Problem wird auf S. 251 f. behandelt.
Bei der hier angestrebten einführenden Darstellung der Strukturierungsproblematik wird davon abgesehen, die Möglichkeit der Angliederung von Stäben und Ausschüssen zur Entscheidungsvorbereitung explizit zu berücksichtigen; vgl. hierzu S. 95 und S. 346 ff.
Vgl. im einzelnen S. 76 ff.
Der Interdependenzbegriff wird damit in diesem Buch auf nicht-hierarchische (‘horizontale’) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten eingeschränkt. Obwohl der Interdependenzbegriff prinzipiell auch auf Einheiten, die in einem hierarchischen (‘vertikalen’) Verhältnis zueinander stehen, ausgedehnt werden könnte, erübrigt sich — wie die weitere Untersuchung zeigen wird — die Einführung vertikaler Interdependenzen für die Auseinandersetzung mit der Koordinationsproblematik. Auf eine Auseinandersetzung mit Interdependenzbegriffen in der Literatur wird hier verzichtet, vgl. hierzu Cordes [Problem] S. 15 ff., Laßmann [Koordination] S. 34 ff. und Laux/Liermann [Grundlagen] S. 195 ff.
Es existiert natürlich eine Fülle weiterer Sequenzen, beispielsweise die Sequenz Instandhaltung-Produktion.
Vgl. zur Bedeutung der internen Umwelt bei der Analyse von Koordinationsproblemen Noetel [Geschäftsfeldstrategie].
Thompson [Organizations] S. 54 ff.
Vgl. zum Konzept der Interdependenz von Thompson die Darstellung und Kritik bei Laßmann [Koordination] S. 34 ff. und Hüsch [Angebotsabwicklung] S. 78 ff.
Thompson [Organizations] S. 54 f.
Problematisch ist im übrigen die These von Thompson, die Schwierigkeit der Koordination wachse von der gepoolten über die sequentielle bis zur reziproken Interdependenz von Stufe zu Stufe und bedinge jeweils besondere Formen der Koordination. Thompson unterscheidet hier nach March und Simon zwischen den Koordinationsformen ‘coordination by standardization’, ‘coordination by plan’ und ‘coordination by mutual adjustment’ (vgl. Thompson [Organizations] S. 55 ff.). Abgesehen von der fragwürdigen Abgrenzung dieser Koordinationsformen läßt sich diese Auffassung nicht nachvollziehen, solange offen bleibt, was unter ‘Schwierigkeit der Koordination’ genau zu verstehen ist, und welche Koordinationsprobleme im Fall gepoolter ‘Interdependenz’ betrachtet werden (vgl. hierzu die kritischen Anmerkungen bei Laßmann [Koordination] S. 36 ff. und Hüsch [Angebotsabwicklung] S. 78 ff.).
Vgl. u.a. Adam [Koordinationsprobleme]; Albach [Koordination]; Brink [Koordination]; Hax [Koordination]; Kosiol [Organisation]; Laßmann [Koordination] und Rühli [Koordination].
Vgl. den Überblick bei Baars/Baum/Fiedler [Politik].
Vgl. zur Betrachtung des Koordinationsproblems aus dieser Sicht Kieser/Kubicek [Organisation] S. 95 ff.
Vgl. im einzelnen Schwarz [Arbeitsplatzbeschreibungen] und Thom [Stelle].
Vgl. zu diesen Formen der Zuteilung finanzieller Ressourcen Schmidtkunz [Koordination] S. 84 ff.
Vgl. im einzelnen Schmidtkunz [Koordination].
Vgl. March/Simon [Organizations] S. 141 ff.; Albach [Entscheidungsprozeß] S. 381 ff.; Frese [Kontrolle] S. 104 ff.; Hax [Koordination] S. 73 ff. sowie Luhmann [Funktionen] S. 98 ff. und S. 230 ff.
Konditionierungen werden in der Literatur vor allem in bezug auf die Handlungskomponente diskutiert. Diese Form der Koordination hat jedoch auch bei der Feld- und Zielkomponente Bedeutung.
Vgl. dagegen die Darstellung der Bedingungen einer Erfolgszielvorgabe in Spartenorganisationen auf S. 447 ff.
Die Bildung ‘interner Märkte’ und das Problem der Koordination durch interne Preise wird hier vernachlässigt. Vgl. dazu S. 196 ff.
In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird lediglich zwischen der Verrichtungs- und der Objektgliederung unterschieden (vgl. Kosiol [Organisation] S. 49 ff.). Der Ausdruck ‘Objekt’ wird dabei sowohl für den Feldaspekt als auch für den Zielaspekt verwendet. So differenziert die betriebswirtschaftliche Organisationslehre begrifflich nicht zwischen ‘Objekten’, an denen Verrichtungen ausgeübt werden (z.B. das Zersägen des Objektes ‘Langholz’) und ‘Objekten’, die als Ergebnis der Verrichtungen entstehen (z.B. das Herstellen des Objektes ‘Holzbrett’) (vgl. zu diesem Problem Frese [Aufgabenanalyse]).
Die Frage, wie das Entscheidungsproblem für die betrachtete Einheit entstanden ist, wird an dieser Stelle vernachlässigt.
Der hier betrachtete sukzessive Strukturierungsvorgang hat zur Folge, daß die schließlich als bestmögliche ausgewählte Handlung im allgemeinen nicht für das ursprüngliche Gesamtproblem als optimal angesehen werden kann, da immer nur der Ergebnisbereich mit dem höchsten erwarteten Nutzen weiter verfeinert wird.
Bei dieser und der folgenden Feststellung wird davon abgesehen, daß die betrachteten Partitionen strenggenommen nur zu vergleichen sind, wenn sie auf die gleiche Menge von Elementarereignissen bezogen werden.
Vgl. zur sukzessiven Einengung und Präzisierung von Entscheidungsproblemen auch Laux/Liermann [Grundlagen] S. 57 ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang das von Koch formulierte „Prinzip der hierarchisch gespaltenen Unternehmenspolitik“ (vgl. Koch [Globalplanung] S. 226) sowie die Arbeit von Emery [Planning].
Vgl. den Überblick bei Witte [Informationsverhalten]; Gemünden [Informationsverhalten] und Putz-Osterloh [Entscheidungsverhalten].
Auf diesen Tatbestand ist in der organisationstheoretischen Literatur wiederholt hingewiesen worden. Vgl. z.B. Gutenberg [Unternehmensführung] S. 104 f.; Mesarovic/Makko/Takahara [Theory] S. 50 und Morgenstern [Prolegomena]. Vgl. in diesem Zusammenhang die primär arbeitspsychologische Analyse des Handlungsspielraums bei Osterloh [Handlungsspielräume].
Eine aufschlußreiche empirische Studie hat Scott Morton der Frage gewidmet, wie sich in solchen Koordinationsausschüssen (es handelt sich um die Abstimmung zwischen Produktions- und Absatzplanung) die Koordination durch Einsatz moderner Informationstechnologie (Dialogverkehr) effizienter gestalten läßt (vgl. Scott Morton [Management]); vgl. zur generellen Bedeutung computergestützter Informationssysteme für die Koordination S. 128 ff.
Vgl. zu diesem Problem S. 340 f.
Fesler [Approaches] S. 537.
Vgl. v. Bertalanffy [Outline] S. 150 f.; Hall [Methodology] S. 67 und Hall/Fagen [System] S. 22.
Vgl. zur Struktur dieser Konzepte Flament [Applications] und insbesondere zur Kritik verschiedener Zentralisationsmaße der Kleirgruppenforschung Sabidussi [Centrality].
In einem weiteren Sinne wird das Begriffspaar in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre verwendet, wenn Zentralisation und Dezentralisation als generelle Prinzipien der Aufgabenverteilung interpretiert werden (vgl. Bleicher [Zentralisation]). Auf die in der amerikanischen Managementlehre verbreitete Gleichsetzung von ‘Dezentralisierung’ und ‘Einführung der Spartenorganisation’ wird noch eingegangen (vgl. S. 427). Vgl. generell zur Zentralisation und Dezentralisation den Überblick bei Beuermann [Zentralisation], Schanz [Organisation] S. 214 ff. und die Studien von Drumm [Paradigma] sowie Frese [Dezentralisierung].
Die generellen Beziehungen zwischen Hierarchie und Dezentralisation hat Simon so formuliert: „Hierarchische Systeme bedingen ihrem Wesen nach immer ein gewisses Maß an Dezentralisation.“ (Simon [Automation] S. 103 f.).
Simon et al. [Centralization] S. 1. Vgl. zu weiteren Definitionen in der empirischen Organisationsforschung z.B. Hage [Theory] S. 294 und Hage/Aiken [Centralization] S. 77 f. sowie in der Managementliteratur z.B. Brech [Centralization] S. 9 und Dale [Planning] S. 149 f.
Vgl. Marschak [Centralization].
Albach [Koordination] S. 342. Vgl. zum Zusammenhang zwischen (De)zentralisation und Entscheidungsspielraum auch Zannetos [Theory].
Vgl. z.B. Whisler [Centralization].
Vgl. Whisler [Centralization] S. 315.
Vgl. Whisler [Centralization] S. 317.
Vgl. Frese [Organisationstheorie] S. 111 ff.
Das methodische Grundkonzept der Aston-Gruppe zur Abbildung des Zentralisationsgrades findet sich in verschiedenen Variationen in vielen empirischen Organisationsstudien. Vgl. u.a. Klatzky [Automation] und Negandhi/Reirnan [Environment].
Interessant ist in diesem Zusammenhang der Ansatz von Jaques zur wissenschaftlichen Fundierung der Entscheidungen über Lohn-, Gehalts- und Statusfragen die Stellenanforderungen über die Abbildung des jeweiligen Entscheidungsspielraums zu erfassen. Jede Tätigkeit beinhaltet nach Jaques zwei Bestandteile, den Bereich der vorgeschriebenen Aufgabenelemente und den Ermessensbereich. Die Anforderung der Stelle wird nach Jaques ausschließlich dadurch bestimmt, in welchem Umfang diese dem Stelleninhaber einen Entscheidungspielraum einräumt. Das Ausmaß des Spielraums mißt Jaques durch eine Größe, die er ‘time span of discretion’ (zeitliche Kontrollspanne) nennt. Die ‘time span of discretion’ ist die Zeitspanne, die durch den Zeitpunkt des Aufgabenbeginns und den Zeitpunkt der Kontrolle der Aufgabenerfüllung bestimmt ist. (vgl. Jaques [Measurement]; siehe hierzu auch die zusammenfassende Darstellung in Jaques [Praise]) Ohne auf die Problematik des Jaques’schen Konzepts im einzelnen einzugehen, muß als entscheidende Schwäche die fehlende eindeutige Beziehung zwischen Entscheidungsspielraum und zeitlicher Kontrollspanne bezeichnet werden. Auch in diesem Ansatz wird versucht, die Grenzen ordinalen Messens durch die Einführung einer kardinalen, an der Zeitdimension orientierten Skala zu umgehen.
Vgl. S. 71 f.
Auf die Tatsache, daß die Erfüllung von Planungsaufgaben durch diese Einheiten ihrerseits wiederum Probleme der Arbeitsteilung aufwirft, sei an dieser Stelle nur hingewiesen.
Die folgende Darstellung orientiert sich an dem Beitrag von Peisl/Lüttge [Konzeption], in dem das in den siebziger Jahren bei Siemens eingeführte Planungssystem erläutert wird. Die von den Autoren beschriebenen Prinzipien und Verfahren gelten im wesentlichen auch heute noch; vgl. hierzu die Firmenbeiträge in Hahn [Kontrollrechnung]. Eine umfassende theoretische und empirische Studie hat Bower der Organisation der Unternehmungs-planung und insbesondere der Investitionsplanung gewidmet (vgl. Bower [Managing]).
Vgl. zum Ablauf des Planungsprozesses im einzelnen Peisl/Lüttge [Konzeption] S. 358 ff.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für Managementfunktionen auf den oberen Hierarchieebenen. Eine Bestätigung für diese Auffassung findet sich in empirischen Studien zum Aufgabenbereich des Managers. Vgl vor allem die Arbeit von Mintzberg, der die bisherigen empirischen Arbeiten auswertet und mit den Ergebnissen einer eigenen empirischen Untersuchung konfrontiert (vgl. Mintzberg [Nature]).
Vgl. z.B. Adam [Kurzlehrbuch] S. 35 ff.; Mag [Planung] S. 34 ff. und Schweitzer [Planung] S. 32 ff.
Vgl. Anthony [Planning].
Anthony [Planning] S. 16.
Anthony [Planning] S. 16 f.
Anthony [Planning] S. 18.
Vgl. hierzu Eliasson [Business] S. 102 ff.
Vgl. zu weiteren Beispielen für Planungsmodelle Adam [Kurzlehrbuch] S. 41 und Schweitzer [Planung] S. 32 ff.
Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung soll im folgenden von Interdependenzen zwischen Teilplänen und nicht wie es der oben definierte Interdependenzbegriff (vgl. S. 58 ff. erfordern würde, von Interdependenzen zwischen den die Teilpläne erstellenden Entscheidungseinheiten gesprochen werden. Vgl vertiefend zu Planungsinterdependenzen Theuvsen [Beratung] S. 41 ff.
Vgl. Hahn [PuK] S. 821 ff.
Diese Kontrollrechnungen, die auch heute noch den Einfluß der Organisationsstrukturen auf die Planung zutreffend beschreiben, sind in Hahn [Kontrollrechnung] dokumentiert.
Selowsky/Müllmann/Höhn [Planungsrechnung] S. 731.
Nach Höhn [Einsatz] S. 523.
Vgl. zu diesen Formen S. 450 ff.
Grünewald [Planungsrechnung] S. 803.
Der interessierte Leser sei hier auf die umfangreiche Literatur verwiesen. Vgl. z.B. Coenenberg [Kommunikation].
Einen umfassenden Überblick über das komplexe Phänomen der Kommunikation vermitteln Gebert [Kommunikation] und Fischer/Wiswede [Grundlagen] S. 291 ff. Besondere Beachtung finden Fragen der Kommunikation in letzter Zeit in Untersuchungen zur Generierung und zum Transfer von Wissen; vgl. Scholz [Organisation] S. 276 ff.; Schreyögg [Organisation] S. 529 ff.; Krüger/Homp [Kernkompetenzmanagement] S. 217 ff. und Heppner [Wissenstransfer].
Vgl. hierzu S. 58 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 114 ff. im nächsten Abschnitt.
Vgl. S. 84.
Es ist auch möglich, daß die fragliche Information nicht direkt an die Entscheidungseinheit, sondern an eine ihr zugeordnete entscheidungsvorbereitende Einheit, z.B. an eine Stabsstelle, weitergeleitet wird. Für eine solche Regelung spricht die Tatsache, daß die Assistenzeinheit in der Regel mit der Auswertung der Information und der Vorbereitung etwaiger Entscheidungen betraut ist. Unabhängig von dieser Frage des Informationsempfängers wird die Auswahl der weiterzuleitenden Informationen durch die Grenzen der Entscheidungsautonomie bestimmt.
Diese Tatsache erklärt, warum die im Zusammenhang mit dem Prinzip des ‘Management by Exception’ geführte Diskussion um die Festlegung der ‘Exceptions’, d.h. der nach ‘oben’ weiterzuleitenden Ereignisse, keine Ergebnisse gezeigt hat. Vgl. hierzu Frese [Management].
Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang zahlreiche empirische Untersuchungen zu den Bestimmungsgrößen des ‘Dezentralisationsgrades’ von Organisationen. Vgl. im einzelnen Frese [Organisationstheorie] S. 116 ff.
Vgl. zum Wesen von Kontrollen Frese [Kontrolle].
Vgl. zur Verhaltenswirkung von Kontrollen Frese [Kontrolle] S. 75 ff. und Frese/Simon [Kontrolle].
Die Frage nach der Verhaltensdimension in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen wird im Abschnitt „Motivation zu unternehmenszielkonformen Verhalten“ auf S. 155 ff. untersucht.
Im Vergleich zur vertikalen wird die horizontale Kommunikation in der organisationstheoretischen Literatur weniger intensiv behandelt. Ausnahmen bilden die klassische Studie von March und Simon (vgl. March/Simon [Organizations]) und in neuerer Zeit vor allem die Arbeiten von Galbraith (vgl. z.B. Galbraith [Organization] S. 111 ff.).
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 85.
Vgl. zu den Formen von Entscheidungsinterdependenzen S. 58 ff.
Vgl. S. 77 ff.
Eine weitere, in der Praxis oft vorzufindene Form der organisatorischen Trennung ist die Verselbständigung der Ressourcen in einem Teilbereich (z.B. in einem Zentralbereich). Hierdurch wird die zwischen zwei Einheiten bestehende Ressourceninterdependenz in zwei Prozeßinterdependenzen zwischen den Einheiten und der neu geschaffenen Einheit überführt.
Das Spartenprinzip stellt die extreme Ausprägung eines allgemeinen Bestrebens dar, komplexe Systeme so zu zerlegen, daß die Interaktionen innerhalb der Teilsysteme intensiver sind als zwischen den Teilsystemen (vgl. zur systemtheoretischen Interpretation dieses Gestaltungsprinzips Kossiakoff [Systems] S. 97 und Gagsch [Partition]). Die anglo-amerikanische Organisationstheorie bezeichnet diesen Zustand als ‘Self-Containment’ (vgl. Simon/Smithburg/Thompson [Administration]; Galbraith [Organization] S. 51 f. und Morris [Decentralization] S. 44 f.). In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre finden sich ähnliche Überlegungen beim Vergleich ‘verrichtungs’ — und ‘objektbezogener’ — Aufgabenzuordnungen. (vgl. vor allem Bleicher [Aufgabengliederung] S. 238 ff.). Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur Spartenorganisation auf S. 425 ff.
Vgl. hierzu vor allem Thompson [Organizations] S. 19 ff.
Vgl. hierzu Emery [Planning] S. 26 f.
Daneben spielt ohne Zweifel auch die Überlegung eine Rolle, durch die Kommunikation mit dem Vorgesetzten ‘Verantwortung’ abzuwälzen.
Vgl. vor allem Galbraith [Organization] S. 148. In einer sehr aufschlußreichen empirischen Studie hat Galbraith einige dieser Formen der horizontalen Koordination analysiert (vgl. Galbraith [Determinants]). Die Problematik dieser Organisationsformen wird auf S. 363 ff. eingehend untersucht.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für entscheidungsunabhängige Kommunikation. Vgl. hierzu die theoretische Analyse und empirische Untersuchung dieses Problems bei Albaum [Information] und Albaum [Flow].
Die Einrichtung der Kommunikationskanäle selbst ist wiederum ein eigenständiges Problem der organisatorischen Gestaltung.
Vgl. hierzu das ‘Dilemma der Organisationstheorie’ bei Laux/Liermann [Grundlagen] S. 26 ff.; Laux [Organisationstheorie] Sp. 1737 ff.
Vgl. hierzu Emery [Planning] S. 29 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Galbraith, der den Tatbestand unvollständiger Koordination in Anlehnung an March und Simon als Existenz von ‘slack resources’ kennzeichnet (vgl. Galbraith [Designing] S. 24 ff.).
Nach Emery [Planning] S. 31.
Vgl. Scholz [Organisation] S. 276 ff.; Krüger/Homp [Kernkompetenz] S. 217 ff.; Heppner [Wissenstransfer].
Vgl. Picot/Franck [Informationsmanagement] Sp. 887.
Zur Klassifizierung von Informationen als Produktionsfaktor vgl. z. B. Rockart [Imperatives] S. 53.
Vgl. z.B. Hildebrand [Informationsmanagement] S. 35 und Mertens et al. [Wirtschafts-informatik] S. 180 ff.
Vgl. hierzu Seibt [Aufgaben] S. 25 f. und Brenner [Grundzüge] S. 5 ff.
Vgl. hierzu z. B. Frese [Organisationstheorie] S. 112 ff. und Kieser [Organisationstheorien] S. 169 ff.
Großrechner werden in Bezug auf die Rechenleistung auch als Mainframe bzw. bezüglich der großen Anzahl angeschlossener Endgeräte als Host bezeichnet; vgl. Stahlknecht/Hasenkamp [Wirtschaftsinformatik] S. 15 ff.
Vgl. z. B. v. Thienen [Client] S. 9 und Arthur D. Little [Management] S. 23.
Zu den Ursachen und dem Erscheinungsbild der Zentralisierung vgl. z. B. Biermann/Wittiger [Zentralisation] S. 1308.
Vgl. Arthur D. Little [Management] S. 23.
Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp [Wirtschaftsinformatik] S. 16 f. und v. Thienen [Client] S. 9.
Vgl. z. B. Seibt [Datenverarbeitung] Sp. 479 ff.
Vgl. v. Thienen [Client] S. 11.
Eine Untersuchung der Nutzenpotentiale und der, bei der Einführung und Nutzung von CASE-Tools aufgetretenen Probleme, findet sich bei Mellis [Praxiserfahrungen] S. 58 ff.
Durch Entscheidungsunterstützungssysteme werden vor allem Fachspezialisten Hilfen bzgl. der Entscheidungsvorbereitung gewährt. U. a. greifen diese Systeme auf exakte, heuristische, stochastische und simulationsorientierte Modelle sowie auf Methoden der Künstlichen Intelligenz zurück. Ihre Anwendung finden sie sowohl bei der Überprüfung von Hypothesen als auch bei der Generierung von Optimal- oder Näherungslösungen; vgl. hierzu z. B. Turban [Decision] S. 73 ff.
Das Vorhandensein von Dateninseln brachte u. a. das Problem inkonsistenter Datenbestände mit sich. Zudem konnte jeder Mitarbeiter nur auf einen Ausschnitt des gesamten Datenbestandes zugreifen. Zur Verbesserung dieser Problematik wurden bereichs- und unternehmungsweite Datenmodelle vorgeschlagen. Ferner erfolgte ein Übergang von der konventionellen Dateiorganisation zu Datenbanksystemen. Vgl. hierzu z. B. Rauh/Stickel [Datenmodellierung] S. 293 ff. und Derigs/Ems [Datenmanagement] S. 1020 f.
Vgl. Huckert [Verbund] S. 274 ff.
Vgl. z.B. Kauffels [Alternativen] S. 79 ff.
Sofern dabei die Internet-Technik verwendet wird, spricht man auch von Intranets.
Client/Server-Prinzip bedeutet, daß einzelne Rechner (Server) im Netz Dienstleistungen zur Verfügung stellen (z. B. Drucken von Dokumenten, Versenden von E-Mails, Bearbeiten von Datenbankanfragen), die von anderen Rechnern (Clients) angefordert werden können. Durch die Umsetzung des Client/Server-Prinzips wird die gemeinsame Nutzung aller im Netz vorhandenen Anwendungssysteme, Geräteleistungen sowie der gemeinsame Zugriff auf die gesamten Datenbestände angestrebt; vgl. hierzu z. B. Stahlknecht/Hasenkamp [Wirtschaftsinformatik] S. 161 ff. sowie v. Thienen [Client] S. 5 ff. und 15 ff.
Vgl. Porter/Millar [Information] S. 151 ff. und Hildebrand [Informationsmanagement] S. 19 f.
Vgl. Keil/Lang [Standardsoftware].
Vgl. Hansen [Wirtschaftsinformatik] S. 187 ff.
Gleichzeitig erfolgt unter Verwendung der Internet-Technik auch eine Zusammenführung der verschiedenen Softwaresysteme in einer einheitlichen Benutzeroberfläche.
So gibt es u.a. standardisierte Austauschformate für Handelsdaten (EDIFACT), Produktdaten (STEP) und Textdaten (ODA/ODIF); vgl. hierzu z.B. Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung] S. 157 f.
Vgl. z. B. Scheer/Hoffmann/Wein [Customizing] S. 93 ff. und Hansen [Wirtschaftsinformatik] S. 189.
Vgl. Keil/Lang [Standardsoftware].
Vgl. Keil/Lang [Standardsoftware] und Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung] S. 249.
Unter Geschäftsobjekten versteht man Objekte, die Konzepte des Geschäftslebens abbilden. Beispiele sind Bestellung, Kunde und Artikel. Ziel ist die Verwendung einer gemeinsamen Semantik; vgl. z. B. Osterle [Integration] S. 17 und Keil/Lang [Standardsoftware].
In der Open Application Group (OAG) hat sich eine Gruppe einflußreicher Softwarehersteller zur Ausarbeitung entsprechender Standards zusammengefunden.
Entsprechende Lösungen sind bereits auf dem Markt erhältlich. CTI ermöglicht innovative Kommunikationslösungen. Call-Center können etwa in der Weise unterstützt werden, daß Anrufer mittels automatischer Rufnummernerkennung identifiziert werden. Durch die Übermittlung der Rufnummer an den Computer kann der entsprechende Kundenstammsatz automatisch geladen werden. Hieraus kann die Telefonnummer des Sachbearbeiters ermittelt werden und anschließend eine direkte Verbindung mit ihm hergestellt werden. Dem Sachbearbeiter werden mit dem Telefonsignal die entsprechenden Kundendaten auf seinem Monitor zur Verfügung gestellt. Zu CTI vgl. z. B. Pribilla/Reichwald/Goecke [Telekommunikation] S. 79 ff.
Zu den technischen Entwicklungen vgl. z. B. Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung] S. 137 ff.
In der Literatur werden entsprechende Konzepte unter dem Begriff Computer Supported Cooperative Work (CSCW) zusammengefaßt; vgl. hierzu z. B. Borghoff/Schlichter [Gruppenarbeit] S. 80 ff. und Hildebrand [Informationsmanagement] S. 107 f.
Vgl. z. B. Götzer [Workflow] S. 60 ff. und v. Thienen [Client] S. 63 ff.
Da gerade in Banken und Versicherungen eine stärker ausgeprägte Standardisierung bestimmter Geschäftsvorfälle vorliegt, gehören diese zu den ersten Anwendern von Workflow-Management-Systemen.
Zur Modellierung von Geschäftsabläufen stehen sog. Vorgangsentwurfswerkzeuge zur Verfügung. Auf eine organisatorische Änderung der Abläufe kann durch eine entsprechend modifizierte informationstechnische Abbildung reagiert werden.
Dem entsprechenden Mitarbeiter werden neben dem zu bearbeitenden Dokument, die auszuführenden Tätigkeiten sowie die für die Bearbeitung erforderlichen Unterlagen elektronisch bereitgestellt.
Vgl. hierzu z. B. Arthur D. Little [Management] S. 41 f. und v. Thienen [Client] S. 67 ff.
Vgl. hierzu Geibel [Gruppenarbeit] S. 84 ff.
Neben der der stetigen Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses erweisen sich vor allem die flächendeckende Ausbreitung sowie die steigenden Übertragungsraten der Telekommunikationsnetze als informationstechnische Triebkräfte standortverteilter oder standortunabhängiger Arbeits- und Organisationsformen.
Vgl. hierzu z. B. Thome/Schinzer [Commerce] und Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung] S. 316 ff.
Das Internet ist der weltweit größte Verbund vom Computernetzen. Es basiert auf dem einheitlichen Kommunikationsprotokoll TCP/IP. Theoretisch ist das Internet unbegrenzt ausbaufähig. In der Praxis erweisen sich allerdings die mit zunehmender Nutzerzahl ansteigenden Wartezeiten insb. für die kommerzielle Nutzung als problematisch; vgl. z. B. Höller/Pils/Zlabinger [Internet] S. 3 ff.
Vgl. z. B. Hoppe/Kracke [Internet] S. 390 f. und Hansen [Wirtschaftsinformatik] S. 423 ff. Allerdings machen sich derzeit vor allem der hohe Suchaufwand, geringe Datenübertragungsraten und zum Teil enttäuschende Inhalte als nachteilig bemerkbar. Ferner ist zu beachten, daß das Internet gemäß dem Hol-Prinzip arbeitet, d. h. die entsprechenden Inhalte werden nicht direkt an die potentiellen Adressaten geschickt. Statt dessen müssen sich die Adressaten diese, aus einer oder mehreren — unter bestimmten Adressen geführten — Internet-Seiten (Web-Pages) heraussuchen.
Unter Telekooperation versteht man die (standortunabhängige) mediengestützte arbeits-teilige Leistungserstellung zwischen standortverteilten Aufgabenträgern, Organisations-einheiten und Organisationen; vgl. hierzu z. B. Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung] S. 372 ff.
Vgl. Arthur D. Little [Management] S. 288 f.
Organisatorische Flexibilität wird hier als die Einfachheit und Schnelligkeit definiert, mit der organisatorische Änderungen vorgenommen werden können. Ein hoher Grad an organisatorischer Flexibilität erfordert also entsprechend schnelle und wenig aufwendige Anderungen. Damit setzt diese Definition implizit voraus, daß überhaupt entsprechende Anpassungsmöglichkeiten — also ein Handlungsspielraum — gegeben sind. Zum Flexibilitätsbegrfff vgl. z. B. Jansen [Flexibilitätsmanagement] S. 15 ff.
Ursachen gestiegener Komplexität finden sich vor allem in der Notwendigkeit, unterschiedliche Informationssysteme über Schnittstellen aufeinander abstimmen zu müssen. Ferner ist zu berücksichtigen, daß umfangreiche, integrierte Softwaresysteme mittlerweile aus Millionen von Programmcodezeilen bestehen. Änderungen in solchen Systemen sind dementsprechend schwierig.
Vgl. hierzu Lucas/Olson [Impact] S. 157 ff.
Vgl. Leavitt/Whisler [Management] S. 41 ff. Vgl. auch Grochla [Diskussion] und Grochla [Auswirkungen].
Vgl. z.B. Burlingame [Information] S. 121 ff. sowie Klatzky [Automation] S. 141 ff.
Vgl. den Überblick bei Kubicek [Organisationsforschung] S. 55 ff.
Zur aktuellen Bedeutung der Informationstechnik vgl. Scott Morton [Corporation].
Zu den nachfolgenden Ausführungen vgl. auch Frese/v. Werder [Kundenorientierung].
Hierzu ist auch die Unterstützung bei der formalen Bearbeitung von Informationen (z.B. Textverarbeitung) zu zählen.
Z.B. für Simulations-, Sensitivitäts- und Szenarioanalysen.
So wurden DV-Abteilungen häufig dem Rechnungswesen zugeordnet; vgl. Raubold [Informationstechnologie] S. 19 ff. Zur Schnittstellenproblematik vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] S. 350 ff.
Eingeschlossen sind hierbei auch die Fälle, daß — wie etwa bei automatisch angestoßenen Serienbriefen — bestimmte Aufgaben teilweise oder ganz auf Computer übertragen werden.
Vgl. S. 124 ff.
Vgl. Emery [Planning] S. 31.
Vgl. den Überblick bei Culnan/Markus [Information] S. 420 ff. sowie bei Mintzberg [Nature] S. 199 ff., insbesondere die empirischen Ergebnisse S. 230 ff.; weiterhin die empirischen Ergebnisse bei Pribilla/Reichwald/Goecke [Telekommunikation] S. 158 ff.
Vgl. Mintzberg [Fakt] S. 86 ff.
Vgl. Daft/Lengel/Trevino [Message] S. 355 ff. Vgl. auch Picot/Reichwald [Bürokommunikation] S. 43 ff.
Vgl. Galbraith [Organization] S. 99 f.
Vgl. Daft/Lengel/Trevino [Message] S. 355 ff. bzw. Barrff/Galbraith [Considerations] S. 15 ff.
Vgl. Huber [Theory] S. 47 ff. sowie Picot/Reichwald [Bürokommunikation] S. 44 ff. Es ist anzunehmen, daß die in den sechziger Jahren propagierten Management-Informations-Systeme an der zu geringen Problemorientierung der durch sie hervorgebrachten Informationen scheiterten. Nicht zuletzt wegen der Schwierigkeit, eine problemgerechte Informationsstruktur zu definieren, wurden Führungskräfte mit einer großen Menge unfokussierter ‘hard facts’ überschüttet. Dieses —unter dem Begriff ‘information overload’ bekannte — Problem bremste aufgrund der eher verwirrenden Wirkung die euphorischen Erwartungen an eine totale datentechnische Integration. Vgl. Mintzberg [Fakt] S. 86 ff. und Simon [Consequences] S. 221.
Vgl. Galbraith [Organization] S. 97 ff.
Vgl. Simon [Consequences] S. 212 ff., insbesondere S. 222.
Mertens et al. weisen im Zusammenhang mit Expertensystemen darauf hin, daß das spezielle Wissen weniger Fachkräfte ‘multipliziert’ werden kann (vgl. Mertens/Borkowski/Geis [Expertensystemanwendungen] S. 12 f.).
Vgl. z.B. Huber [Theory] S. 47 ff. sowie Picot [Kommunikationstechniken] S. 43 ff., insbesondere S. 71 und Long [Office] S. 195.
Vgl. insbesondere George/King [Examining] S. 63 ff.
Vgl. z.B. Huber [Theory] 47 ff. Long betont darüber hinaus, daß durch den Einsatz der Informationstechnik eine bessere Leistungsqualität stimuliert wird (vgl. Long [Office] S. 46).
Vgl. Simon [Consequences] S. 212 ff., insbesondere S. 220 f.
Vgl. Friedrich/Jansen/Manz [Organisationsmodellel S. 16 ff. sowie Schirmer [Funktions-wandell S. 353 ff.
Vgl. Rockart/De Long [Systems] S. 245 f.
Vgl. hierzu die Differenzierung in strukturierte und unstrukturierte Aufgaben im Rahmen der Segmentierungsoptionen auf S. 152 f.
Aktuelle Anwendungen finden sich bei Mertens/Borkowski/Geis [Expertensystemanwendungen].
Vgl. z.B. Barrif/Galbraith [Considerations] S. 15 ff. und Picot [Kommunikationstechniken] S. 43 ff.
Vgl. Huber [Theory] S. 47 ff. sowie Markus/Robey [Information] S. 583 ff.
Vgl. Applegate/Cash/Mills [Visionen] S. 54 ff.
Vgl. Blau et al. [Technology] S. 20 ff., insbesondere S. 32.
Ein solcher Effekt zeigt sich beispielsweise im Kreditgewerbe, wo Expertensysteme zur Bonitätsanalyse eingesetzt werden. Bislang wurde durch Mitarbeiter in den Filialen nur ein begrenzter Teil von Kreditanträgen bearbeitet. Oberhalb eines gewissen Kreditvolumens war die Beurteilung erfahrenen Experten am Hauptsitz vorbehalten. Mit dem Einsatz von Expertensystemen können die Sachbearbeiter in den Filialen in einem interaktiven Prozeß auf dieses Analysepotential zugreifen.
Zum Funktionsverlust mittlerer Managementebenen vgl. die Übersicht bei Schirmer [Funktionswandel] S. 353 ff.
Vgl. Rockart/De Long [Systems] S. 243 ff.
Vgl. Barrif/Galbraith [Considerations] S. 15 ff.
Vgl. Schirmer [Funktionswandel] S. 353 ff.
Vgl. Huber [Theory] S. 47 ff. und Schirmer [Funktionswandel] S. 353 ff.
Vgl. hierzu S. 173 ff.
Vgl. Huber [Theory] S. 47 ff.
Siehe zu vergleichbaren Aufgabenklassifikationen z.B. Picot/Reichwald [Bürokommunikation] S. 61 ff.; Simon [Science] S. 45 ff. und Szyperski et al. [Bürosysteme] S. 14 ff.
Von den vergleichsweise geringen Möglichkeiten einer technisch bedingten stärkeren Aufgabenintegration im Managementbereich zu unterscheiden sind die durchaus beachtlichen Potentiale der neuen Informationstechniken für die Unterstützung der Lösung von Managementproblemen (vgl. hierzu an dieser Stelle nur Rockart/De Long [Systems]).
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Frese, E. (2000). Koordination bei interpersoneller Arbeitsteilung. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01527-7_2
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