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Bezugsrahmen zur Analyse von Kooperationen im Dienstleistungssektor

  • Marion Friese
Part of the Focus Dienstleistungsmarketing book series (FDM)

Zusammenfassung

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Bundesrepublik Deutschland — ähnlich wie viele andere Industrienationen1 — mehr und mehr zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt.2 Deutlich erkennen läßt sich diese Tendenz, wenn man das Dienstleistungsverständnis3 der amtlichen Statistik zugrunde legt.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. HESKETT (1986), S. 1ff.; JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 3; DANIELS (1993), S. 1ff.; ENDERWICK (1989), S. Off.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. MEYER (1990), S. 174. Allerdings ist diese Entwicklung in anderen Staaten drastischer ausgefallen als in der Bundesrepublik Deutschland. Dies läßt sich dort sowohl durch gesamtwirtschaftliches Datenmaterial als auch Ober eine stärkere Dienstleistungsorientierung in den einzelnen Unternehmen belegen. Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 14f.; OEHLER (1996), S. 15.Google Scholar
  3. 3.
    Das Dienstleistungsverständnis der amtlichen Statistik beruht im wesentlichen auf der Drei-Sektoren-Theorie, die die Volkswirtschaft in einen primären, sekundären und tertiären Sektor untergliedert. Zum primären Sektor zählen Land-und Forstwirtschaft, Tierhaltung und Fischerei, zum sekundären Sektor Energiewirtschaft und Wasserversorgung, Bergbau, verarbeitendes Gewerbe sowie das Baugewerbe. Dem tertiären Sektor werden alle Wirtschaftszweige zugeordnet, die nicht der Urproduktion oder der SachgOterproduktion zuzurechnen sind. Unternehmen, bei denen die Zuordnung schwer fällt, weil sie in mehreren Sektoren tätig sind, werden nach dem Maßgeblichkeitsprinzip dem Bereich zugeteilt, in dem der überwiegende Umsatz erzielt wird. Vgl. CORSTEN (1990), S. 1ff.; MEYER (1994), S. 6ff.; MÖSSLANG (1995), S. 7ff. Zur Drei-Sektoren-Theorie siehe auch FISHER (1939); CLARK (1940); FouRASTIE (1954); WÖLFE (1955). Zu Unterschieden zwischen den einzelnen Ansätzen siehe Z.B. CORSTEN (1990), S. 4; MEYER (1994), S. 8; ENTGELTER (1979), S. 16. Zur Kritik an den Konzepten der Drei-Sektoren-Theorie siehe z.B. BRESSAND (1986), S. 75ff.; CORSTEN (1985a), S. 231ff.; KENESSEY (1987), S. 359ff.; MALERI (1994), S. 10ff.; RASMUSSEN (1977), S. 21ff.; RIDDLE (1986), S. 3ff.Google Scholar
  4. 4.
    Für 1995 hat das Statistische Bundesamt für den Dienstleistungsbereich wieder einen Anteil der erwerbstätigen Personen von 61% bekannt gegeben. Vgl. o.V. (1996e), S. 11. Es zeigt sich, daß diese Entwicklungstendenz auch für Erwerbstätige mit unterschiedlichem Ausbildungsniveau Gültigkeit besitzt. In einer empirischen Untersuchung bei Hochschulabsolventen des Bereichs Wirtschaftswissenschaften konnte nachgewiesen werden, daß über 50% der Studenten eine Anstellung im tertiären Sektor gefunden haben. Vgl. HÖRSCHGEN U.A. (1993b), S. 31f.; FRIESE/CIERPKA ( 1996 ), S. 372.Google Scholar
  5. 5.
    Quelle: Eigene Darstellung. Das Zahlenmaterial basiert auf der Statistik Nr. 13 des INSTITUTS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT KÖLN (Hrsg.) (1995), o.S., und eigenen Berechnungen. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewährleisten, beziehen sich die Daten nur auf die alten Bundesländer.Google Scholar
  6. 6.
    Dabei versteht man unter Bruttowertschöpfung das,,…Maß für den zusätzlichen Wert, der im Rahmen der Produktion von Waren und Dienstleistungen in einer Periode innerhalb der produzierenden Einheiten geschaffen wird.… Berechnet wird die Bruttowertschöpfung… als Differenz zwischen dem Produktionswert und den Vorleistungen….“ o.V. (1997g), S. 62.Google Scholar
  7. 7.
    Quelle: Eigene Darstellung. Das Zahlenmaterial basiert auf der Statistik Nr. 23 des INSTITUTS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT KÖLN ( Hrsg. ) (1995), O.S., und eigenen Berechnungen. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewährleisten, beziehen sich die Daten nur auf die alten Bundesländer.Google Scholar
  8. 8.
    Siehe auch die Ausführungen in Fußnote 412 zum Maßgeblichkeitsprinzip.Google Scholar
  9. Vgl. FRIESE (1996), S. 87f.; JUGEUZERR (1989), S. 163; NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 4f.; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 21; MEYER (1985), S. 99ff.Google Scholar
  10. 10.
    Immerhin 40% der Erwerbstätigen im produzierenden Gewerbe nahmen 1995 schwerpunktmäßig eine Dienstleistungsfunktion wahr. Damit beläuft sich der Anteil an erwerbstätigen Personen, die entweder als Beschäftigte eines Dienstleistungs-oder eines Industrieunternehmens Dienstleistungen erbringen, auf 70% in den alten und 69% in den neuen Bundesländern. Vgl. o.V. (1996e), S. 11.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. STAUSS (1994b), S. 215; o.V. (1993), S. 415.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei MEFFERT/BRUHN (1997), S. 8; COWELL (1991), S. 12ff.; HESKETT/SASSER/HART (1991), S. 293ff.; DANIELS (1993), S. 13ff.; DUNNING (1993a), S. 36; DUNNING (1993b), S. 97; ENDERWICK (1989), S. 5ff.; TRONDSEN/EDFELT (1989), S. 55ff.; MÖSSLANG (1995); KOHLER (1991); SCHWENKER (1989), S. 20ff.; GRONROOS (1990a), S. 9.Google Scholar
  13. Vgl. MEFFERT (1994a), S. 664; PAYNE (1993), S. 26f.; TIETZ (1993), S. 154.Google Scholar
  14. 16.
    Vgl. RAFFEE/FRITZNVIEDMANN (1994), S. 9; BRUHN/TILMES (1994), S. 17; KOTLER/LEVY (1969).Google Scholar
  15. 17.
    Vgl. NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1994), S. 25ff.; HEMPELMANN (1995), Sp. 743f.; HELLWIG-BECK (1996), S. 34.Google Scholar
  16. 19.
    Vgl. MEYER (1990), S. 173 und die dort angegebene Literatur. Vgl. ENDERWICK (1989), S. 33; LANGEARD (1981), S. 233.Google Scholar
  17. 24.
    Zu den Vertretern dieses Ansatzes zählen z.B. LANGEARD (1981), S. 233;Google Scholar
  18. 26.
    Zu den Vertretern dieses Ansatzes zählen Z.B. ALTENBURGER (1980), S. 21f.; NUSBAUMER (1986), S. 83; RASMUSSEN (1977), S. 46.Google Scholar
  19. 28.
    Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 23; BEZOLD (1996), S. 29.Google Scholar
  20. 29.
    Manchmal werden diese auch als Ebenen oder Dimensionen der Dienstleistung bezeichnet.Google Scholar
  21. 32.
    Vgl. MEYER (1990), S. 177; HILKE (1989), S. 11; CORSTEN (1990), S. 18. Vgl. CORSTEN (1989), S. 24; MEYER (1984), S. 198.Google Scholar
  22. Vgl. MEYER (1990), S. 183; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 59. In der englischsprachigen Literatur wird dieser Sachverhalt mit dem Bergriff der ‘intangibility’ umschrieben. Siehe dazu auch BERRY (1980), S. 24; JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 13; PALMER (1994), S. 3.Google Scholar
  23. Vgl. BEREKOVEN (1974), S. 29; CORSTEN (1990), S. 18; MEYER (1990), S. 183.Google Scholar
  24. 36.
    Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61, MEYER (1990), S. 185f. Zur Qualitätsproblematik vonGoogle Scholar
  25. Dienstleistungen siehe z.B. PARASURAMANIZEITHAML/BERRY (1985); GRONROOS (1983); BIRKELBACH (1993); HENTSCHEL (1992); BRUHN (1997); MEYER/MATTMÜLLER (1987).Google Scholar
  26. Vgl. MEYER (1990), S. 182.Google Scholar
  27. 3e.
    Vgl. MEYER (1994), S. 68.Google Scholar
  28. 40.
    So erbringt z.B. ein Hausarzt eine Dienstleistung an dem Kunden selbst (Kunde ist der externe Faktor), ein Tierarzt an dem Hund des Kunden (Hund ist der externe Faktor), ein Gärtner an den Pflanzen im Garten des Kunden (Pflanzen sind der externe Faktor).Google Scholar
  29. Vgl. CORSTEN (1990), S. 19; HILKE (1989), S. 12; RATHMELL (1974), S. 6; SCHEUCH (1994), S. 192. Die zeitgleiche Erstellung und Inanspruchnahme einer Dienstleistung wird auch mit dem Terminus ‘uno-actu-Prinzip’ bezeichnet. Vgl. CORSTEN (1990), S. 19; MEYER (1990), S. 180; MALERT (1994), S. 52. Da der externe Faktor auf der einen Seite einen aktivierbaren Produktionsfaktor im Rahmen der Dienstleistungserstellung darstellt und auf der anderen Seite Konsument der Dienstleistung ist, hat TOFFLER (1980) far den externen Faktor den Begriff des ’prosumer’ geprägt (producer und consumer). Vgl. NORMAN (1987), S. 72.Google Scholar
  30. 42.
    Vgl. CORSTEN (1990), S. 19. Dadurch, daß der externe Faktor am Dienstleistungserstel-lungsprozeß partizipiert, besitzt die Leistungserstellung, die bei Industrieunternehmen i.d.R. unter Ausschluß der Öffentlichkeit vollbracht wird, bei Dienstleistungsunternehmen Marketing-Relevanz.Google Scholar
  31. 43.
    Vgl. BEREKOVEN (1974), S. 29.Google Scholar
  32. Vgl. MEYER (1990), S. 178; CORSTEN (1990), S. 19; ZWEIFEL (1987), S. Off.Google Scholar
  33. 45.
    Vgl. HILKE (1989), S. 10 u. 13ff.; CORSTEN (1985b), S. 85; MEYER/MATTMOLLER (1987), S.193f. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß die Trennung zwischen dem Prozeß und dem Ergebnis einer Dienstleistung häufig sehr problematisch ist, da Dienstleistungen oftmals zum Zeitpunkt ihrer Entstehung wieder ‘vergehen’. Vgl. CORSTEN (1990), S. 19.Google Scholar
  34. 46.
    Vgl. HILKE (1989), S. 14; MEYER (1990), S. 178, die z.B. zwischen dem prozessualen Ergebnis eines Friseurbesuchs (gelocktes Haar nach Dauerwellenbehandlung) und der immateriellen Wirkung (besseres Aussehen, Attraktivität) unterscheiden. Ein Überblick über Dienstleistungen mit materiellem bzw. immateriellem Leistungsprozeß bzw. Leistungsergebnis findet sich bei MEYER (1994), S. 20.Google Scholar
  35. 47.
    Vgl. BEZOLD (1996), S. 33.Google Scholar
  36. 48.
    Vgl. MEYER (1990), S. 180. Zur kritischen Auseinandersetzung mit den konstitutiven Elementen siehe auch MEFFERT/BRUHN (1997), S. 25; ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBAUMER (1992), S. 10ff.; RECKENFELDERBAUMER (1996), S. 11f.; HENTSCHEL (1992), S. 19ff., SCHMITZ (1996), S. 11. Die Kritik von ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBAUMER gipfelt in einem gänzlich neuen Ansatz, der keine Trennung von Dienstleistungen und Sachleistungen mehr vorsieht, sondern Leistungstypen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellt. Siehe dazu auch ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBAUMER (1993). Dieser Ansatz ist für die vorliegende Arbeit bzw. deren Zielsetzung nicht geeignet, weil er keine eindeutige Abgrenzung mehr zwischen Sachund Dienstleistung ermöglicht. MEYER (1990), S. 179.Google Scholar
  37. 48.
    Welche Besonderheiten das im einzelnen sind, darüber herrscht in der marketingorientierten Dienstleistungsliteratur Unklarheit. Deshalb wurde für die folgenden Ausführungen auf diejenigen Rückgriff genommen, über die weitgehend Einigkeit herrscht.Google Scholar
  38. 51.
    Vgl. MEYER (1994), S. 23f. Dieser Sachverhalt wird in der englischen Literatur mit dem Begriff der ‘heterogeneity’ belegt.Google Scholar
  39. 53.
    Vgl. JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 17ff.; SHOSTACK (1987), S. 35; CowELL (1991), S. 25. Alternativ findet sich auch der Terminus der ‘variability’. 53 Vgl. PALMER (1994), S. 6.Google Scholar
  40. 54.
    Vgl. STAUSS (1994b), S. 220.Google Scholar
  41. 55.
    Vgl. MEYER (1990), S. 185, der diesen Sachverhalt am Beispiel der Friseurdienstleistung erklärt. Objektive Individualität meint in diesem Zusammenhang die unterschiedliche Kopfform, Haarstruktur, Haarfarbe etc. der Kunden, subjektiv gewünschte Individualität z.B. der gewünschte Haarschnitt.Google Scholar
  42. 56.
    Vgl. JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 17; MEYER (1990), S. 184.Google Scholar
  43. 59.
    Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 187f.; STAUSS (1994c), S. 98. I.d.R. bauen diese drei Ebenen aufeinander auf, so daß eine Ergebnisstandardisierung nur über eine Potential-und Prozeßstandardisierung zu erreichen ist.Google Scholar
  44. 61.
    Vgl. CORSTEN (1990), S. 181ff.; CORSTEN (1995c), S. 29.Google Scholar
  45. 62.
    Als Beispiele für eine Standardisierung der gesamten Dienstleistung gelten ein Kinobesuch oder die Inanspruchnahme eines Linienbusses. Als Beispiele für eine teilstandardisierte Dienstleistung gelten ein Softwarehersteller, der einen Teil seiner Software unverändert allen Kunden anbietet, diese aber um Unterprogramme, die auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind, ergänzt, oder eine Luftfahrtgesellschaft, die für alle Kunden zwar die gleiche Transportdienstleistung erstellt, diese aber um individuelle Zusatzleistungen hinsichtlich Service, Essen etc. erweitert.Google Scholar
  46. 65.
    Da diese Problematik an dieser Stelle nicht umfassend behandelt werden kann, vgl. zu den Vor-und Nachteilen, die mit einer standardisierten bzw. individualisierten, differenzierten Vorgehensweise einhergehen, SEGLER (1986), S. 213; KLEINALTENKAMP (1995), Sp. 2357ff.; BOLZ (1992), S. 113ff.; KREUTZER (1989), S. 60f.; PORTER (1995), S. 62ff.; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 920f. und zu spezifischen Dienstleistungsaspekten stellvertretend LOVELOCK (1993); LEvrrr (1976); LEviTr (1982); MAISTER/ LOVELOCK (1982); SCHMENNER ( 1986 ); LOVELOCK/YOUNG (o.J. ); SIMON/BUTSCHER (1997).Google Scholar
  47. 66.
    Vgl. BEREKOVEN (1974), S. 61ff.; BHAGWATI (1984), S. 135; CAMPHAUSEN-BUSOLD (1981), S. 24ff.; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 59; MEYER (1990), S. 189. fi7 Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 59.Google Scholar
  48. 68.
    Vgl. STAUSS (1994b), S. 220.Google Scholar
  49. 69.
    Vgl. MOSSLANG (1995), S. 17. In der englischsprachigen Literatur wird dieser Aspekt weniger unter dem Begriff der mangelnden Speicher- und Lagerbarkeit als vielmehr unter dem Schlagwort ‘perishability’ (Vergänglichkeit) diskutiert. Siehe dazu COWELL (1991), S. 25f.; PALMER (1994), S. 6; ZEITHAMEL/PARASURAMAN/BERRY (1985), S. 35; JOHNSON/SCHEUING/GAIDA ( 1986 ), S. 15.Google Scholar
  50. 70.
    Vgl. STAUSS (1994b), S. 220; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61; COWELL (1991), S. 25ff.; MEYER (1990), S. 189. Ein entsprechender Maßnahmenkatalog findet sich bei CoRSTEN (1984), S. 365ff. Im Extremfall sind sogar Demarketing-Maßnahmen anzuwenden, die auf eine Reduzierung der Nachfrage abzielen. Vgl. NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 1040.Google Scholar
  51. 71.
    Vgl. MEYER (1990), S. 189. Zur Wartezeitproblematik von externen Faktoren siehe auch STAUBS (1991 b); MAISTER (1985); VENKATESAN (1985).Google Scholar
  52. Vgl. MALERI (1994), S. 92f. MEYER (1994), S. 119ff., spricht in diesem Zusammenhang auch von veredelten Dienstleistungen, die z.B. auf Papier, Diskette, CD gespeichert, gegebenenfalls multipliziert und vom Nachfrager mehrmals und zeitunabhängig vom Dienstleistungsanbieter genutzt werden können.Google Scholar
  53. 73.
    Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 60. Vgl. MEYER (1994), S. 30. Dieser gibt einen Überblick Ober Dienstleistungen, die am Ort des Anbieters erstellt werden (so daß der Nachfrager an den Ort des Angebots kommen muß) bzw. die am Ort der Nachfrage produziert werden (so daß der Anbieter an den Ort der Nachfrage kommen muß).Google Scholar
  54. 75.
    Z.B. telefonische Beratung, Informationsdienstleistung via Internet.Google Scholar
  55. 76.
    HINKE (1989), S. 12.Google Scholar
  56. 78.
    Unter Handel im funktionellen Sinn wird die “… wirtschaftliche Tätigkeit des An-und Verkaufs von Waren, wobei diese nicht oder kaum be-bzw. verarbeitet werden…” verstanden. NIESCHLAG/DICHTLIHÖRSCHGEN (1997), S. 1047.Google Scholar
  57. 79.
    Z.B. in Form einer Eintrittskarte, einer Fahrkarte oder eines Tickets.Google Scholar
  58. 80.
    Vgl. MEYER (1990), S. 190f. Selbstverständlich können auch veredelte Dienstleistungen, die in materialisierter Form vorliegen und den Charakter von Waren haben, gehandelt werden.Google Scholar
  59. 81.
    Vgl. STAUSS (1994b), S. 220.Google Scholar
  60. 82.
    Z.B. ein Zahnarzt, der aufgrund der aufwendigen Apparaturen, die zu einer umfassenden Zahnbehandlung notwendig sind, seine Dienstleistung in seinen Praxisräumen erbringen muß.Google Scholar
  61. Vgl. CORSTEN (1986), S. 22; MEYER (1990), S. 191; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61.Google Scholar
  62. Dienstleistungen lassen sich in Analogie zu der von CODELAND für Waren entwickelten Klassifikation in convenience, shopping und speciality services unterscheiden. Vgl. RATHMELL (1974), S. 12f.; BELL (1981), S. 209; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 154f.; COPELAND (1923).Google Scholar
  63. 84.
    Hier gelten auch Überlegungen ähnlich denen für die Standortwahl von Handelsunter-nehmen.Google Scholar
  64. 85.
    Quelle: In Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61; NOCH (1995), S. 59. Dabei erhebt die Abbildung keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit, umfaßt aber die wichtigsten Aspekte.Google Scholar
  65. 86.
    Vgl. LOVELOCK (1983), S. 9.Google Scholar
  66. 87.
    Vgl. MÖSSLANG (1995), S. 116; MILLS/MARGULIES (1980), S. 255.Google Scholar
  67. 88.
    Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 35; STAUSS (1994a), S. 11; WRIGHT (1993), S. 253.Google Scholar
  68. 89.
    LOVELOCK (1983), S. 9. Auch in einer früheren Veröffentlichung zeigt LOVELOCK eine vergleichbare Haltung: „… researchers in marketing should focus their analyses on specific types of services, categorized not by industry but by marketing-relevant characteristics that transcend industry boundaries, and have implications both for consumer behavior and also for development and implementation of marketing strategy. “ LOVELOCK (1980), S. 72.Google Scholar
  69. 90.
    Vgl. MEYER (1994), S. 38; LOVELOCK (1980), S. 72; LOVELOCK (1983), S. 9; PALMER (1994), S. 9; PAYNE (1993), S. 10.Google Scholar
  70. 91.
    Vgl. MOSsLANC (1995), S. 162.Google Scholar
  71. 95.
    Quelle: In Anlehnung an CoRSTEN (1990), S. 24f. Die Abbildung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Teilweise werden unter verschiedenen Begriffen auch gleiche Inhalte verstanden. So können mit Hilfe des Kriteriums Leistungsverwertung direkte und indirekte Dienstleistungen unterschieden werden. Direkte Leistungen werden dabei direkt an den Verbraucher abgegeben, während indirekte Dienstleistungen Einsatzgüter für die nächste Produktionsstufe darstellen. Diese Differenzierung ist somit identisch zur Klassifikation von Dienstleistungen in consumer versus producer services bzw. investive versus konsumtive Dienstleistungen.Google Scholar
  72. 96.
    Vgl. HILL (1977), S. 319ff.; MALERZ (1994), S. 131; CORSTEN (1990), S. 26; MEYER (1994), S. 31; BEREKOVEN (1986), S. 27f.; PALMER (1994), S. 15.Google Scholar
  73. 97.
    Manchmal werden diese auch als personal-bzw. maschinenintensive Dienstleistungen bezeichnet.Google Scholar
  74. 88.
    Vgl. CORSTEN (1990), S. 26; MEYER (1994), S. 31; THOMAS (1978), S. 159ff.; BEREKOVEN (1986), S. 27f.Google Scholar
  75. 99.
    Siehe auch die Ausführungen im Kapitel 11.1.2.2.1.Google Scholar
  76. 100.
    Vgl. CORSTEN (1990), S. 28; PALMER (1994), S. 12f.Google Scholar
  77. Vgl. STAUSS (1994a), S. 11; SCHMENNER (1986), S. 21ff.; PALMER (1994), S. 11; MAI-STER/LOVELOCK (1982), S. 28f.; KLAUS (1984), S. 467ff.Google Scholar
  78. 102.
    Vgl. CORSTEN (1990), S. 27.Google Scholar
  79. 103.
    Siehe z.B. die Typologien von LovELOCK (1983), S. 12ff.; MILLS/MARGULIES (1980), S. 26Off.; LANGEARD (1981), S. 236; STAFFELBACH (1988), S. 280; CORSTEN (1990), S. 34ff.; MEYER (1994), S. 51ff.; SAMPSON/SNAPE (1985), S. 173; VANDERMERWE/CHADWICK (1989), S. 82.Google Scholar
  80. 104.
    Quelle: In Anlehnung an BEREKOVEN (1986), S. 27f.; LEHMANN (1993), S. 26f.; MEYER (1990), S. 201.Google Scholar
  81. 107.
    Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (1982), S. 505; HILKE (1984), S. 3; BÜKER (1991), S. 6.Google Scholar
  82. 115.
    Nimmt eine Familie die Dienstleistung einer Fluggesellschaft für eine Ferienreise in An-spruch, so handelt es sich um eine konsumtive Dienstleistung. Der Geschäftsreisende, der in derselben Maschine sitzt, erhält eine investive Dienstleistung. Die gleiche Zuordnungsproblematik existiert auch im Sachgüterkontext. Vgl. NiEscHLAG/DicHTUHÖRScHGEN (1997), S. 34. Analog zu der im Sachgüter-Marketing üblichen Differenzierung von Produktivgütern in Produktions-und Investitionsgüter nach dem Kriterium der Verwendungsdauer findet sich auch bei KAUFMANN (1977), S. 30ff., eine Aufsplittung von Produktivdienstleistungen in Produktions-und Investitionsdienstleistungen. Im Rahmen der folgenden Ausführungen wird diese Differenzierung nicht übernommen, da durch sie keine zusätzlichen Erkenntnisse im Hinblick auf das Kooperationsverhalten zu erwarten sind.Google Scholar
  83. 116.
    Vgl. KOTLER/BLIEMEL (1995), S. 711.Google Scholar
  84. 117.
    Vgl. BUTTLER/STEGNER (1990), S. 932.Google Scholar
  85. 118.
    Vgl. SCHWENKER (1989), S. 17f.Google Scholar
  86. 119.
    Vgl. MOSSLANG (1995), S. 87.Google Scholar
  87. 120.
    Vgl. MOssLANG (1995), S. 88. Daten für das Jahr 1991 zeigen, daß die 40 größten Un-ternehmensberatungen ca. 60% des Weltmarktes abdecken. Vgl. AHARONI (1994), S. 10. Eine ähnliche Entwicklung ist auch für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nachzuvollziehen. Die sog. ‘Big Six’ (Arthur Andersen, KPMG, Ernst wangwu Young, Coopers wangwu Lybrand, DTT, Price Waterhouse) vereinigen 30% des Welthonoraraufkommens auf sich, in den USA werden 92% der Fortune 500 Unternehmen von diesen betreut, in der Bundesrepublik Deutschland sind es 54% der größten deutschen Unternehmen. Vgl. ELFRING (1993), S. 386; o.V. (1992), S. 22; MOSSLANG (1995), S. 71.Google Scholar
  88. 121.
    Vgl. MOSSLANG (1995), S. 88. Insbesondere der Markt für Luftverkehrsdienstleistungen und Telekommunikation wird extrem durch eine Vielzahl von rechtlichen Rahmenbedingungen determiniert, die einen erheblichen Einfluß auf die Internationalisierung dieser Branchen ausüben. Es sei an dieser Stelle auf die entsprechende Spezialliteratur verwiesen, vgl. Z.B. HANSEL (1984); KASPER (1989); STOETZER (1991); BROADMAN/BALASSA (1993); TARJANNE (1994); DOWLING/BOULTON/ELLIOT (1994); KAZUO (1993); DECLERCQ/ VERBEKE (1994).Google Scholar
  89. 122.
    In diesem Zusammenhang sei erwähnt, daß nicht nur die Rate der neu gegründeten Dienstleistungsunternehmen über dem Durchschnitt aller Sektoren liegt, sondern auch die Marktaustrittsrate deutlich höher ist. Insgesamt betrachtet überwiegt jedoch die Zahl der Neugründungen die der Schließungen bei weitem, so daß der Dienstleistungssektor immer noch ein größeres Wachstum als die übrigen Sektoren aufweist. Vgl. ELFRING (1993), S. 385.Google Scholar
  90. Vgl. AHARONI (1994), S. 5; DUNNING (1989), S. 144; TRONDSEN/EDFELT (1987), S. 59.Google Scholar
  91. 124.
    Vgl. MOSSLANG (1995), S. 90.Google Scholar
  92. Vgl. AHARONI (1994), S. 4; GERYBADZE (1991 b), S. 27f.; TRONDSEN/EDFELT (1987), S. 59.Google Scholar
  93. 126.
    Quelle: In Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (1997), S. 21.Google Scholar
  94. 127.
    Vgl. PORTER (1995), S. 249; ELFRING (1993), S. 384.Google Scholar
  95. 128.
    Vgl. zu den Ursachen, die zur Fragmentierung von Branchen führen, PORTER (1995), S. 250ff.729Google Scholar
  96. 129.
    Vgl. KÖHLER (1991), S. 38ff.; MösSLANG (1995), S. 91.Google Scholar
  97. 131.
    Vgl. BEREKOVEN (1986), S. 32; BOKER (1991), S. 3.GRUHLER (1993), S. 34ff. Vgl. zu weiteren Kriterien, die bei der Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug von Dienstleistungen ins Kalkül gezogen werden können, GRUHLER (1990), S. 290ff.; ALBACH (1989), S. 401ff.; KNOLMAYER (1994); MCLINTOCK (1988), S. 10.Google Scholar
  98. 133.
    Zur Zusammensetzung der Stichprobe und Auswahl der Untersuchungseinheiten siehe Kapitel 11.3.2.Google Scholar
  99. 134.
    So ist es z.B. relativ einfach, anhand des Kriteriums ‘Ausprägung des Faktors Arbeit’, nach dem in körperliche bzw. geistige Dienstleistungen differenziert wird, die Dienstleistung eines Psychiaters einzuordnen. Die Dienstleistung, die ein Chirurg erbringt und die sich auf dem Kontinuum zwischen den Extremen ’körperlich’ und ’geistig’ befindet, ist deutlich schwieriger einzustufen. Wie die Ausführungen in Kapitel 11.1.2.3.2. gezeigt haben, stellt die Interaktionsintensität ein mehrdimensionales theoretisches Konstrukt dar, dessen Operationalisierung und damit Meßbarmachung sich als problematisch erweist.Google Scholar
  100. 136.
    Vgl. zu dieser Problematik auch LOVELOCK (1983), S. 19. Quelle: Eigene Darstellung.Google Scholar
  101. 139.
    Vgl. SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 118.Google Scholar
  102. 140.
    KAUFMANN macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, daß die Kooperation im allgemeinen Sprachgebrauch einen Begriff darstellt, „.. der durch seine häufige heterogene Nutzung zu einem Modewort mit einem großen Maß an Unschärfe geworden ist und kaum noch einen Aussagegehalt hat“ KAUFMANN (1993), S. 23.Google Scholar
  103. 141.
    Vgl. TRONDLE (1987), S. 13ff.Google Scholar
  104. 142.
    Ein Überblick über das Kooperationsverständnis in unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen findet sich bei SANDELHOLZER (1990), S. 12–19.Google Scholar
  105. Vgl. u.a. IHRIG (1991), S. 29; LORANGE/Roos (1992a), S. 3f.; LEWIS (1991), S. 14ff.; GAHL (1991), S. 9; BRONDER/PRITZL (1991b), S. 44; BADARACCO (1991), S. 18; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2.Google Scholar
  106. 145.
    Vgl. u.a. HARRIGAN (1987), S. 5f.; OESTERLE (1993), S. 37ff.; HLADIK (1985), S. 18.Google Scholar
  107. 146.
    Vgl. u.a. SYDOw (1992a), S. 79ff.; JARILLO (1988), S. 31f.; BACKHAUS/MEYER (1993), S. 332.Google Scholar
  108. 147.
    Vgl. PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 136. Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 364.Google Scholar
  109. 148.
    Vgl. MORRIS/HERGERT (1987), S. 16.Google Scholar
  110. Vgl. KAUFMANN (1993), S. 23; ROTERING (1993), S. 6; BEA (1988), S. 2521 u. 2524. BEA spricht dabei,,… von einer unübersehbaren Vielfalt..“ der,,… 150 Erscheinungsformen und Bezeichnungen solcher Verbindungen von Unternehmen, die… mit dem Oberbegriff der „Kooperation” belegt sind. “ BEA (1988), S. 2524.Google Scholar
  111. 152.
    Quelle: Eigene Darstellung. Zu den von den einzelnen Autoren verwendeten Definitionen, die wörtlich übernommen wurden, siehe Bon (1967), S. 19; BIDLINGMAIER (1967), S. 353; KNOBLICH (1969a), S. 501; GERTH (1971), S. 17; GROCHLA (1972), S. 18; BENISCH (1973), S. 67; BLOHM (1980), Sp. 1112; MÜLLER/GOLDBERGER (1986), S. 43; PAUSENBERGER (1989), S. 623; STAUDT U.A. (1992), S. 3; ROTERING (1993), S. 13; SELL (1994), S. 3; KUTSCHKER (1994), S. 124; ROSE/GLORIUS (1995), S. 152; OLESCH (1995), Sp. 1274; RUPPRECHT-DÄULLARY (1995), S. 18; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 1054.Google Scholar
  112. 153.
    Vgl. KNOBLICH (1969a), S. 501.Google Scholar
  113. 154.
    Vgl. BLOHM (1980), Sp. 1112; PAUSENBERGER (1989), S. 623; KUTSCHKER (1994), S. 124. Auch ROTERING (1993) argumentiert ähnlich: „Die Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen wird dann zum konstitutiven Begriffsmerkmal, wenn neben der rechtlichen Selbständigkeit als notwendige die wirtschaftliche Selbständigkeit als hinreichende Bedingung hinzukommt. Diese Forderung ist dann erfüllt, wenn jedes an der Kooperation beteiligte Unternehmen jederzeit die Möglichkeit hat, seine Mitarbeit einseitig zu kündigen. “ ROTERING (1993), S. 12.Google Scholar
  114. 155.
    Zu den Vertretern dieser Auffassung zählen z.B. Borr (1967), S. 19; BIDLINGMAIER (1967), S. 353; KNOBLICH (1969a), S. 501; OLESCH (1995), Sp. 1274.Google Scholar
  115. 156.
    Siehe dazu auch stellvertretend die Definitionen von PAUSENBERGER (1989), S. 623; KUTSCHKER (1994), S. 124; NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 1054.Google Scholar
  116. 157.
    Vgl. BIDLINGMAIER (1967), S. 353; PAUSENBERGER (1989), S. 623; KUTSCHKER (1994), S. 124; RUPPRECHT-DAULLARY (1995), S. 18. GERYBADZE geht sogar soweit zu sagen, daß The formulation of joint objectives is the major element of any cooperative strategy.“ GERYBADZE (1995), S. 15.Google Scholar
  117. 158.
    Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 1054; OLESCH (1995), Sp. 1274. Vgl. BENISCH (1973), S. 67.Google Scholar
  118. 163.
    Es wird deutlich, daß Kooperation auf eine Erweiterung des Handlungsspielraums für die beteiligten Unternehmen abzielt. Die wirtschaftliche Autonomie wird zugunsten koordinierten Verhaltens aufgegeben, was letztendlich eine Einschränkung des Handlungsspielraums bedeutet. BOETTCHER bezeichnet diesen Umstand als Paradoxon der Kooperation. Siehe BOETTCHER (1974), S. 42.Google Scholar
  119. 165.
    Quelle: Eigene Darstellung. Zu den von den einzelnen Autoren verwendeten Definitionsansätzen, die wörtlich übernommen wurden, siehe PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 137; MORRIS/HERGERT (1987), S. 16; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 32; HARRIGAN (1988), S. 205; PORTER/FULLER (1989), S. 364; JORDE/TEECE (1990), S. 85; BADARACCO (1991), S. 17 u. 18; LEWIS (1991), S. 14; MARITI/SMILEY (1994), S. 38.Google Scholar
  120. 166.
    Vgl. MORRIS/HERGERT (1987), S. 16; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 32; HARRIGAN (1988), S. 205; PORTER/FULLER (1986), S. 315; JORDE/TEECE (1990), S. 85; LEWIS (1991), S. 14; MARITI/SMILEY (1994), S. 38.Google Scholar
  121. 171.
    Vgl. PAUSENBERGER (1989), S. 624; SCHUBERT/KOTING (1981), S. 239 u. 318; WOHE (1996), S. 382. In der englischsprachigen Literatur findet sich in diesem Zusammenhang häufig der Begriff ‘Mergers and Acquisitions’, der i.d.R. mit dem der Unternehmensvereinigung gleichgesetzt wird.Google Scholar
  122. 172.
    PLASSMANN weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß jedes Kartell “… aus ökonomischer Sicht auch eine Kooperation [ist (A.d.V.)]. Nicht jede Kooperation hingegen ist ein Kartell.” PLASSMANN (1974), S. 20f. Aufgrund der Tatsache, daß Kartelle wettbewerbsbeschränkenden Charakter haben, werden sie in dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt.Google Scholar
  123. 173.
    Vgl. WORE (1996), S. 390ff. Unter die Ausnahmen, die das GWB vorsieht, fallen sogenannte anmelde-und erlaubnispflichtige Kartelle sowie Bereichsausnahmen, die bestimmte Unternehmen der Öffentlichen Hand bzw. ausgewählte Wirtschaftszweige betreffen.Google Scholar
  124. 174.
    Vgl. BORYS/JEMISON (1989); BUcRS (1991); POWELL (1987); SEMLINGER (1993); THORELLI 76 (1986); WILLIAMSON (1985).Google Scholar
  125. 175.
    Vgl. SYDOW (1992b), S. 246f.; SYDOW (1992a), S. 98.Google Scholar
  126. Vgl. WEDER (1989), S. 61; SYDOW (1992b), S. 246; SYDOW (1992a), S. 98.Google Scholar
  127. Vgl. ROTERING (1993), S. 66; SCHWAMBORN (1994), S. 22; OESTERLE (1993), S. 126.Google Scholar
  128. 181.
    Vgl. OESTERLE (1993), S. 127. Zu diesen im Hinblick auf Kooperationen theoretisch noch nicht ausgereiften Ansätzen zählt OESTERLE insbesondere die soziobiologische Symbiose sowie rein betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ansätze der Wettbewerbsstrategie und des organisationalen Lernens.Google Scholar
  129. 182.
    Quelle: Eigene Darstellung. Zu den von den einzelnen Autoren verwendeten Theorieansätzen siehe BEA (1988); BOCHS (1991); FRANK (1994); HAMMES (1994); KRONEN (1994); KUTSCHKER (1995); MECKL (1993); OESTERLE (1993); RÖSSL (1994); ROTERING (1993); SCHERTLER (1995b); SCHWAMBORN (1994); SEMLINGER (1993); WEDER ( 1989 ); WURCHE (1994). Bei der Auflistung der in der Literatur verwendeten Theoriebausteine wurde die Schreibweise der einzelnen Autoren übernommen.Google Scholar
  130. 183.
    Vgl. CoASE (1937/1970). CoASE spricht allerdings noch nicht von Transaktionskosten, sondern verwendet den Begriff der’marketing costs’.Google Scholar
  131. 185.
    Vgl. WILLIAMSON (1975); WILLIAMSON (1985).Google Scholar
  132. 186.
    Neben dem Transaktionskostenansatz können auch der Property-Rights-und der Principal-Agent-Ansatz der Neuen Institutionellen Ökonomie zugeordnet werden. Vgl. zu einem vergleichenden Überblick PIcoT (1991), S. 145ff. sowie WILLIAMSON (1990a), S. 65ff.Google Scholar
  133. 187.
    Vgl. PICOT/DIETL (1990), S. 178. Vgl. PILOT/DIETL (1990), S. 178. COMMONS (1934), S. 6.Google Scholar
  134. Vgl. SYDOW (1992b), S. 255. Zur Problematik der Operationalisierung des Begriffs Transaktion vgl. z.B. RoTERING (1993), S. 96f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  135. 189.
    Vgl. SYDOW (1992b), S. 255f. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß auch die Operationalisierung des Transaktionskostenbegriffs noch nicht befriedigend gelöst ist. Vgl. Svoow (1992b), S. 274f.Google Scholar
  136. 190.
    Vgl. PILOT/DIETL (1990), S. 178. Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 20f.Google Scholar
  137. 193.
    Quelle: PIcoT (1982), S. 270. Siehe auch ALBACH (1988), S. 1160 zu einer detaillierteren Auflistung möglicher Transaktionskosten.Google Scholar
  138. 194.
    Vgl. WILLIAMSON (1975), S. 21ff., z.T. in Anlehnung an SIMON (1961).Google Scholar
  139. Vgl. WILLIAMSON (1990b), S. 59ff.; BRAND (1990), S. 23f. Zur detaillierten Beschreibung dieser Bedingungsfaktoren siehe OESTERLE (1993), S. 142ff.Google Scholar
  140. Vgl. WILLIAMSON (1975), S. 20ff. Vgl. Svoow (1992b), S. 258f.Google Scholar
  141. 198.
    Vgl. WILLIAMSON (1990b), S. 22ff.; KUTSCHKER (1992), S. 512; WEDER (1989), S. 114ff. In diesem Zusammenhang ist auf die Ausführungen von 199 BücHs hinzuweisen, der anhand der vier Transaktionskostenphasen ‘Vorbereitung’, ’Entscheidung’, ’Durchführung’ und ’Beendigung’ nachweist, daß die „…Kooperation in jeder Phase effizienter als die hierarchische Koordination ist.“ BUCHS (1991), S. 17 sowie S. 17–22. Siehe auch Svoow (1992b), S. 271, der die Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke gegenüber marktlicher bzw. hierarchischer Organisationsform ökonomischer Aktivitäten auflistet. OESTERLE (1993), S. 159ff., weist nach, wann Joint Ventures (Kooperation) gegenüber den Markteintrittsstrategien Export (Markt) und Direktinvestitionen (Hierarchie) aus transaktionskostentheoretischer Sicht vorteilhaft erscheinen.Google Scholar
  142. 199.
    Quelle: In Anlehnung an KUTSCHKER (1992), S. 512..Google Scholar
  143. 201.
    Siehe zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Transaktionskostenansatz stellvertretend GOETZ/TOEPFFER (1991), S. 28ff.; SYDOW (1992a), S. 145ff. und die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  144. 202.
    Vgl. OESTERLE (1993), S. 157.Google Scholar
  145. 203.
    Die Spieltheorie wird der Entscheidungstheorie zugerechnet. Vgl. BAMBERG/COENENBERG (1994), S. 153ff.Google Scholar
  146. 204.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 31; OESTERLE (1993), S. 127.Google Scholar
  147. 205.
    Vgl. KIESER/SEGLER (1981), S. 130.Google Scholar
  148. 206.
    Vgl. SCHARPF (1990), S. 5ff.; SYDOW (1992a), S. 169.Google Scholar
  149. 207.
    Vgl. KIRSCH (1988), S. 95. Bei Konstantsummenspielen lassen sich die Ergebnisse der Akteure stets zu einem konstanten Betrag addieren, so daß es sich um eine streng kompetitive Spielsituation handelt. Spiele mit variabler Summe existieren in Form von kooperativen Spielen und sogenannten ‘mixed-motive games’, die sowohl als kompetitiv als auch als kooperativ zu charakterisieren sind.Google Scholar
  150. 208.
    Das ‘Gefangenen-Dilemma’ beschreibt die Situation zweier des Bankraubs verdächtigter Personen in Untersuchungshaft. Beide werden unabhängig voneinander verhört, und sie haben die Möglichkeit, entweder zu schweigen oder die Tat zu gestehen. Für den Fall, daß keiner von beiden ein Geständnis ablegt (Kooperation), droht beiden eine relativ geringe Freiheitsstrafe (2 Jahre) wegen mangelnder Beweise. Wenn nur einer von beiden eine Aussage macht (Wettbewerb), kann dieser von der Kronzeugenregelung Gebrauch machen und hat nur eine geringe Strafe zu erwarten (1 Jahr), während der andere, der die Aussage verweigert, mit einer sehr harten Strafe (10 Jahre) rechnen muß. Sollten beide Gefangenen gestehen, dann erhalten beide eine harte Strafe (8 Jahre). Vgl. KIRSCH (1988), S. 96f.Google Scholar
  151. 209.
    Quelle: In Anlehnung an AXELROD (1991), S. B. Beide Akteure entscheiden sich gleichzeitig, aber unabhängig voneinander, ob sie kooperieren oder nicht. Sollten sie beide kooperieren, stehen sie relativ gut dar und erhalten jeweils 3 Nutzenwerte. Wenn einer sich für die Kooperation entscheidet, der andere aber nicht, so geht der kooperationswillige leer aus (0 Nutzenwerte), der andere bekommt 5. Kooperieren sowohl Akteur A als auch B nicht, so erhalten sie jeweils 1 Nutzenwert. Aus Sicht des Akteurs A, lohnt es sich nicht zu kooperieren, wenn er annimmt, Akteur B entscheidet sich für die Kooperation. Geht Akteur A davon aus, Akteur B kooperiert nicht, dann ist es für ihn ebenfalls lohnenswert, nicht zu kooperieren. Für Akteur A erscheint die Nicht-Kooperation also immer als die vorteilhaftere Alternative, unabhängig davon, was Akteur B macht. Dieselbe Logik besitzt aber auch für Akteur B ihre Gültigkeit. Darum sollte Akteur B nicht kooperieren, unabhängig davon, was er von Akteur A erwartet. Dann aber erhalten beide nur 1 Nutzenwert und stellen sich schlechter als wenn sie kooperieren würden, wodurch sich das Dilemma begründet. Vgl. AxELROD (1991), S. 7f.Google Scholar
  152. Vgl. CICHON/HINTERHUBER (1989), S. 145.Google Scholar
  153. Vgl. OESTERLE (1993), S. 207 u. OLSON (1968), S. 52ff.Google Scholar
  154. 215.
    Vgl. HAMMES (1994), S. 130; ähnlich auch SYDOW (1992a), S. 171. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 36.Google Scholar
  155. 216.
    Siehe ausführlicher zu den Konsequenzen, die sich aus der Spieltheorie für Kooperationen ziehen lassen, OESTERLE (1993), S. 222–234.Google Scholar
  156. 218.
    Vgl. KuTSCHKER (1992), S. 512. Siehe auch TEECE (1986), S. 34ff. Vgl. KOGUT (1988a), S. 322.Google Scholar
  157. 222.
    Quelle: KUTSCHKER (1995), Sp. 1083. KUTSCHKER (1992), S. 516.Google Scholar
  158. 224.
    NIESCHLAG/DICHTUHÖRSCHGEN (1997), S. 1078. Ähnlich auch RAFFÉE (1974), S. 188; BECKER (1993), S. 113. Zu den Wurzeln des Strategiebegriffs siehe KREIKEBAUM (1991), S. 24f. Ein Überblick Ober das breite Spektrum unterschiedlicher Strategiedefinitionen bis 1980 findet sich bei STEFFENHAGEN (1982), S. 36ff.Google Scholar
  159. Vgl. HINTERHUBER (1992), S. 52ff.; MEYER/MATTMÜLLER (1992), S. 16ff.; HORSCHGEN U.A.Google Scholar
  160. 226.
    Quelle: Eigene Darstellung. Basierend auf HÖRSCHGEN U.A. (1993a), S. 18f.Google Scholar
  161. 227.
    Vgl. HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 19f., die dieses Planungsverständnis auch als ‘Orbit’-Vorgehensweise bezeichnen. Siehe insbesondere zum Verhältnis Ziele-Strategien GLUECK (1976), S. 30.Google Scholar
  162. 229.
    Vgl. MEYER/MATTMÜLLER (1992), S. 20.Google Scholar
  163. 230.
    Vgl. BECKER (1993), S. 111 u. die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  164. 231.
    Vgl. RAFFÉE/FRITZ/WIEDMANN (1994), S. 135; KAAPKE (1997), S. 150. Als mögliche Formen zur Systematisierung von Strategien finden sich in der Literatur u.a. sogenannte Partialansätze und Integrative Strategieansätze. Zu den ersteren zählen z.B. die Arbeiten und Überlegungen von ANSOFF (1966); HÖRSCHGEN U.A. (1993a); KOTLER (1994); PORTER (1995); GILBERT/STREBEL (1985), zu den letzteren z.B. die von BECKER (1993); BACKHAUS (1992); HAEDRICH/TOMCZAK (1990); MEFFERT (1994c); MÜLLER (1995); KAAPKE (1997).Google Scholar
  165. 232.
    Als Strategische Geschäftseinheit bezeichnet man die,,…organisatorische Zusammenfassung von Tätigkeitsfeldern einer Unternehmung, die im Hinblick auf produkttechnische, marktbezogene, insb. wettbewerbsbezogene sowie umweltbezogene Merkmale eine Homogenität aufweisen, die eine gemeinsame strategische Betrachtung nahelegt.“ LOCKING (1994), S. 1108.Google Scholar
  166. 233.
    Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978), S. 27ff.; KREIKEBAUM (1991), S. 50; SCHREYÖGG (1984), S.127; RAFFÉE/FRITZ/WIEDMANN (1994), S. 133f.; VANCIL/LORANGE (1990), S. 597ff.; Dabei wird die Wettbewerbsintensität in der Branche durch die fünf Wettbewerbskräfte, tatsächliche und potentielle Wettbewerber, Lieferanten, Kunden und Ersatzprodukte, determiniert (siehe Abb. 12).233MEFFERT (1994c), S. 24. MEFFERT wählt eine etwas differenziertere Einteilung, nämlich in Unternehmens-, Geschäftsfeld-, Marktteilnehmer-und Instrumentestrategien.Google Scholar
  167. Vgl. Voss (1989), S. 9; BECKER (1993), S. 326; PORTER (1980).Google Scholar
  168. Vgl. PORTER (1995), S. 25; HINTERHUBER (1982), S. 59 u. 82ff. identifiziert als weitere Wettbewerbskräfte die Verhandlungsstärke und das Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen sowie die Eingriffe des Staates.Google Scholar
  169. 236.
    Quelle: PORTER (1995), S. 25.Google Scholar
  170. 237.
    Vgl. HOMBURG/SIMON (1995), Sp. 2754; PORTER (1989), S. 31. Vgl. PORTER (1995), S. 26, ähnlich S. 62.Google Scholar
  171. Vgl. SIMON (1988), S. 465; OLEMOTZ (1995), S. 35; COYNE (1988), S. 19; GHEMAWAT (1988), S. 31ff.; RAKER (1988), S. 37ff.Google Scholar
  172. Vgl. Voss (1989), S. 12; PUMPIN (1983), S. 34; BIEKER (1989), S. 23.Google Scholar
  173. 241.
    Vgl. ABEL (1992), S. 84; HILLEKE-DANIEL (1994), S. 1334.Google Scholar
  174. 242.
    Vgl. BRONDER/PRITZL (1991a), S. 27; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 18; GUGLER (1992), S. 90f.; HARRIGAN (1987), S. 28; IRRIG (1991), S. 29; LEWIS (1991), S. 46; MENGELE (1994), S. 103; MÜLLER/GOLDBERGER (1986), S. 1; LORANGE/RODS/SIMCIC BRONN (1992), S. 13; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 1054; STRITZIK (1988), S. 107; SYDOW (1992a), S. 82; TIMMERMANN (1985), S. 213.Google Scholar
  175. 243.
    Vgl. PORTER (1987a), S. 46; ZORGIEBEL (1983), S. 6.Google Scholar
  176. 248.
    Vor dem Hintergrund, daß Strategisches Marketing im Sinne eines Unternehmensführungskonzepts verstanden werden kann, werden im folgenden die Begriffe Strategisches Management und Strategisches Marketing synonym verwendet. Vgl. NIESCHLAG/DICHTU HÖRSCHGEN (1997), S. 23ff.; MEFFERT (1994c), S. 4 und 21.Google Scholar
  177. 249.
    Vgl. GAULHOFER/SYDOW (1991), S. 151, die das Eingehen einer Kooperation explizit als Aufgabe des Strategischen Managements bezeichnen.Google Scholar
  178. 250.
    Vgl. MACHARZINA (1995), S. 34.Google Scholar
  179. 251.
    Vgl. HAHN (1992a), S. 33f.Google Scholar
  180. 252.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 117f. sowie zu iterativen Prozessen KÖHLER (1993), S. 22; KREILKAMP (1987), S. 62; KREIKEBAUM (1991), S. 118.Google Scholar
  181. 254.
    Vgl. BRONDER/PRITZEL (1992), S. 19; HLAvACEK/DOvEY/BIONDO (o.J.), S. 147, zur Situationsanalyse vgl. HÖRSCHGEN U.A. (1993a), S. 23ff.; DÜLFER (1981).Google Scholar
  182. Vgl. TYEBJEE (1988), S. 460; Devlin/Bleackley (1988), S. 20 sowie detaillierter zur Gap-Analyse BECKER (1993), S. 348; KREIKEBAUM (1973), S. 17ff.Google Scholar
  183. 256.
    Vgl. BRONDER/PRITZL (1992), S. 22. Zur Vorteilhaftigkeit von Kooperationen gegenüber Alleingang und Akquisition siehe auch Kapitel 11.2. 1. 2.Google Scholar
  184. 257.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 137f.Google Scholar
  185. Vgl. TRONDLE (1987), S. 39. Siehe zur Zielplanung auch NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 880ff. sowie MACHARZINA (1995), S. 175ff.Google Scholar
  186. 261.
    Siehe Kapitel 11.2.1.3. sowie TRONDLE (1987), S. 42ff.; NIESCHLAG/DICHTUHÖRSCHGEN (1997), S. 1054.Google Scholar
  187. 262.
    I.d.R. verfolgen Unternehmen mit Hilfe der Kooperationsstrategie nicht nur die Realisierung eines Ziels, sondern eines ganzen Zielbündels.Google Scholar
  188. 263.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 140. Kapitel 11.2.3. beschäftigt sich auf inhaltlicher Ebene mit den Zielen kooperierender Unternehmen. Dort findet sich auch die Darstellung eines möglichen kooperationsspezifischen Zielsystems.Google Scholar
  189. 264.
    Vgl. TRONDLE (1987), S. 39f.Google Scholar
  190. Vgl. ANDREAE (1976), S. 95f.; MEISSNER (1981), S. 131ff.Google Scholar
  191. Vgl. SEGLER (1986), S. 257; HERZ (1972), S. 64; SHAUGHNESSY (1995), S. 11; GOLDENBERG (1990), S. 45ff.Google Scholar
  192. Vgl. FONTANARI (1996), S. 159. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 143.Google Scholar
  193. 268.
    Plant ein Unternehmen mit Hilfe seines Kooperationspartners neue ausländische Märkte zu erschließen, so wird simultan zur Kooperationsstrategie auch 269 eine Intemationalisierungsstrategie verfolgt. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.3.2.Google Scholar
  194. 270.
    Vgl. BRONDER/PRITZL (1992), S. 30ff.; SCHWAMBORN (1994), S. 145ff.; TÖPFER (1992), S. 179ff. Siehe zu den Kooperationsdimensionen, die die Konfiguration determinieren, auch Kapitel 11.2. 4. 1.Google Scholar
  195. 271.
    Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 394; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 20; MERKLI (1988), S. 166; GERINGER (1988), S. 6; LEWIS/TURLEY (1990), S. 68; LEVINE/BYRNE (1986), S. 98ff.Google Scholar
  196. Vgl. BRONDER (1993), S. 84; SCHWAMBORN (1994), S. 150; BOTKIN/MATTHEWS (1992), S. 116.Google Scholar
  197. 273.
    Vgl. BAUR (1975), S. 18ff. Zur Berücksichtigung von Finanzstärke und Unternehmens-größe bei der Partnersuche siehe auch SCHUH (1990), S. 146; KILLING (1983), S. 123ff.; KOGUT (1988a), S. 46f.; BLEEKE/ERNST (1991), S. 129f.; HLADIK (1988), S. 201; HARRIGAN (1988), S. 224f.; BLEICHER/HERMANN (1991), S. 22; MOLLER/GOLDBERGER (1986), S. 161.Google Scholar
  198. 274.
    Vgl. CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 20; CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 13; FAULKNER (1995), S. 34f.; BLEEKE/ERNST (1991), S. 130.Google Scholar
  199. 276.
    Vgl. Doz (1988), S. 324; CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 13.Google Scholar
  200. 278.
    Vgl. LEWIS (1991), S. 140; RATH (1990), S. 230; ABEL (1992), S. 120; TÖPFER (1992), S. 196f.Google Scholar
  201. Vgl. KUTSCHKER (1992), S. 515; PORTER/FULLER (1989), S. 387. Vgl. BAUR (1975), S. 57f.Google Scholar
  202. Vgl. RATH (1990), S. 233f.; KUMAR (1975), S. 258; PAUSENBERGER (1980), S. 209; MOOSMANN (1986), S. 239.Google Scholar
  203. Vgl. MÜLLER/GOLDBERGER (1986), S. 7. Vgl. HERMANN (1989), S. 62.Google Scholar
  204. Vgl. BRONDER (1993), S. 84; HERMANN (1989), S. 64ff.; KRYSTEK/MINKE (1990), S. 30; LoRANGE/Roos (1992b), S. 353. BLEICHER (1992a) differenziert Strategie-, Struktur-und Kultur’fit’; BRONDER/PRITZL (1992), S. 36ff. unterscheiden in fundamentalen ‘fit’, strategischen ‘fit’ sowie kulturellen ‘fit’.Google Scholar
  205. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 152; Voss (1989), S. 261; LoRANGE/Roos (1991), S. 29. Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. B.Google Scholar
  206. BLEICHER (1991a), S. 147. Siehe zu Begriff sowie den Merkmalen und Funktionen der Unternehmenskultur MACHARZINA (1995), S. 204ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  207. Vgl. BRONDER/PRITZL (1991a), S. 30. Selbst wenn die Bedeutung eines kulturellen ‘fit’ von dem partnersuchenden Unternehmen als essentiell erkannt wurde, erweist sich die Erfassung und Bewertung der Unternehmenskultur als problematisch. Siehe dazu z.B. HOFFMANN (1989a), S. 169ff.Google Scholar
  208. Vgl. FAULKNER (1995), S. 36; HAMEL/DOZ/PRAHALAD (o.J.), S. 40. Vgl. BLEICHER (1989a), S. 5.Google Scholar
  209. Vgl. LoRANGE/ROOS (1992b), S. 353. Die Kooperationsfähigkeit wird je nach Kulturtyp begünstigt oder erschwert. Siehe zu den Dimensionen, die die einzelnen Kulturtypen prägen, HOFSTEDE (1992), S. 318–321. Durch das Zusammentreffen von Unternehmenskulturen bei Kooperationen sind unterschiedliche Formen der Kulturentwicklung denkbar. BuoNo/BOWDITCH differenzieren in diesem Zusammenhang Kulturwiderstand, Kulturübernahme, Kulturpluralismus und Kulturharmonie. Siehe BUONO/BOWDITCH (1989), S. 143. Ähnliche Formen unterscheidet auch BLEICHER beim Transfer der Unternehmenskulturen in die Kooperation. Siehe BLEICHER (1992b), S. 317ff.Google Scholar
  210. 293.
    Vgl. PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 146; Voss (1989), S. 261; OHMAE (1989), S. 154; KAUFMANN (1993), S. 122ff.Google Scholar
  211. 294.
    Vgl. CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 21; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 39f.; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 21.Google Scholar
  212. 295.
    Vgl. BLEICHER (1992b), S. 313.Google Scholar
  213. 296.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 153; FAULKNER (1995), S. 37.Google Scholar
  214. 297.
    In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die Bedeutung des strategischen ‘fit’ hingewiesen. Vgl. CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 22f.; SCHWAMBORN (1994), S. 153f.; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 40; WEDER (1990), S. 284.Google Scholar
  215. 298.
    Vgl. LORANGE/Roos (1992a), S. 19; LYNCH (199Oa), S. 7; BERGQUIST/BETWEE/MEUEL (1995), S. 218ff.; FAULKNER (1995), S. 37; BLEICHER (1989a), S. 7; HARRIGAN (1984), S. 10.Google Scholar
  216. 299.
    Vgl. KAUFMANN (1993), S. 82; BOCHS (1991), S. 23. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.2. Maßnahmen zum Schutz vor opportunistischem Verhalten finden sich z.B. bei GAHL (1991), S. 65.Google Scholar
  217. Vgl. ROTERING (1993), S. 213. LYLES (1988), S. 314, bringt diesen Umstand deutlich zumAusdruck:,,… each firm has to have the reputation of being a good partner. The world is getting smaller, and the partner firms within an industry generally know each other. A firm has to have the reputation of being competent but also compassionate and trusted.“Google Scholar
  218. 301.
    Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 395; LYNCH (1990b), S. 295; BRONDER (1992), S. 314f.;Google Scholar
  219. 307.
    Vgl. RUMER (1994), S. 42ff.; WOLFMEYER (1990), S. 19ff.; LYNCH (1989), S. 46f. Eine detaillierte Übersicht Ober Kontaktmöglichkeiten für kooperationsinteressierte Unternehmen findet sich bei RoTERING (1993), S. 253–256. Die meisten Kooperationen scheinen jedoch durch bestehende Geschäftskontakte zustande zu kommen. Siehe z.B. KAUFMANN (1993), S. 71.Google Scholar
  220. 314.
    Vgl. BRONDER (1993), S. 99f.; DEVLIN/BLEAKLEY (1988), S. 21; CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 54ff. Entscheidend ist jedoch, daß das Interesse des Top-Managements an der Kooperation auch über die Vertragsverhandlungen hinaus erhalten bleibt. Untersuchungen haben gezeigt, daß sonst häufig schon bereits in der Anfangsphase Krisenerscheinungen auftreten. Vgl. ScHRADER (1996), S. 66. Zur Organisation der Vertragsverhandlungen im Detail siehe auch VORNHUSEN (1994), S. 133ff.Google Scholar
  221. 315.
    Vgl. BLÜMLE (1992), S. 335; MERKLI (1988), S. 167. Eine durch Fairneß und Offenheit geprägte Verhandlungssituation ermöglicht nicht nur bessere Verhandlungsergebnisse, sondern trägt auch zu einer Reduktion der Transaktionskosten bei. Siehe SCHWAMBORN (1994), S. 160f.Google Scholar
  222. 316.
    Vgl. GAHL (1990), S. 42.Google Scholar
  223. Vgl. BACKHAUS (1992), S. 232; GAHL (1990), S. 42; BLEEKE/ERNST (1992), S. 122.Google Scholar
  224. Vgl. GAHL (1991), S. 36; WILLIAMSON (1990), S. 55 und 81ff. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.2.Google Scholar
  225. 319.
    Vgl. LORANGE/Roos (1992a), S. 110ff.; CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 49f.; HAMEL/DOZ/PRAHALAD (0..1.), S. 43; BLEICHER (1989b), S. 420; CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 9.Google Scholar
  226. 320.
    Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 9; PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 242; BRONDER (1993), S. 52; LYNCH (1989), S. 36.Google Scholar
  227. 321.
    Siehe zur Konfiguration der Kooperation im Detail auch Kapitel 11.2.4.Google Scholar
  228. 322.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 168f.; HERMANN (1989), S. 87.Google Scholar
  229. Vgl. WELGE (1995), Sp. 2406; BLOMLE (1992), S. 33.Google Scholar
  230. 324.
    Vgl. DEvLIN/BLEACKLEY (1988), S. 22; LYNCH (1990a), S. 8; LORANGE/ROOS (1992a), 5.148ff.; BRONDER (1993), S. 62; LoRANGE (1985), S. 5f., zitiert nach BLEICHER (1989a), S. 7.Google Scholar
  231. 325.
    Vgl. KIESER/KUBICEK (1992), S. 74. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 171. Vgl. KIESER/KUBICEK (1992), S. 74.Google Scholar
  232. Vgl. BRONDER (1993), S. 110; OECHSLER (1992), Sp. 1131; KRÜGER (1981), S. 912; KIESER (1983), S. 381; BECK/SCHWARZ (1995), S. 21f.; GLASL (1997), S. 14ff.Google Scholar
  233. 330.
    Vgl. BRONDER (1993), S. 102 u. 110ff.; TRONDLE (1987), S. 136ff. Zur Konflikthandhabung siehe auch KÖNIGSWIESER (1987), Sp. 1242ff., STEINLE (1993), Sp. 2210ff., TITSCHER (1995), Sp. 1339ff.; BECK/SCHWARZ (1995), S. 112ff.; GLASL (1994), S. 20f.Google Scholar
  234. 331.
    Dies ist z.B. dann der Fall, wenn die Partner ihre Produktion zusammenlegen und auf diese Weise Kostensenkungspotentiale realisieren, die Vermarktung der aus dieser Produktion stammenden Güter jedoch getrennt erfolgt. Vgl. GAHL (1991), S. 35.Google Scholar
  235. 334.
    Zu möglichen Trennungsmotiven siehe HARRIGAN (1986), S. 181; LEWIS (1991), S. 178; TAUCHER (O.J.), S. 37.Google Scholar
  236. 335.
    Vgl. DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 21; BRONDER (1993), S. 103; BUCHS (1991), S. 21; FAULKNER (1995), S. 87; CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 71f.; SHAUGHNESSY (1995), S. 15f.Google Scholar
  237. 336.
    Die Literatur verwendet dafür den Begriff der Arbeitsteilung/Spezialisierung bzw. Differenzierung. Siehe KIESER/KUBICEK (1992), S. 74; MACHARZINA (1995), S. 387.Google Scholar
  238. 337.
    Vgl. GROCHLA (1972), S. 6f.; SCHWAMBORN (1994), S. 180f.Google Scholar
  239. 339.
    Vgl. zu innovationsorientierten und problemlösungsbezogenen Strukturmodellen MACHARZINA (1995), S. 399ff.; HOFFMANN (1980), S. 343; KATZENBACH/SMITH (1993), S. 18; PATZAK/RATTAY (1996), S. 16ff.; REISS (1996), Sp. 1656ff.; KROGER (1993), Sp. 3559ff.; FRESE (1995), S. 470ff.Google Scholar
  240. 340.
    Zur Bedeutung der Kooperationsfähigkeit und des Kooperationsklimas siehe BRONDER (1993), S. 49ff.; OHMAE (1985), S. 137ff.; BLEICHER (1989a), S. 7; TRÖNDLE (1987), S. 107ff. Aufgrund des den Kooperationen immanenten hohen Konfliktpotentials sind für die Arbeit im Rahmen der Partnerschaft solche Mitarbeiter auszuwählen, die sich durch ein hohes Ausmaß an sozialer Kompetenz auszeichnen. Denn neben den fachlichen Anforderungen, die der Mitarbeiter zur Bewältigung der Kooperationsaufgabe mitbringen muß, sind es vor allem kommunikative Kompetenz, Konflikt-, Kooperations-und Koordinationssowie Teamfähigkeit, die bei der Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen bzw. dessen Vertretern gefragt sind. Siehe zur Sozialkompetenz FROBÖSE/HILGER/STEINBACH (1997), S. 380ff.; HILGER (1996), S. 118f.; HORSCHGEN (1995b), S. 116.Google Scholar
  241. 341.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 190; SEIWERT (1981), S. 74.Google Scholar
  242. 343.
    Vgl. NIESCHLAGIDICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 1053.Google Scholar
  243. 344.
    Vgl. HAHN (1992b), S. 651; BOCKER (1988), S. 40; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1991), S. 913; HASSELBERG (1989), S. 55.Google Scholar
  244. 346.
    Vgl. SCHREYOGG/STEINMANN (1986), S. 48; KOTLER/BLIEMEL (1992), S. 1055; DELFMANN (1993), Sp. 3233.Google Scholar
  245. 346.
    Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/UHORSCHGEN (1991), S. 914. 347Google Scholar
  246. Vgl. HAHN (1992b), S. 651f.; KÖHLER (1993), S. 393; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 914; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 945; HOFFMANN (1980), S. 93; OESTERLE (1995), S. 989f. sowie die dort angegebene Literatur; für OESTERLE ist die Berücksichtigung qualitativer Größen in neueren Ansätzen auf die Erkenntnis zurückzuführen, daß es sich bei Unternehmen um interessenpluralistisch geprägte Institutionen handelt. Mehrere Elemente der erkannten Zielvielfalt fungieren daher als Bewertungsgrundlage. Je besser das Unternehmen in der Lage ist, den Zielen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu genügen, desto größer der Erfolg. Inzwischen zeichnet sich jedoch eine Renaissance der klassischen, quantitativen Erfolgsgrößen ab, denen die Funktion eines übergeordneten, umfassenden Indikators zukommt, auf den die anderen Ziel-bzw. Erfolgsgrößen laden.Google Scholar
  247. 348.
    Eine Ursache für das Nichtvorhandensein einer allgemein anerkannten Definition von Kooperationserfolg mag in der Tatsache begründet liegen, daß das Spektrum möglicher Kooperationsformen sehr breit ist (Siehe dazu das Transaktionsformen-Typenband, Kapitel 11.2.1.1.2.). Allerdings existiert z.B. auch für die in der Literatur intensiv behandelte Form des Joint Venture noch kein allgemein anerkannter Erfolgsbegriff. Vgl. DYMSZA (1988), S. 403; KOOT (1988), S. 364; SCHAAN (1987), S. 128; GERINGER/HEBERT (1989), S. 245f.; ANDERSON (1990), S. 19 u. 29; HERZ (1972), S. 13f. u. 112ff.; SEGLER (1986), S. 265.Google Scholar
  248. 349.
    Vgl. TOMLINSON (1970); GooD (1972); BLEEKE/ERNST (1992).Google Scholar
  249. 350.
    Vgl. HARRIGAN (1988); KOGUT (1988b); FRANKO (1971); KILLING (1983); GERINGER/HEBERT (1991), S. 250; CHOwDHURY (1992), S. 121f.Google Scholar
  250. 355.
    Vgl. SCHAAN (1987); ANDERSON (1990); OESTERLE (1995), S. 992ff. Die Konzepte von SCHAAN bzw. ANDERSON sind ursprünglich zur Messung des Joint Venture-Erfolgs entwickelt worden, können aber auch bei anderen Kooperationsformen angewendet werdet.Google Scholar
  251. 356.
    Quelle: SCHAAN (1987), S. 142. Zur kritischen Auseinandersetzung mit dieser Vorgehensweise siehe OESTERLE (1995), S. 994f. u. 1000.Google Scholar
  252. 357.
    Vgl. OESTERLE (1995), S. 994.Google Scholar
  253. 358.
    ANDERSON bezieht sich bei seinen Ausführungen allerdings auf Joint Ventures.Google Scholar
  254. 359.
    Bei alleiniger Berücksichtigung der Output-Größen kann eine Kooperation zwar eine momentan hervorragende finanzielle Erfolgsbilanz aufweisen; wenn jedoch mangelnde Harmonie zwischen den Kooperationspartnern den reibungslosen Ablauf der Zusammenarbeit stört, wird es zu einer Verschlechterung der Output-Größen kommenGoogle Scholar
  255. Vgl. ANDERSON (1990), S. 24ff.; OucHi (1979), S. 843f. Zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Konzept von ANDERSON siehe OESTERLE (1995), S. 996ff.Google Scholar
  256. 364.
    Quelle: ANDERSON (1990), S. 26. Übersetzung von OESTERLE (1995), S. 999.Google Scholar
  257. 365.
    o kann der Erfolg einer Kooperation, die die Erschließung neuer Absatzmarkte zum Ziel hat, in Umsatz gemessen werden. Für eine Kooperation, deren Ziel die Realisierung von Kostensenkungspotentialen ist, ist diese Erfolgsgröße ungeeignet, ebenso wie für eine Erfolgsbeurteilung einer Zusammenarbeit, die mit dem Ziel, ein neues Produkt zu entwickeln, eingegangen worden ist.Google Scholar
  258. 366.
    Der Forderung, daß sich der Kooperationserfolg nicht nur an der absoluten Zielerreichung, sondern auch am möglichen Erfolg anderer Handlungsaltemativen, wie z.B. dem Alleingang, messen lassen muß, kann aus Praktikabilitätsgründen keine Rechnung getragen werden. Vgl. dazu GAHL (1991), S. 58; SEGLER (1986), S. 265.Google Scholar
  259. 368.
    Da keine Literatur zum Kooperations-Audit existiert, lehnen sich die folgenden Ausführungen an allgemein getroffene Aussagen zu Kontrolle und Audit an.Google Scholar
  260. 369.
    Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 931; KOTLER/GREGOR/RODGERS (1989), S. 50; KIENER (1980), S. 34; KOTLER/BLIEMEL (1995), S. 1170.Google Scholar
  261. 370.
    Vgl. KOHN (1977), S. 204; KÖHLER (1993), S. 399; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 932. In der englischen Literatur finden sich in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Environmental Audit bzw. Environment Audit, siehe KOTLER/GREGOR/RODGERS (1989); NAYLOR/WOOD (1978); KLING (1985). Neben den traditionellen Analyse-und Prognosemethoden zählen vor allem Frühwarnsysteme und die Szenario-Technik zu den wichtigsten Instrumenten zur Kontrolle von Prämissen. Vgl. HAHN (1992b), S. 655f.; KRYSTEK/MÜLLER-STEWENS (1993); REIBNITZ (1987); GESCHKA/HAMMER (1992).Google Scholar
  262. Auch aus Ökonomischen und zeitlichen Gründen hat es sich als sinnvoll erwiesen, zwischen der Kontrolle von kritischen und unkritischen Prämissen zu differenzieren. Sie unterliegen unterschiedlicher/m Kontrollintensität bzw. -rhythmus. Zu den kritischen Prämissen zählen solche, die auf schwachen Prognosen beruhen, die dem unternehmerischen Einfluß weitgehend entzogen sind und die im strategischen Konzept einen besonders hohen Stellenwert besitzen. Vgl. HAHN (1992b), S. 655; SCHREYÖGG/STEINMANN (1985), S. 401.Google Scholar
  263. 371.
    Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 932f.; LORANGE (1988), S. 380f., der in diesem Zusammenhang zwar nicht den Begriff des Audit verwendet, sondern von „Monitoring of critical assumptions underlying the objectives“ spricht.Google Scholar
  264. 373.
    Vgl. zum Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität z.B. SCHOLZ (1992), Sp. 533ff.; FRITZ (1995a), S. 218.Google Scholar
  265. 374.
    Vgl. KÖHLER (1993), S. 399f.; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 933f.; LORANGE (1988), S. 381f.Google Scholar
  266. 376.
    Vgl. NIEscHLAG/DICHTL/HORscHGEN (1991), S. 934; ADAMOWSKY (1973), Sp. 1371; PEEMOLLER (1984), S. 381; HORvATH (1992), Sp. 1602.Google Scholar
  267. 381.
    Vgl. zur Vielzahl möglicher Kooperationsmotive exemplarisch TRONDLE (1987), S. 39ff.; HEMM/DIESCH (1992), S. 531ff.; ZENTES (1992), S. 12f.; RUPPRECHT-DÄULLARY (1994), S. 25ff; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), 92; BRONDER (1993), S. 19ff.; ROTERING (1993), S. 32ff.; SCHWAMBORN (1994), S. 93ff.; LEWIS (1991), S. 46ff; CONTRACTOR/ LORANGE (1988), S. 9ff.; PERLITZ (1997), S. 443f.; HAUSSMANN (1997), S. 464ff.Google Scholar
  268. 383.
    Obwohl das Zielsystem die wichtigsten Kooperationsziele beinhaltet, wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Es sind durchaus weitere strategische, vor allem aber auch operative Unterziele denkbar, die Gegenstand einer Kooperationsvereinbarung sein können.Google Scholar
  269. 384.
    So trägt z.B. die Nutzung der Absatzkanäle des Partners auf der einen Seite dazu bei, Kostenvorteile zu erzielen. Auf der anderen Seite lassen sich jedoch durch die Nutzung der Absatzkanäle des Partners Zeitvorteile realisieren, weil nicht erst eigene Absatzkanäle erschlossen werden müssen.Google Scholar
  270. 385.
    In inhaltlicher Hinsicht wird auf die Kooperationsziele in Kapitel 11.2.3. eingegangen.Google Scholar
  271. 387.
    Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 372; LUTZ (1993), S. 22. Dabei kommen sowohl unterstützende als auch Primäraktivitäten als Kooperationsfeld in Frage. Eine empirische Untersuchung von GHEMAWAT/PORTER/RAWLINSON ergab, daß Kooperationen in Schwellenländern hauptsächlich vorgelagerte Wertaktivitäten betrafen, während sich die Zusammenarbeit von Unternehmen aus Industriestaaten auf nachgelagerte Aktivitäten, insbesondere Marketing, Verkauf und Kundendienst, konzentrierte. Vgl. GHEMAWAT/PORTER/RAWLINSON (1989), S. 416. Siehe zur Wertschöpfungskette im Detail PORTER (1989), S. 63ff.Google Scholar
  272. 389.
    Vgl. NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 120; STEINBACH (1996), S. 53f.; KOP-PELMANN (1994), S. 988. Zur Differenzierungsstrategie im PORTERSCHEN Sinne siehe PORTER (1995), S. 65ff.Google Scholar
  273. Vgl. SEGHEZZI (1994), S. 1; MEYER (1988), S. 77f.; BUZZELL/GALE (1989), S. 93.Google Scholar
  274. 391.
    Vgl. BuzZELUGALE (1989), S. 94; MEYER (1992), S. 38. Siehe zu diesem Phänomen auch SOMMERLATTE/MOLLENHAUER (1992), S. 26ff.Google Scholar
  275. 394.
    Dieses Qualitätsverständnis basiert auf dem teleologischen Qualitätsbegriff. Die Bedürfnisse und Anforderungen beinhalten danach sowohl kognitive als auchGoogle Scholar
  276. Vgl. PORTER (1995), S. 63f.; HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 150f. PORTER bezeichnet das Vorgehen eines Unternehmens, das sich durch primär kostenorientiertes Denken und Handeln auszeichnet, als Strategie der Kostenführerschaft.Google Scholar
  277. 405.
    Vgl. BERG (1978), S. 283; MEFFERT/BOLZ (1994), S. 131f.; SIMON (1989b), Sp. 1448; YIP (1982), 17f.Google Scholar
  278. 406.
    Vgl. PORTER (1989), S. 102; BACKHAUS/PLINKE (1990), S. 25.Google Scholar
  279. Vgl. HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 102; CHANDLER (1990), S. 17; GHOSHAL (1987), S. 434.Google Scholar
  280. 410.
    Vgl. GHEMAWAT (1985), S. 143ff.; PORTER (1989), S. 106; HÖRSCHGEN U.A. (1993a), S. 102. „Eine steigende Kapazitätsauslastung verteilt die Fixkosten für bestehende Anlagen und Personal auf ein größeres Volumen, während die größenbedingte Kostendegression bedeutet, daß bei voller Kapazitätsauslastung durchgeführte Aktivität in einem größeren Betrieb rationeller ist.“ PORTER (1989), S. 103.Google Scholar
  281. 414.
    Vgl. BRONDER (1993), S. 31; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 94; ZENTES (1992), S. 12; PORTER/FULLER (1989), S. 375; HERGERT/MORRIS (1988), S. 102.Google Scholar
  282. 415.
    Vgl. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 12; RUPPRECHT-DÄULLARY (1994), S. 37.Google Scholar
  283. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 100; TRONDLE (1987), S. 45; KAUFMANN/KOKALJ/MAYSTROBL (1990), S. 93.Google Scholar
  284. 417.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 101; GUGLER (1990), S. 91.Google Scholar
  285. 419.
    Vgl. PICOT (1982), S. 270. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.2.2. und 11.2.1. 2. 3.Google Scholar
  286. 420.
    Vgl. HÖRSCHGEN/STEINBACH (1995), S. 36ff.Google Scholar
  287. 421.
    Vgl. SIMON (1989a), S. 71f.; STALK/HOUT (1990), S. 15; ISTVAN (1993), S. 563; STEINBACH (1997), S. 104 und S. 123; GEMÜNOEN (1993).Google Scholar
  288. 422.
    Vgl. HÖRscHGEN (1995a), Sp. 2466; STALK/HOUT (1990), S. 111ff.; STEINBACH (1997), S. 111ff.; HÖRSCHGEN U.A. (1993a); S. 94f.Google Scholar
  289. 423.
    Vgl. STEINBACH (1996), S. 69; BACKHAUS (1991), S. 11; GESCHKA (1993), S. 17f.; BACKHAUS/PLINKE (1990), S. 27.Google Scholar
  290. Vgl. HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 93; SOMMERLATTE (1991), S. 12ff.; BITZER (1991), S. 43. TÖPFER/MEHDORN (1995), S. 55, weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, daß aus dem früheren Markteintritt neben Marktvorteilen auch erhebliche lmagevorteile resultieren.Google Scholar
  291. 425.
    So kann eine Verschiebung des Markteintrittszeitpunkts um 10% eine Ergebniseinbuße von 25–30% mit sich bringen. Vgl. TIBY (1988), S. 95. WARNECKE/HUSER weisen darauf hin, daß es zu einem Gewinn-Defizit von 34% durch eine Verzögerung der Markteinführung um 6 Monate kommen kann. Dieses Daten beziehen sich auf eine in der Automobilindustrie durchgeführten Studie. Vgl. WARNECKE/HUSER (1992), S. 5. ABELL (1978), S. 21.Google Scholar
  292. 429.
    Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1992), S. 44; YIP (1982), S. 2; MEFFERT (1994c), S. 227; HARRIGAN (1989), S. 23ff.; BEUTTEL (1985), S. 309; REMMERBACH (1988), S. 1f.; ROBERTS/BERRY (1985), S. 3.Google Scholar
  293. 430.
    Vgl. TÖPFER (1994), S. 717. Dabei kann es sich um eine Unternehmensneugründung handeln, d.h. ein Unternehmen wird erstmalig mit einem Produkt oder Dienstleistung auf einem Markt tätig, oder um eine Diversifikation sowie um Unternehmen, die mit einem bestehenden Produkt neue Märkte erschließen.Google Scholar
  294. 431.
    Vgl. BECKER (1993), S. 123–153.Google Scholar
  295. Quelle: Eigene Darstellung. Die Abbildung stützt sich im wesentlichen auf die in der Literatur gemachten Aussagen zu Diversifikations- und Internationalisierungsmotiven. Vgl. zu den Diversifikationsmotiven ZANGER (1995), Sp. 520; JACOBS (1992), S. 13ff.; ANSOFF (1957), S. 113; GORT (1962), S. 33ff.; YIP (1984), S. 46. Vgl. zu den Internationalisierungsmotiven MEFFERT/BOLZ (1994), S. 93f.; KEBSCHULL (1989), Sp. 978ff.; MACHARZINA (1995), S. 720f.Google Scholar
  296. 437.
    Quelle: In Anlehnung an MEFFERT/BOLZ (1994), S. 133. Einige Punkte basieren auf SIMON(1989b), Sp. 1443ff.; QUAMBUSCH (1989), Sp. 786ff.; BAIN (1971), S. 15f. Es ist darauf hinzuweisen, daß Markteintrittsbarrieren nicht nur bei internationalem Markteintritt, sondern auch bei dem Versuch, nationale Märkte zu erschließen, auftreten. Vgl. SIMON (1989b), Sp. 1441.Google Scholar
  297. 438.
    Zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren äußert sich Kotler (1986), S. 117, folgendermaßen: „Marketing characterized by high entry barriers can be called blocked or protected markets. In addition to the four Ps of marketing strategy - product, price, place, and promotion - executives must add two more - power and public relations. I call such thinking megamarketing [Hervorgehoben im Original, A.d.V.].“Google Scholar
  298. 439.
    Vgl. SIMON (1989b), Sp. 1447ff.; BENEDETTI (1988), S. 178f.; BRONDER (1993), S. 28; LEWIS (1991), S. 63; HOFMANN (1988), S. 18; HAASE (1990), S. 30; BLEEKE/ERNST (1992), S. 119.Google Scholar
  299. 440.
    Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 142; KUTSCHKER (1997), S. 65f. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 14; JAMES (1991), S. 66.Google Scholar
  300. 442.
    Vgl. LEWIS (1991), S. 56; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 92.Google Scholar
  301. 443.
    Siehe auch die Ausführungen im Kapitel 11.2.3.2.Google Scholar
  302. 444.
    Vgl. KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 92.Google Scholar
  303. 445.
    Vgl. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 11ff.; PORTER/FULLER (1989), S. 375f.; ZENTES (1992), S. 12; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 94.Google Scholar
  304. 446.
    Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 142. Zu den einzelnen Kooperationsformen siehe Kapitel 11.2. 4. 2.Google Scholar
  305. 450.
    Vgl. BOEGLIN (1992), S. 86; PRAHALAD/HAMEL (1991), S. 68f.; NONAKA (1992), S. 95; NONAKA/TAKEUCHI (1995), S. 6.Google Scholar
  306. 451.
    Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18.Google Scholar
  307. Vgl. NONAKA (1991), S. 96f.; MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18. BADARACCO (1991), S. 47 u. 95, wählt eine andere Terminologie, er unterscheidet wanderndes und verankertes Wissen. EISELE (1995), S. 24, spricht von kodifizierten und nicht kodifizierten Kompetenzen. a53 In der Untemehmenspraxis sind aus diesem Grund nicht nur einzelne Schlüsselpersonen, sondern ganze Teams bzw. Abteilungen abgeworben worden.Google Scholar
  308. 454.
    Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18; BADARACCO (1991), S. 95ff. 50 Der Begriff des ‘tacit knowledge’ geht auf POLANYI (1967) zurück. Vgl. KOGUT (1988a), S.Google Scholar
  309. 455.
    Zum organisationalen Lernen und den Unterschieden zum individuellen Lernen siehe ARGYRIS/SCHON (1978) und PROBST/BÜCHEL (1994) sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  310. 456.
    KOGuT/ZANDER (1990), S. 3ff.; HAMEL (1991), S. 83.Google Scholar
  311. 458.
    Vgl. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 14ff.; GERYBADZE (1991a), S. 158; RASCHE (1994), S. 231; BRONDER (1993), S. 26 u. 34; PORTER/FULLER (1989), S. 375; KOGUT (1988a), S. 323; BLEICHER (1989a), S. 4. Zur Begründung, warum Akquisitionen für einen Wissenstransfer weniger geeignet scheinen als Kooperationen, siehe MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 19; RASCHE (1994), S. 237ff. u. 246f. sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  312. Vgl. LEWIS (1991), S. 60f.; BRONDER (1993), S. 26. Durch die Verbindung von geistigen Prozessen von Individuen aus unterschiedlichen Unternehmen werden unter Umständen Leistungen erzielt, die ohne eine Teambildung nicht möglich gewesen wären. KAUFMANN (1993), S. 108, bezeichnet dieses Phänomen als ‘economies of team’.Google Scholar
  313. 460.
    Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 19.Google Scholar
  314. Vgl. HAMEL (1991), S. 84. Siehe auch Doz (1992), S. 7, zu den einzelnen Schritten, in denen sich die vollständige Aneignung und Internalisierung von Kompetenzen vollzieht.Google Scholar
  315. 462.
    KocuT (1988a), S. 323. Ähnlich auch TEECE, der ebenfalls Kooperationen geeigneter als andere Organisationsformen hält, wenn es um den Transfer von Know-how geht. Vgl. TEECE (1992), S. 23.Google Scholar
  316. Vgl. RASCHE (1994), S. 247. Zu berücksichtigen ist allerdings, daß die wenigsten Koope-rationen von Beginn an durch eine optimale Intensität der Zusammenarbeit, die für die Lernprozesse zwischen den Partnern notwendig wäre, gekennzeichnet sind. The intensitiy of cooperation which is feasible in an alliance early on - given information asymmetry, uncertainty, lack of trust, tentative institutional and personal commitments - is unlikely to be sufficient for the alliance to succeed. Yet, the level of cooperation needed to succeed would probably not be acceptable at the start; partners would shy away from such intense cooperation. To succeed, alliances thus have to go through a series of transitions as they move from one learning, reevaluation and readjustment cycle to the next.“ Doz (1996), S. 78.Google Scholar
  317. 464.
    Organisationales Lernen wird von Unternehmen in unterschiedlichem Ausmaß beherrscht. Einige Wissenschaftler betrachten inzwischen die Fähigkeit zu lernen als entscheidende Voraussetzung, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu sein. Japanische Unternehmen beherrschen diese Fähigkeit anscheinend bedeutend besser als westliche Unternehmen. Vgl. LEVINTHAUMARCH (1993), S. 96; NONAKA (1992), S. 95; HAMEUDOZJ PRAHALAD (o.J.), S. 40ff.Google Scholar
  318. 466.
    Siehe zur Vielzahl möglicher Gestaltungsoptionen das Transaktionsformen-Typenband im Kapitel 11.2.1.1.2. sowie die Aufzählung bei WuRCHE (1994), S. 127 und die dort angegebene Literatur. Siehe dazu auch die Ausführungen im Kapitel 11.2.1. 2. 2.Google Scholar
  319. 467.
    Die hohe Bedeutung dieser Kooperationsformen unterstreichen z.B. HAMMES (1994), S.1; TIETZ (1994), S. 337; WEDER (1989), S. 1; RATH (1990), S. 20ff.Google Scholar
  320. 469.
    Eine andere, z.T. detailliertere Auflistung möglicher Kooperationsdimensionen findet sich z.B. bei WURCHE (1994), S. 133; STAUDT/KRIEGESMANN/BEHREND? (1996), Sp. 925f.; KRONEN (1994), S. 35; ABEL (1992), S. 110; DÜTTMANN (1989), S. 103.Google Scholar
  321. 470.
    Vgl. WuRCHE (1994), S. 140.Google Scholar
  322. 471.
    Vgl. ABEL (1992), S. 91; EiSELE (1995), S. 18.Google Scholar
  323. 473.
    Es ist allerdings darauf hinzuweisen, daß keine allgemeingültigen Zeitintervalle zur Konkretisierung, was unter kurz-, mittel-und langfristiger Kooperation zu verstehen ist, existieren. Vgl. ABEL (1992), S. 91.Google Scholar
  324. 474.
    Vgl. RUPPRECHT-DAuLLARY (1994), S. 23.Google Scholar
  325. 475.
    Vgl. BAUR (1975), S. 46f. IHRIG bezeichnet in diesem Zusammenhang Joint Ventures als intensivste Form der Zusammenarbeit. Vgl. IHRiG (1991), S. 29. Zu berücksichtigen ist, daß mit zunehmender Intensität und Vielfalt der Kooperationsaktivitäten auch die Anzahl und die Komplexität der von den beteiligten Unternehmen zu treffenden Entscheidungen zunimmt. Dies hat zur Folge, daß Zielkonflikte häufiger auftreten und der Koordinationsbedarf ansteigt, was auf eine negative Korrelation zwischen der Anzahl der Kooperationsmitglieder und der Intensität der Zusammenarbeit schließen läßt. Kooperationen mit einem großen Funktionsumfang sind deshalb i.d.R. nur bei kleiner Mitgliederzahl stabil. Vgl. KNOBLICH (1969a), S. 509f.; ABEL (1992), S. 93f.Google Scholar
  326. Vgl. BOEHME (1986), S. 35; RUPPRECHT-DAuLLARY (1994), S. 23, die darauf hinweist, daß das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen ausdrücklich jede Zusammenarbeit, die wettbewerbsbeschränkenden Charakter hat, untersagt. Jedoch ist ‘stillschweigend abgestimmtes Verhalten’ oft nicht nachweisbar und damit nicht überprüf-und sanktionierbar.Google Scholar
  327. 481.
    Quelle: Eigene Darstellung. Die Beispiele finden sich bei KuTSCHKER (1994), S. 126.Google Scholar
  328. 482.
    Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 128.Google Scholar
  329. 483.
    Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 128, wobei KUTSCHKER keinerlei Angaben über die absolute Zahl der Aktoren und Beziehungen macht. Siehe zu Netzwerken allgemein JARILLo (1988); Svoow (1992a). Zur Analysemethodik von Netzwerken siehe SCHENK (1984) sowie zu Anwendungsmöglichkeiten der Netzwerktheorie SCHEUCH (1993).Google Scholar
  330. Vgl. ABEL (1992), S. 104ff.; BAUR (1975), S. 37ff.Google Scholar
  331. 485.
    Vgl. RÜHLE VON LILIENSTERN (1975), S. 1967; BAUR (1975), S. 37ff. Vgl. MENGELE (1994), S. 31.Google Scholar
  332. 489.
    Vgl. MORRIS/HERGERT (1987), S. 15; FAULKNER (1995), S. 1; MENGELE (1994), S. 2; KUTSCHKER (1994), S. 123.Google Scholar
  333. 493.
    Vgl. PAUSENBERGER (1989), S. 622. ABEL (1992), S. 99, weist berechtigterweise in diesem Zusammenhang darauf hin, daß normale Geschäftsbeziehungen, die z.B. zwischen Abnehmern und Lieferanten herrschen, nicht unter einer vertikalen Kooperation zu subsumieren sind. Aber ein gemeinsames Forschungsprojekt zwischen einem Zulieferunternehmen und einem Automobilunternehmen gilt als vertikale Kooperation.Google Scholar
  334. 494.
    Synonym werden auch die Bezeichnungen diagonale respektive Konglomerate Kooperation verwendet. Allerdings ist die Verwendung dieser Begriffe nicht einheitlich. So bezeichnet z.B. WEDER (1989), S. 53, Kooperationen von Unternehmen, die auf derselben Wirtschaftsstufe tätig sind, aber keine Konkurrenten darstellen, als diagonale Kooperation. Vor dem Hintergrund der wenig einheitlich verwendeten Begrifflichkeiten liegt im folgenden dieser Arbeit ein Begriffsverständnis von Kooperationen in Analogie zur üblichen Klassifizierung von Diversifikationen zugrunde. Siehe zur Einteilung von Diversifikationen in horizontale, vertikale und laterale Formen NIESCHLAG/DICHTUHÖRSCHGEN (1997), S. 282f. Danach entspricht eine Partnerschaft zwischen einer Bank und einer Eisenbahngesellschaft einer lateralen Kooperation.Google Scholar
  335. 497.
    Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 372; ABEL (1992), S. 108; RUPPRECHT-DÄULLARY (1994), S. 18f.; ROHLE VON LILIENSTERN (1979), Sp. 931ff.492 Siehe dazu auch die Ausfmhrungen im Kapitel 11.2. 3. 5.Google Scholar
  336. 501.
    Vgl. PAUSENBERGER (1989), S. 622. Nur eine Teilfunktion des Unternehmens wäre von einer Zusammenarbeit betroffen, wenn sich mehrere Unternehmen ausschließlich auf den gemeinsamen Vertrieb ihrer Unternehmensleistungen verständigen würden.Google Scholar
  337. 502.
    Dies wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, daß die Deutsche Bundesbank für die Bundesrepublik Deutschland Gesamteinnahmen bzw. -ausgaben für Patente und Lizenzen in Höhe von 3,3 Mrd. DM bzw. 7,3 Mrd. DM für 1993 ausweist. (Diese Daten beziehen sich auf den Patent-und Lizenzverkehr mit dem Ausland. Innerdeutsche Lizensierung ist ebenfalls möglich. Allerdings sind keine genauen Daten verfügbar.) Vgl. o.V. (1995a), S. 61Google Scholar
  338. 503.
    Vgl. RATH (1990), S. 41; KRIEPENDORF (1989a), Sp. 1323.Google Scholar
  339. Vgl. KRIEPENDORF (1989a), Sp. 1323; HÖHER (1995), S. 1204; HÜNERBERG (1994), S. 126.Google Scholar
  340. 505.
    Vgl. MARTIN/GRÜTZMACHER/LEMKE (1977), S. 11; GRÜTZMACHER/SCHMIDT-COTTA/LAIER (1985), S. 11.Google Scholar
  341. 506.
    In diesem Fall spricht man auch von ‘cross licensing’, das sich als ein Tausch von Lizenzen zwischen Lizenzgeber und -nehmer definieren läßt. Vgl. WALLDORF (1990), S. 44.Google Scholar
  342. 507.
    Diese laufenden Gebühren werden auch als ‘royalties’ bezeichnet. Vgl. SPECHT (1994), S. 622.Google Scholar
  343. Vgl. BEREKOVEN (1985), S. 45; RATH (1990), S. 42 und die dort verwendete Literatur.Google Scholar
  344. 510.
    Siehe zu einem Überblick Ober unterschiedliche nationale Gesetzesvorschriften GRÜTZMACHER/SCHMIDT-COTTA/LAIER (1985).Google Scholar
  345. Vgl. MORDHORST (1994), S. 77ff. Bei MORDHORST findet sich eine detaillierte und systematische Zusammenstellung der mit einer Lizensierung verbundenen Ziele sowie der mit ihr einhergehenden Nachteile differenziert nach Lizenznehmer und -geber. Siehe MORDHORST (1994), S. 64–89.Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei HÜNERBERG (1994), S. 127; TERPSTRA/SARATHY (1994), S. 392f.;Google Scholar
  346. 513.
    WALLDORF (1992), S. 454; PAUSENBERGER (1992), S. 207.Google Scholar
  347. Vgl. RATH (1990), S. 45; TIETZ (1987), S. 27; CZINKOTA/RONKAINEN (1988), S. 302.Google Scholar
  348. 515.
    Vgl. KRIEPENDORF (1989b), Sp. 711; KUNKEL (1994), S. 10. Siehe zu einem Überblick über mögliche Definitionsversuche in der wissenschaftlichen Literatur CLEMENS (1988), S. 1ff. Ein Abriß über die geschichtliche Entwicklung und den Bedeutungszuwachs des Franchising findet sich bei TiErz (1987), S. 63–108; MARTINEK (1987), S. 33–74; HANRIEDER (1976), S. 51–67; SKAUPY (1995), S. 1–5; SHERMAN (1991), S. xi-xvi; FRIEDLANDER/GURNEY (1990), S. 1–9; KNIGGE (1993), S. 295–313. In Zahlen betrachtet spiegelt sich der Stellenwert des Franchising in weltweit über 5700 Franchise-Systemen mit ca. 800.000 Läden und einem geschätzten Umsatz der Franchise-Nehmer von 1. 174 Mrd. DM wieder. Diese Zahlen basieren auf Angaben der European Franchise Association, Brüssel und der International Franchise Association, Washington. Vgl. PAUU (1992), S. 15.Google Scholar
  349. 520.
    Quelle: Eigene Darstellung. Zu den einzelnen Argumenten siehe SKAUPY (1995), S. 52–68; HONERBERG (1994), S. 128; KRIEPENDORF (1989b), Sp. 719ff.; KNIGGE (1995), Sp. 708f.Google Scholar
  350. 521.
    Synonym findet sich auch die Bezeichnung ‘management contracting’.Google Scholar
  351. 523.
    Für den Terminus ‘contracting firm’ wird auch der Begriff ’beratendendes Unternehmen verwandt.Google Scholar
  352. 524.
    Vgl. WALLDORF (1992), S. 454; BEREKOVEN (1985), S. 46.Google Scholar
  353. 525.
    Vgl. RATH (1990), S. 47; BEREKOVEN (1985), S. 46.Google Scholar
  354. Vgl. ELEISON (1976), S. 21f.; GABRIEL (1967), S. 20; BEREKOVEN (1985), S. 46.Google Scholar
  355. 527.
    Vgl. WEDER (1989), S. 48.Google Scholar
  356. Vgl. ELLISON (1976), S. 21; GABRIEL (1967), S. 11; ZEIGER (1984), S. 33.Google Scholar
  357. 529.
    Vgl. BEREKOVEN (1985), S. 46; SHARMA (1980), S. 73.Google Scholar
  358. 530.
    Vgl. POLLAX (1982), S. 40; BUCKLEY (1983), S. 204.Google Scholar
  359. 531.
    Vgl. WALLDORF (1992), S. 454; WALLDORF (1987), S. 46f.Google Scholar
  360. 532.
    Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei HONERBERG (1994), S. 128; WALLDORF (1987), S. 46ff.Google Scholar
  361. 533.
    HERZFELD (1983), S. 1. Obwohl diese Aussage bereits vor 14 Jahren getätigt wurde, hat sie nichts von ihrer Aktualität verloren. Vgl. auch WEDER (1989), S. 33.Google Scholar
  362. 534.
    Vgl. WEDER (1989), S. 33f.; KUTSCHKER (1992), S. 500; ENDRES (1987), S. 374; EISELE (1995), S. 10.Google Scholar
  363. 535.
    Davon zu unterscheiden sind sogenannte Non-equity Joint Ventures oder Contractual Joint Ventures, die keine Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens vorsehen, d.h. es kommt zu keiner kapitalmäßigen Verflechtung. Sie stellen deshalb kein JV im oben beschriebenen Sinn dar. Lizensierung, Franchising oder Management-Verträge, die oben als eigenständige Kooperationsformen dargestellt worden sind, fungieren in der Literatur als Beispiel für Contractual Joint Ventures. Vgl. KUTSCHKER (1992), S. 501; HELLWIG (1989), Sp. 1064; RATH (1990), S. 58 und die dort zitierte Literatur. Zur Abgrenzung des Joint Venture zu anderen Kooperationsformen siehe WEDER (1989), S. 46ff.Google Scholar
  364. 536.
    Vgl. KUTSCHKER (1995), Sp. 1080; KUMAR (1975), S. 260; ROTHER (1991), S. 88; BucKLEY/CASSON weisen allerdings darauf hin, daß die Existenz eines 50:50 JV nur auf eine paritätische Verteilung des direkten JV-Gewinns hindeutet, dies aber noch nichts über den de facto-Einfluß eines einzelnen Partners aussagt. Man könne auch nicht darauf schließen, daß beide Partner insgesamt denselben Gewinn aus dem JV ziehen. The fact that the JV is 50:50 owned implies only that residual income is divided equally between the partners; it does not guarantee that total income is divided equally. “ BUCKLEY/CASSON (1988), S. 44Google Scholar
  365. 537.
    Vgl. BLEEKE/ERNST (1992), S. 124. In älteren Veröffentlichungen wird bisweilen noch eine andere Auffassung vertreten. Vgl. KILLING (1982), S. 121ff.Google Scholar
  366. 538.
    Siehe stellvertretend NIEscHLAG/DICHTL/HÖRscHGEN (1997), S. 99; SEIBERT (1981), S. 22; BEREKOVEN (1985), S. 48; MEFFERT/BOLZ (1994), S. 123.Google Scholar
  367. 539.
    Ähnlich siehe EISELE (1995), S. 11; WEDER (1989), S. 35ff.; KUTscHKER (1995), Sp. 1080. 54°Google Scholar
  368. Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei PAUSENBERGER (1994), S. 21ff.; ROTHER (1991), S. 88; BENNETT (1995), S. 76; TERPSTRA/SARATHY (1994), S. 396; CZINKOTA/RONKAINEN (1988), S. 384ff.; ENDRES (1987), S. 375.Google Scholar
  369. 544.
    Dies spiegelt sich in wissenschaftlicher Hinsicht in den zahlreichen Veröffentlichungen zu diesem Thema wieder. In praktischer Hinsicht äußert sich das in der zunehmenden Bedeutung Strategischer Allianzen. So hat sich die Anzahl der von Unternehmen eingegangenen Strategischen Allianzen in einem Zeitraum von 1982 bis 1992 mehr als vervierfacht. Vgl. BACKNAUSNoETH (1995), S. 63.Google Scholar
  370. Vgl. HAMMES (1994), S. 26; SCHWAMBORN (1994), S. 3ff.; BUCHS (1991), S. 5 sowie die von den Autoren angeführten Literaturbeispiele.Google Scholar
  371. 546.
    Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 7; IHRIG (1991), S. 29; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 18; VIZJAK (1990), S. 1; JAIN (1987), S. 104; FAULKNER (1995), S. 7.Google Scholar
  372. 547.
    Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2; GAHL (1991), S. 11.Google Scholar
  373. 548.
    Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 3; GAHL (1991), S. 11; MICHEL (1996), S. 23; BACKHAUS/MEYER (1993), S. 332. Vor diesem Hintergrund kann eine Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer nicht als Strategische Allianz gelten, da sich die Zielsetzungen im Fall einer vertikalen Kooperation auf unterschiedliche Geschäftsfelder beziehen. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 3; GAHL (1991), S. 11; SCHWAMBORN (1994), S. 10.Google Scholar
  374. Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 4; MEFFERT/BOLZ (1994), S. 125.Google Scholar
  375. 550.
    Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei LEWIS (1991), S. 93ff.; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2; PGRTER/FULLER (1989), S. 375ff.; IHRING (1991), S. 30; MICHEL (1992), S. 5f.Google Scholar
  376. 558.
    Signifikante Ergebnisse lassen sich je nach Ausmaß noch danach differenzieren, ob sie hochsignifikant, signifikant oder tendenziell signifikant sind. Zur Signifikanzproblematik siehe auch Kapitel 11.3.2.Google Scholar
  377. Vgl. ALLAIS (1988), S. 119; GADENNE (1984), S. 17 u. 166; FRITZ (1995a), S. 93.Google Scholar
  378. Vgl. NIEscHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 675; BÖHLER (1992), S. 30ff.Google Scholar
  379. 561.
    Es sei darauf hingewiesen, daß sich kausale Beziehungen mit empirischen Daten i.d.R. nicht schlüssig beweisen lassen. Die statistisch nachgewiesenen Relationen erlauben es jedoch, gewisse Schlußfolgerungen zu ziehen, die aber streng genommen einem Fehlbarkeitsrisiko unterworfen sind. Um kausale Beziehungen zwischen Variablen nachzuweisen, kommen als Methoden insbesondere die Pfadanalyse sowie LISREL in Betracht.Google Scholar
  380. Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 677.Google Scholar
  381. 562.
    Siehe zu den Voraussetzungen der zufallsgesteuerten bzw. bewußten Auswahl z.B. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 51 u. 54; NIEscHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 726 u. 728.Google Scholar
  382. 563.
    Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 23. Auch STAFFELBACH (1988) weist explizit auf die Schwierigkeiten hin, die mit empirischen Untersuchungen im Dienstleistungsbereich verbunden sind. Siehe zu dieser Problematik auch Kapitel 11. 1.Google Scholar
  383. 564.
    Dieser Umstand scheint letztendlich mit dafür verantwortlich zu sein, daß im Dienstleistungs-Marketing branchenspezifische Analysen dominieren. Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 3.Google Scholar
  384. 565.
    So weisen NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 672, auf das Dilemma der Gratwanderung zwischen pragmatischer Vorgehensweise und theoretischen Ansprüchen im Rahmen der empirischen Forschung hin.Google Scholar
  385. 566.
    Siehe zur Klassifikationsproblematik im Detail und zur wissenschaftlichen Legitimation dieser Vorgehensweise Kapitel 11.1.2.3. und die dort zitierte Literatur. Zur Zuordnung der einzelnen Dienstleistungsunternehmen zu Dienstleistungstypen siehe Kapitel 11.1.3.3.Google Scholar
  386. 568.
    Dabei wurde unter Praktikabilitätsgesichtspunkten in Kauf genommen, daß die Erhebungsgesamtheit nicht deckungsgleich mit der dieser Untersuchung zugrundeliegenden Grundgesamtheit ist. So sind z.B. nicht alle Unternehmensberater Mitglied im BDU und auch nicht alle Marktforschungsinstitute Mitglied im BVM. Siehe zu dieser Problematik auch BöHLER (1992), S. 129. Die Alternative, sich repräsentative Adressen von einem Adreßverlag gegen Entgelt zu beschaffen, wurde sowohl aus finanziellen Überlegungen als auch unter Repräsentativitätsgesichtspunkten verworfen. Zur mangelnden Qualität des Datenmaterials über Adreßverlage vgl. z.B. TRAUTMANN (1993), S. 191.Google Scholar
  387. 569.
    Zur Zufallsauswahl siehe Z.B. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 51ff.; BAUSCH (1990), S. 45ff.; BOHLER (1992), S. 135ff.Google Scholar
  388. 570.
    Zu den Vor-und Nachteilen der schriftlichen Befragung im Vergleich zu anderen Erhebungsmethoden siehe auch BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 113ff.; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 744f.Google Scholar
  389. 571.
    Der Fragebogen findet sich im Anhang 2. Die Gestaltung des Fragebogens und die Formulierung der Fragen wurde unter Berücksichtigung der Empfehlungen der Methodenforschung vorgenommen. Siehe dazu z.B. SCHNELL/HILL/ESSER (1989), S. 306 ff.Google Scholar
  390. 572.
    Das Anschreiben findet sich im Anhang 1. Da auch dem Anschreiben ein hoher Einfluß auf die Rücklaufquote zukommt, wurde im Hinblick auf seine formale und inhaltliche Gestaltung den Anregungen der wissenschaftlichen Literatur Rechnung getragen. Siehe dazu Z.B. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 115; FRITZ (1995a), S. 97.Google Scholar
  391. 575.
    Auf eine Nachfaßaktion, die sicherlich noch zu einer Erhöhung der Rücklaufquote geführt hätte, wurde aufgrund finanzieller Restriktionen verzichtet.Google Scholar
  392. 576.
    Stichprobenergebnisse gelten dann als repräsentativ, wenn die Verteilung wichtiger Merkmale in der Stichprobe der in der Grundgesamtheit entspricht, d.h. die Stichprobe sollte ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit darstellen. Die Prüfung der Stichprobenqualität wird Ober einen Abgleich zentraler Merkmale in Grundgesamtheit und Stichprobe vorgenommen. Vgl. NIESCHLAG/DICHTLJ HORSCHGEN (1997), S. 1073; BAUSCH (1990), S. 32; NOELLE (1963), S. 110; FRITZ (1995a), S. 106. Da es im konkreten Fall nicht möglich war, die Verteilung wichtiger Parameter in der Grundgesamtheit zu bestimmen, kann auch kein Vergleich zwischen Grundgesamtheit und Stichprobe hinsichtlich dieser Kriterien erfolgen. Damit kann auch keine Aussage zur Stichprobenqualität gemacht werden.Google Scholar
  393. 577.
    Vgl. zu den uni-, bi-und multivariaten Verfahren Z.B. NIEscHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 766ff.; BOHLER (1992), S. 161ff.; BEREKOvEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 194; BACKHAUS U.A. (1996).Google Scholar
  394. 578.
    Vgl. zu dieser Einteilung HORSCHGEN/GAISER/STROBEL (1981), S. 4 sowie HORSCHGEN U.A. (1993b), S. 124. Im Rahmen dieser Arbeit wurde auf die Nennung zufälliger Befunde verzichtet. Die Darstellung der signifikanten Ergebnisse erfolgt unter Angabe des entsprechenden Signifikanzniveaus (SN).Google Scholar
  395. 580.
    Obwohl der Erforschung von KMUs im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre ein zunehmend breiterer Stellenwert eingeräumt wird, fehlt bis heute eine überzeugende Abgrenzung dieses Forschungsobjekts. Prinzipiell kann die Differenzierung in Klein-und Mittelbetriebe einerseits und Großbetriebe andererseits anhand eines Kriteriums oder mehrerer Kriterien vorgenommen werden, wobei aus wissenschaftlicher Sicht der letzeren Möglichkeit der Vorzug zu geben ist. Allerdings läßt sie sich in der Praxis nicht immer realisieren. Die Abgrenzungskriterien können quantitativer (Umsatz, Beschäftigtenzahl, Bilanzsumme) oder qualitativer Art (Rechtsform, Art der Untemehmensführung, Unternehmenskultur,…) sein. Vgl. zu dieser Thematik HoFFMANN (1990), S. 41ff.; KLAILE (1984), S. 56ff.; PFOHUKELLERWESSEL (1982), S. 29ff.Google Scholar
  396. 582.
    Um permanente Anpassungen der Größenklassen an Preisänderungen zu vermeiden, was bei der Heranziehung des Umsatzes als Bezugsgröße u.U. notwendig wäre, wird bei der Einstufung der Unternehmen in Klein-und Mittelbetriebe bzw. Großunternehmen die Beschäftigtenzahl bevorzugt. Vgl. HRUSCHKA (1976), S. 4.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Marion Friese

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