Zusammenfassung
In den letzten Jahrzehnten hat sich die Bundesrepublik Deutschland — ähnlich wie viele andere Industrienationen1 — mehr und mehr zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt.2 Deutlich erkennen läßt sich diese Tendenz, wenn man das Dienstleistungsverständnis3 der amtlichen Statistik zugrunde legt.
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Literatur
Vgl. HESKETT (1986), S. 1ff.; JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 3; DANIELS (1993), S. 1ff.; ENDERWICK (1989), S. Off.
Vgl. MEYER (1990), S. 174. Allerdings ist diese Entwicklung in anderen Staaten drastischer ausgefallen als in der Bundesrepublik Deutschland. Dies läßt sich dort sowohl durch gesamtwirtschaftliches Datenmaterial als auch Ober eine stärkere Dienstleistungsorientierung in den einzelnen Unternehmen belegen. Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 14f.; OEHLER (1996), S. 15.
Das Dienstleistungsverständnis der amtlichen Statistik beruht im wesentlichen auf der Drei-Sektoren-Theorie, die die Volkswirtschaft in einen primären, sekundären und tertiären Sektor untergliedert. Zum primären Sektor zählen Land-und Forstwirtschaft, Tierhaltung und Fischerei, zum sekundären Sektor Energiewirtschaft und Wasserversorgung, Bergbau, verarbeitendes Gewerbe sowie das Baugewerbe. Dem tertiären Sektor werden alle Wirtschaftszweige zugeordnet, die nicht der Urproduktion oder der SachgOterproduktion zuzurechnen sind. Unternehmen, bei denen die Zuordnung schwer fällt, weil sie in mehreren Sektoren tätig sind, werden nach dem Maßgeblichkeitsprinzip dem Bereich zugeteilt, in dem der überwiegende Umsatz erzielt wird. Vgl. CORSTEN (1990), S. 1ff.; MEYER (1994), S. 6ff.; MÖSSLANG (1995), S. 7ff. Zur Drei-Sektoren-Theorie siehe auch FISHER (1939); CLARK (1940); FouRASTIE (1954); WÖLFE (1955). Zu Unterschieden zwischen den einzelnen Ansätzen siehe Z.B. CORSTEN (1990), S. 4; MEYER (1994), S. 8; ENTGELTER (1979), S. 16. Zur Kritik an den Konzepten der Drei-Sektoren-Theorie siehe z.B. BRESSAND (1986), S. 75ff.; CORSTEN (1985a), S. 231ff.; KENESSEY (1987), S. 359ff.; MALERI (1994), S. 10ff.; RASMUSSEN (1977), S. 21ff.; RIDDLE (1986), S. 3ff.
Für 1995 hat das Statistische Bundesamt für den Dienstleistungsbereich wieder einen Anteil der erwerbstätigen Personen von 61% bekannt gegeben. Vgl. o.V. (1996e), S. 11. Es zeigt sich, daß diese Entwicklungstendenz auch für Erwerbstätige mit unterschiedlichem Ausbildungsniveau Gültigkeit besitzt. In einer empirischen Untersuchung bei Hochschulabsolventen des Bereichs Wirtschaftswissenschaften konnte nachgewiesen werden, daß über 50% der Studenten eine Anstellung im tertiären Sektor gefunden haben. Vgl. HÖRSCHGEN U.A. (1993b), S. 31f.; FRIESE/CIERPKA ( 1996 ), S. 372.
Quelle: Eigene Darstellung. Das Zahlenmaterial basiert auf der Statistik Nr. 13 des INSTITUTS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT KÖLN (Hrsg.) (1995), o.S., und eigenen Berechnungen. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewährleisten, beziehen sich die Daten nur auf die alten Bundesländer.
Dabei versteht man unter Bruttowertschöpfung das,,…Maß für den zusätzlichen Wert, der im Rahmen der Produktion von Waren und Dienstleistungen in einer Periode innerhalb der produzierenden Einheiten geschaffen wird.… Berechnet wird die Bruttowertschöpfung… als Differenz zwischen dem Produktionswert und den Vorleistungen….“ o.V. (1997g), S. 62.
Quelle: Eigene Darstellung. Das Zahlenmaterial basiert auf der Statistik Nr. 23 des INSTITUTS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT KÖLN ( Hrsg. ) (1995), O.S., und eigenen Berechnungen. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewährleisten, beziehen sich die Daten nur auf die alten Bundesländer.
Siehe auch die Ausführungen in Fußnote 412 zum Maßgeblichkeitsprinzip.
Vgl. FRIESE (1996), S. 87f.; JUGEUZERR (1989), S. 163; NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 4f.; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 21; MEYER (1985), S. 99ff.
Immerhin 40% der Erwerbstätigen im produzierenden Gewerbe nahmen 1995 schwerpunktmäßig eine Dienstleistungsfunktion wahr. Damit beläuft sich der Anteil an erwerbstätigen Personen, die entweder als Beschäftigte eines Dienstleistungs-oder eines Industrieunternehmens Dienstleistungen erbringen, auf 70% in den alten und 69% in den neuen Bundesländern. Vgl. o.V. (1996e), S. 11.
Vgl. STAUSS (1994b), S. 215; o.V. (1993), S. 415.
Vgl. Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei MEFFERT/BRUHN (1997), S. 8; COWELL (1991), S. 12ff.; HESKETT/SASSER/HART (1991), S. 293ff.; DANIELS (1993), S. 13ff.; DUNNING (1993a), S. 36; DUNNING (1993b), S. 97; ENDERWICK (1989), S. 5ff.; TRONDSEN/EDFELT (1989), S. 55ff.; MÖSSLANG (1995); KOHLER (1991); SCHWENKER (1989), S. 20ff.; GRONROOS (1990a), S. 9.
Vgl. MEFFERT (1994a), S. 664; PAYNE (1993), S. 26f.; TIETZ (1993), S. 154.
Vgl. RAFFEE/FRITZNVIEDMANN (1994), S. 9; BRUHN/TILMES (1994), S. 17; KOTLER/LEVY (1969).
Vgl. NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1994), S. 25ff.; HEMPELMANN (1995), Sp. 743f.; HELLWIG-BECK (1996), S. 34.
Vgl. MEYER (1990), S. 173 und die dort angegebene Literatur. Vgl. ENDERWICK (1989), S. 33; LANGEARD (1981), S. 233.
Zu den Vertretern dieses Ansatzes zählen z.B. LANGEARD (1981), S. 233;
Zu den Vertretern dieses Ansatzes zählen Z.B. ALTENBURGER (1980), S. 21f.; NUSBAUMER (1986), S. 83; RASMUSSEN (1977), S. 46.
Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 23; BEZOLD (1996), S. 29.
Manchmal werden diese auch als Ebenen oder Dimensionen der Dienstleistung bezeichnet.
Vgl. MEYER (1990), S. 177; HILKE (1989), S. 11; CORSTEN (1990), S. 18. Vgl. CORSTEN (1989), S. 24; MEYER (1984), S. 198.
Vgl. MEYER (1990), S. 183; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 59. In der englischsprachigen Literatur wird dieser Sachverhalt mit dem Bergriff der ‘intangibility’ umschrieben. Siehe dazu auch BERRY (1980), S. 24; JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 13; PALMER (1994), S. 3.
Vgl. BEREKOVEN (1974), S. 29; CORSTEN (1990), S. 18; MEYER (1990), S. 183.
Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61, MEYER (1990), S. 185f. Zur Qualitätsproblematik von
Dienstleistungen siehe z.B. PARASURAMANIZEITHAML/BERRY (1985); GRONROOS (1983); BIRKELBACH (1993); HENTSCHEL (1992); BRUHN (1997); MEYER/MATTMÜLLER (1987).
Vgl. MEYER (1990), S. 182.
Vgl. MEYER (1994), S. 68.
So erbringt z.B. ein Hausarzt eine Dienstleistung an dem Kunden selbst (Kunde ist der externe Faktor), ein Tierarzt an dem Hund des Kunden (Hund ist der externe Faktor), ein Gärtner an den Pflanzen im Garten des Kunden (Pflanzen sind der externe Faktor).
Vgl. CORSTEN (1990), S. 19; HILKE (1989), S. 12; RATHMELL (1974), S. 6; SCHEUCH (1994), S. 192. Die zeitgleiche Erstellung und Inanspruchnahme einer Dienstleistung wird auch mit dem Terminus ‘uno-actu-Prinzip’ bezeichnet. Vgl. CORSTEN (1990), S. 19; MEYER (1990), S. 180; MALERT (1994), S. 52. Da der externe Faktor auf der einen Seite einen aktivierbaren Produktionsfaktor im Rahmen der Dienstleistungserstellung darstellt und auf der anderen Seite Konsument der Dienstleistung ist, hat TOFFLER (1980) far den externen Faktor den Begriff des ’prosumer’ geprägt (producer und consumer). Vgl. NORMAN (1987), S. 72.
Vgl. CORSTEN (1990), S. 19. Dadurch, daß der externe Faktor am Dienstleistungserstel-lungsprozeß partizipiert, besitzt die Leistungserstellung, die bei Industrieunternehmen i.d.R. unter Ausschluß der Öffentlichkeit vollbracht wird, bei Dienstleistungsunternehmen Marketing-Relevanz.
Vgl. BEREKOVEN (1974), S. 29.
Vgl. MEYER (1990), S. 178; CORSTEN (1990), S. 19; ZWEIFEL (1987), S. Off.
Vgl. HILKE (1989), S. 10 u. 13ff.; CORSTEN (1985b), S. 85; MEYER/MATTMOLLER (1987), S.193f. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß die Trennung zwischen dem Prozeß und dem Ergebnis einer Dienstleistung häufig sehr problematisch ist, da Dienstleistungen oftmals zum Zeitpunkt ihrer Entstehung wieder ‘vergehen’. Vgl. CORSTEN (1990), S. 19.
Vgl. HILKE (1989), S. 14; MEYER (1990), S. 178, die z.B. zwischen dem prozessualen Ergebnis eines Friseurbesuchs (gelocktes Haar nach Dauerwellenbehandlung) und der immateriellen Wirkung (besseres Aussehen, Attraktivität) unterscheiden. Ein Überblick über Dienstleistungen mit materiellem bzw. immateriellem Leistungsprozeß bzw. Leistungsergebnis findet sich bei MEYER (1994), S. 20.
Vgl. BEZOLD (1996), S. 33.
Vgl. MEYER (1990), S. 180. Zur kritischen Auseinandersetzung mit den konstitutiven Elementen siehe auch MEFFERT/BRUHN (1997), S. 25; ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBAUMER (1992), S. 10ff.; RECKENFELDERBAUMER (1996), S. 11f.; HENTSCHEL (1992), S. 19ff., SCHMITZ (1996), S. 11. Die Kritik von ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBAUMER gipfelt in einem gänzlich neuen Ansatz, der keine Trennung von Dienstleistungen und Sachleistungen mehr vorsieht, sondern Leistungstypen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellt. Siehe dazu auch ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBAUMER (1993). Dieser Ansatz ist für die vorliegende Arbeit bzw. deren Zielsetzung nicht geeignet, weil er keine eindeutige Abgrenzung mehr zwischen Sachund Dienstleistung ermöglicht. MEYER (1990), S. 179.
Welche Besonderheiten das im einzelnen sind, darüber herrscht in der marketingorientierten Dienstleistungsliteratur Unklarheit. Deshalb wurde für die folgenden Ausführungen auf diejenigen Rückgriff genommen, über die weitgehend Einigkeit herrscht.
Vgl. MEYER (1994), S. 23f. Dieser Sachverhalt wird in der englischen Literatur mit dem Begriff der ‘heterogeneity’ belegt.
Vgl. JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 17ff.; SHOSTACK (1987), S. 35; CowELL (1991), S. 25. Alternativ findet sich auch der Terminus der ‘variability’. 53 Vgl. PALMER (1994), S. 6.
Vgl. STAUSS (1994b), S. 220.
Vgl. MEYER (1990), S. 185, der diesen Sachverhalt am Beispiel der Friseurdienstleistung erklärt. Objektive Individualität meint in diesem Zusammenhang die unterschiedliche Kopfform, Haarstruktur, Haarfarbe etc. der Kunden, subjektiv gewünschte Individualität z.B. der gewünschte Haarschnitt.
Vgl. JOHNSON/SCHEUING/GAIDA (1986), S. 17; MEYER (1990), S. 184.
Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 187f.; STAUSS (1994c), S. 98. I.d.R. bauen diese drei Ebenen aufeinander auf, so daß eine Ergebnisstandardisierung nur über eine Potential-und Prozeßstandardisierung zu erreichen ist.
Vgl. CORSTEN (1990), S. 181ff.; CORSTEN (1995c), S. 29.
Als Beispiele für eine Standardisierung der gesamten Dienstleistung gelten ein Kinobesuch oder die Inanspruchnahme eines Linienbusses. Als Beispiele für eine teilstandardisierte Dienstleistung gelten ein Softwarehersteller, der einen Teil seiner Software unverändert allen Kunden anbietet, diese aber um Unterprogramme, die auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind, ergänzt, oder eine Luftfahrtgesellschaft, die für alle Kunden zwar die gleiche Transportdienstleistung erstellt, diese aber um individuelle Zusatzleistungen hinsichtlich Service, Essen etc. erweitert.
Da diese Problematik an dieser Stelle nicht umfassend behandelt werden kann, vgl. zu den Vor-und Nachteilen, die mit einer standardisierten bzw. individualisierten, differenzierten Vorgehensweise einhergehen, SEGLER (1986), S. 213; KLEINALTENKAMP (1995), Sp. 2357ff.; BOLZ (1992), S. 113ff.; KREUTZER (1989), S. 60f.; PORTER (1995), S. 62ff.; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 920f. und zu spezifischen Dienstleistungsaspekten stellvertretend LOVELOCK (1993); LEvrrr (1976); LEviTr (1982); MAISTER/ LOVELOCK (1982); SCHMENNER ( 1986 ); LOVELOCK/YOUNG (o.J. ); SIMON/BUTSCHER (1997).
Vgl. BEREKOVEN (1974), S. 61ff.; BHAGWATI (1984), S. 135; CAMPHAUSEN-BUSOLD (1981), S. 24ff.; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 59; MEYER (1990), S. 189. fi7 Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 59.
Vgl. STAUSS (1994b), S. 220.
Vgl. MOSSLANG (1995), S. 17. In der englischsprachigen Literatur wird dieser Aspekt weniger unter dem Begriff der mangelnden Speicher- und Lagerbarkeit als vielmehr unter dem Schlagwort ‘perishability’ (Vergänglichkeit) diskutiert. Siehe dazu COWELL (1991), S. 25f.; PALMER (1994), S. 6; ZEITHAMEL/PARASURAMAN/BERRY (1985), S. 35; JOHNSON/SCHEUING/GAIDA ( 1986 ), S. 15.
Vgl. STAUSS (1994b), S. 220; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61; COWELL (1991), S. 25ff.; MEYER (1990), S. 189. Ein entsprechender Maßnahmenkatalog findet sich bei CoRSTEN (1984), S. 365ff. Im Extremfall sind sogar Demarketing-Maßnahmen anzuwenden, die auf eine Reduzierung der Nachfrage abzielen. Vgl. NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 1040.
Vgl. MEYER (1990), S. 189. Zur Wartezeitproblematik von externen Faktoren siehe auch STAUBS (1991 b); MAISTER (1985); VENKATESAN (1985).
Vgl. MALERI (1994), S. 92f. MEYER (1994), S. 119ff., spricht in diesem Zusammenhang auch von veredelten Dienstleistungen, die z.B. auf Papier, Diskette, CD gespeichert, gegebenenfalls multipliziert und vom Nachfrager mehrmals und zeitunabhängig vom Dienstleistungsanbieter genutzt werden können.
Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 60. Vgl. MEYER (1994), S. 30. Dieser gibt einen Überblick Ober Dienstleistungen, die am Ort des Anbieters erstellt werden (so daß der Nachfrager an den Ort des Angebots kommen muß) bzw. die am Ort der Nachfrage produziert werden (so daß der Anbieter an den Ort der Nachfrage kommen muß).
Z.B. telefonische Beratung, Informationsdienstleistung via Internet.
HINKE (1989), S. 12.
Unter Handel im funktionellen Sinn wird die “… wirtschaftliche Tätigkeit des An-und Verkaufs von Waren, wobei diese nicht oder kaum be-bzw. verarbeitet werden…” verstanden. NIESCHLAG/DICHTLIHÖRSCHGEN (1997), S. 1047.
Z.B. in Form einer Eintrittskarte, einer Fahrkarte oder eines Tickets.
Vgl. MEYER (1990), S. 190f. Selbstverständlich können auch veredelte Dienstleistungen, die in materialisierter Form vorliegen und den Charakter von Waren haben, gehandelt werden.
Vgl. STAUSS (1994b), S. 220.
Z.B. ein Zahnarzt, der aufgrund der aufwendigen Apparaturen, die zu einer umfassenden Zahnbehandlung notwendig sind, seine Dienstleistung in seinen Praxisräumen erbringen muß.
Vgl. CORSTEN (1986), S. 22; MEYER (1990), S. 191; MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61.
Dienstleistungen lassen sich in Analogie zu der von CODELAND für Waren entwickelten Klassifikation in convenience, shopping und speciality services unterscheiden. Vgl. RATHMELL (1974), S. 12f.; BELL (1981), S. 209; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 154f.; COPELAND (1923).
Hier gelten auch Überlegungen ähnlich denen für die Standortwahl von Handelsunter-nehmen.
Quelle: In Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (1997), S. 61; NOCH (1995), S. 59. Dabei erhebt die Abbildung keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit, umfaßt aber die wichtigsten Aspekte.
Vgl. LOVELOCK (1983), S. 9.
Vgl. MÖSSLANG (1995), S. 116; MILLS/MARGULIES (1980), S. 255.
Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 35; STAUSS (1994a), S. 11; WRIGHT (1993), S. 253.
LOVELOCK (1983), S. 9. Auch in einer früheren Veröffentlichung zeigt LOVELOCK eine vergleichbare Haltung: „… researchers in marketing should focus their analyses on specific types of services, categorized not by industry but by marketing-relevant characteristics that transcend industry boundaries, and have implications both for consumer behavior and also for development and implementation of marketing strategy. “ LOVELOCK (1980), S. 72.
Vgl. MEYER (1994), S. 38; LOVELOCK (1980), S. 72; LOVELOCK (1983), S. 9; PALMER (1994), S. 9; PAYNE (1993), S. 10.
Vgl. MOSsLANC (1995), S. 162.
Quelle: In Anlehnung an CoRSTEN (1990), S. 24f. Die Abbildung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Teilweise werden unter verschiedenen Begriffen auch gleiche Inhalte verstanden. So können mit Hilfe des Kriteriums Leistungsverwertung direkte und indirekte Dienstleistungen unterschieden werden. Direkte Leistungen werden dabei direkt an den Verbraucher abgegeben, während indirekte Dienstleistungen Einsatzgüter für die nächste Produktionsstufe darstellen. Diese Differenzierung ist somit identisch zur Klassifikation von Dienstleistungen in consumer versus producer services bzw. investive versus konsumtive Dienstleistungen.
Vgl. HILL (1977), S. 319ff.; MALERZ (1994), S. 131; CORSTEN (1990), S. 26; MEYER (1994), S. 31; BEREKOVEN (1986), S. 27f.; PALMER (1994), S. 15.
Manchmal werden diese auch als personal-bzw. maschinenintensive Dienstleistungen bezeichnet.
Vgl. CORSTEN (1990), S. 26; MEYER (1994), S. 31; THOMAS (1978), S. 159ff.; BEREKOVEN (1986), S. 27f.
Siehe auch die Ausführungen im Kapitel 11.1.2.2.1.
Vgl. CORSTEN (1990), S. 28; PALMER (1994), S. 12f.
Vgl. STAUSS (1994a), S. 11; SCHMENNER (1986), S. 21ff.; PALMER (1994), S. 11; MAI-STER/LOVELOCK (1982), S. 28f.; KLAUS (1984), S. 467ff.
Vgl. CORSTEN (1990), S. 27.
Siehe z.B. die Typologien von LovELOCK (1983), S. 12ff.; MILLS/MARGULIES (1980), S. 26Off.; LANGEARD (1981), S. 236; STAFFELBACH (1988), S. 280; CORSTEN (1990), S. 34ff.; MEYER (1994), S. 51ff.; SAMPSON/SNAPE (1985), S. 173; VANDERMERWE/CHADWICK (1989), S. 82.
Quelle: In Anlehnung an BEREKOVEN (1986), S. 27f.; LEHMANN (1993), S. 26f.; MEYER (1990), S. 201.
Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (1982), S. 505; HILKE (1984), S. 3; BÜKER (1991), S. 6.
Nimmt eine Familie die Dienstleistung einer Fluggesellschaft für eine Ferienreise in An-spruch, so handelt es sich um eine konsumtive Dienstleistung. Der Geschäftsreisende, der in derselben Maschine sitzt, erhält eine investive Dienstleistung. Die gleiche Zuordnungsproblematik existiert auch im Sachgüterkontext. Vgl. NiEscHLAG/DicHTUHÖRScHGEN (1997), S. 34. Analog zu der im Sachgüter-Marketing üblichen Differenzierung von Produktivgütern in Produktions-und Investitionsgüter nach dem Kriterium der Verwendungsdauer findet sich auch bei KAUFMANN (1977), S. 30ff., eine Aufsplittung von Produktivdienstleistungen in Produktions-und Investitionsdienstleistungen. Im Rahmen der folgenden Ausführungen wird diese Differenzierung nicht übernommen, da durch sie keine zusätzlichen Erkenntnisse im Hinblick auf das Kooperationsverhalten zu erwarten sind.
Vgl. KOTLER/BLIEMEL (1995), S. 711.
Vgl. BUTTLER/STEGNER (1990), S. 932.
Vgl. SCHWENKER (1989), S. 17f.
Vgl. MOSSLANG (1995), S. 87.
Vgl. MOssLANG (1995), S. 88. Daten für das Jahr 1991 zeigen, daß die 40 größten Un-ternehmensberatungen ca. 60% des Weltmarktes abdecken. Vgl. AHARONI (1994), S. 10. Eine ähnliche Entwicklung ist auch für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nachzuvollziehen. Die sog. ‘Big Six’ (Arthur Andersen, KPMG, Ernst wangwu Young, Coopers wangwu Lybrand, DTT, Price Waterhouse) vereinigen 30% des Welthonoraraufkommens auf sich, in den USA werden 92% der Fortune 500 Unternehmen von diesen betreut, in der Bundesrepublik Deutschland sind es 54% der größten deutschen Unternehmen. Vgl. ELFRING (1993), S. 386; o.V. (1992), S. 22; MOSSLANG (1995), S. 71.
Vgl. MOSSLANG (1995), S. 88. Insbesondere der Markt für Luftverkehrsdienstleistungen und Telekommunikation wird extrem durch eine Vielzahl von rechtlichen Rahmenbedingungen determiniert, die einen erheblichen Einfluß auf die Internationalisierung dieser Branchen ausüben. Es sei an dieser Stelle auf die entsprechende Spezialliteratur verwiesen, vgl. Z.B. HANSEL (1984); KASPER (1989); STOETZER (1991); BROADMAN/BALASSA (1993); TARJANNE (1994); DOWLING/BOULTON/ELLIOT (1994); KAZUO (1993); DECLERCQ/ VERBEKE (1994).
In diesem Zusammenhang sei erwähnt, daß nicht nur die Rate der neu gegründeten Dienstleistungsunternehmen über dem Durchschnitt aller Sektoren liegt, sondern auch die Marktaustrittsrate deutlich höher ist. Insgesamt betrachtet überwiegt jedoch die Zahl der Neugründungen die der Schließungen bei weitem, so daß der Dienstleistungssektor immer noch ein größeres Wachstum als die übrigen Sektoren aufweist. Vgl. ELFRING (1993), S. 385.
Vgl. AHARONI (1994), S. 5; DUNNING (1989), S. 144; TRONDSEN/EDFELT (1987), S. 59.
Vgl. MOSSLANG (1995), S. 90.
Vgl. AHARONI (1994), S. 4; GERYBADZE (1991 b), S. 27f.; TRONDSEN/EDFELT (1987), S. 59.
Quelle: In Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (1997), S. 21.
Vgl. PORTER (1995), S. 249; ELFRING (1993), S. 384.
Vgl. zu den Ursachen, die zur Fragmentierung von Branchen führen, PORTER (1995), S. 250ff.729
Vgl. KÖHLER (1991), S. 38ff.; MösSLANG (1995), S. 91.
Vgl. BEREKOVEN (1986), S. 32; BOKER (1991), S. 3.GRUHLER (1993), S. 34ff. Vgl. zu weiteren Kriterien, die bei der Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug von Dienstleistungen ins Kalkül gezogen werden können, GRUHLER (1990), S. 290ff.; ALBACH (1989), S. 401ff.; KNOLMAYER (1994); MCLINTOCK (1988), S. 10.
Zur Zusammensetzung der Stichprobe und Auswahl der Untersuchungseinheiten siehe Kapitel 11.3.2.
So ist es z.B. relativ einfach, anhand des Kriteriums ‘Ausprägung des Faktors Arbeit’, nach dem in körperliche bzw. geistige Dienstleistungen differenziert wird, die Dienstleistung eines Psychiaters einzuordnen. Die Dienstleistung, die ein Chirurg erbringt und die sich auf dem Kontinuum zwischen den Extremen ’körperlich’ und ’geistig’ befindet, ist deutlich schwieriger einzustufen. Wie die Ausführungen in Kapitel 11.1.2.3.2. gezeigt haben, stellt die Interaktionsintensität ein mehrdimensionales theoretisches Konstrukt dar, dessen Operationalisierung und damit Meßbarmachung sich als problematisch erweist.
Vgl. zu dieser Problematik auch LOVELOCK (1983), S. 19. Quelle: Eigene Darstellung.
Vgl. SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 118.
KAUFMANN macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, daß die Kooperation im allgemeinen Sprachgebrauch einen Begriff darstellt, „.. der durch seine häufige heterogene Nutzung zu einem Modewort mit einem großen Maß an Unschärfe geworden ist und kaum noch einen Aussagegehalt hat“ KAUFMANN (1993), S. 23.
Vgl. TRONDLE (1987), S. 13ff.
Ein Überblick über das Kooperationsverständnis in unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen findet sich bei SANDELHOLZER (1990), S. 12–19.
Vgl. u.a. IHRIG (1991), S. 29; LORANGE/Roos (1992a), S. 3f.; LEWIS (1991), S. 14ff.; GAHL (1991), S. 9; BRONDER/PRITZL (1991b), S. 44; BADARACCO (1991), S. 18; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2.
Vgl. u.a. HARRIGAN (1987), S. 5f.; OESTERLE (1993), S. 37ff.; HLADIK (1985), S. 18.
Vgl. u.a. SYDOw (1992a), S. 79ff.; JARILLO (1988), S. 31f.; BACKHAUS/MEYER (1993), S. 332.
Vgl. PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 136. Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 364.
Vgl. MORRIS/HERGERT (1987), S. 16.
Vgl. KAUFMANN (1993), S. 23; ROTERING (1993), S. 6; BEA (1988), S. 2521 u. 2524. BEA spricht dabei,,… von einer unübersehbaren Vielfalt..“ der,,… 150 Erscheinungsformen und Bezeichnungen solcher Verbindungen von Unternehmen, die… mit dem Oberbegriff der „Kooperation” belegt sind. “ BEA (1988), S. 2524.
Quelle: Eigene Darstellung. Zu den von den einzelnen Autoren verwendeten Definitionen, die wörtlich übernommen wurden, siehe Bon (1967), S. 19; BIDLINGMAIER (1967), S. 353; KNOBLICH (1969a), S. 501; GERTH (1971), S. 17; GROCHLA (1972), S. 18; BENISCH (1973), S. 67; BLOHM (1980), Sp. 1112; MÜLLER/GOLDBERGER (1986), S. 43; PAUSENBERGER (1989), S. 623; STAUDT U.A. (1992), S. 3; ROTERING (1993), S. 13; SELL (1994), S. 3; KUTSCHKER (1994), S. 124; ROSE/GLORIUS (1995), S. 152; OLESCH (1995), Sp. 1274; RUPPRECHT-DÄULLARY (1995), S. 18; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 1054.
Vgl. KNOBLICH (1969a), S. 501.
Vgl. BLOHM (1980), Sp. 1112; PAUSENBERGER (1989), S. 623; KUTSCHKER (1994), S. 124. Auch ROTERING (1993) argumentiert ähnlich: „Die Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen wird dann zum konstitutiven Begriffsmerkmal, wenn neben der rechtlichen Selbständigkeit als notwendige die wirtschaftliche Selbständigkeit als hinreichende Bedingung hinzukommt. Diese Forderung ist dann erfüllt, wenn jedes an der Kooperation beteiligte Unternehmen jederzeit die Möglichkeit hat, seine Mitarbeit einseitig zu kündigen. “ ROTERING (1993), S. 12.
Zu den Vertretern dieser Auffassung zählen z.B. Borr (1967), S. 19; BIDLINGMAIER (1967), S. 353; KNOBLICH (1969a), S. 501; OLESCH (1995), Sp. 1274.
Siehe dazu auch stellvertretend die Definitionen von PAUSENBERGER (1989), S. 623; KUTSCHKER (1994), S. 124; NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 1054.
Vgl. BIDLINGMAIER (1967), S. 353; PAUSENBERGER (1989), S. 623; KUTSCHKER (1994), S. 124; RUPPRECHT-DAULLARY (1995), S. 18. GERYBADZE geht sogar soweit zu sagen, daß The formulation of joint objectives is the major element of any cooperative strategy.“ GERYBADZE (1995), S. 15.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 1054; OLESCH (1995), Sp. 1274. Vgl. BENISCH (1973), S. 67.
Es wird deutlich, daß Kooperation auf eine Erweiterung des Handlungsspielraums für die beteiligten Unternehmen abzielt. Die wirtschaftliche Autonomie wird zugunsten koordinierten Verhaltens aufgegeben, was letztendlich eine Einschränkung des Handlungsspielraums bedeutet. BOETTCHER bezeichnet diesen Umstand als Paradoxon der Kooperation. Siehe BOETTCHER (1974), S. 42.
Quelle: Eigene Darstellung. Zu den von den einzelnen Autoren verwendeten Definitionsansätzen, die wörtlich übernommen wurden, siehe PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 137; MORRIS/HERGERT (1987), S. 16; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 32; HARRIGAN (1988), S. 205; PORTER/FULLER (1989), S. 364; JORDE/TEECE (1990), S. 85; BADARACCO (1991), S. 17 u. 18; LEWIS (1991), S. 14; MARITI/SMILEY (1994), S. 38.
Vgl. MORRIS/HERGERT (1987), S. 16; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 32; HARRIGAN (1988), S. 205; PORTER/FULLER (1986), S. 315; JORDE/TEECE (1990), S. 85; LEWIS (1991), S. 14; MARITI/SMILEY (1994), S. 38.
Vgl. PAUSENBERGER (1989), S. 624; SCHUBERT/KOTING (1981), S. 239 u. 318; WOHE (1996), S. 382. In der englischsprachigen Literatur findet sich in diesem Zusammenhang häufig der Begriff ‘Mergers and Acquisitions’, der i.d.R. mit dem der Unternehmensvereinigung gleichgesetzt wird.
PLASSMANN weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß jedes Kartell “… aus ökonomischer Sicht auch eine Kooperation [ist (A.d.V.)]. Nicht jede Kooperation hingegen ist ein Kartell.” PLASSMANN (1974), S. 20f. Aufgrund der Tatsache, daß Kartelle wettbewerbsbeschränkenden Charakter haben, werden sie in dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt.
Vgl. WORE (1996), S. 390ff. Unter die Ausnahmen, die das GWB vorsieht, fallen sogenannte anmelde-und erlaubnispflichtige Kartelle sowie Bereichsausnahmen, die bestimmte Unternehmen der Öffentlichen Hand bzw. ausgewählte Wirtschaftszweige betreffen.
Vgl. BORYS/JEMISON (1989); BUcRS (1991); POWELL (1987); SEMLINGER (1993); THORELLI 76 (1986); WILLIAMSON (1985).
Vgl. SYDOW (1992b), S. 246f.; SYDOW (1992a), S. 98.
Vgl. WEDER (1989), S. 61; SYDOW (1992b), S. 246; SYDOW (1992a), S. 98.
Vgl. ROTERING (1993), S. 66; SCHWAMBORN (1994), S. 22; OESTERLE (1993), S. 126.
Vgl. OESTERLE (1993), S. 127. Zu diesen im Hinblick auf Kooperationen theoretisch noch nicht ausgereiften Ansätzen zählt OESTERLE insbesondere die soziobiologische Symbiose sowie rein betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ansätze der Wettbewerbsstrategie und des organisationalen Lernens.
Quelle: Eigene Darstellung. Zu den von den einzelnen Autoren verwendeten Theorieansätzen siehe BEA (1988); BOCHS (1991); FRANK (1994); HAMMES (1994); KRONEN (1994); KUTSCHKER (1995); MECKL (1993); OESTERLE (1993); RÖSSL (1994); ROTERING (1993); SCHERTLER (1995b); SCHWAMBORN (1994); SEMLINGER (1993); WEDER ( 1989 ); WURCHE (1994). Bei der Auflistung der in der Literatur verwendeten Theoriebausteine wurde die Schreibweise der einzelnen Autoren übernommen.
Vgl. CoASE (1937/1970). CoASE spricht allerdings noch nicht von Transaktionskosten, sondern verwendet den Begriff der’marketing costs’.
Vgl. WILLIAMSON (1975); WILLIAMSON (1985).
Neben dem Transaktionskostenansatz können auch der Property-Rights-und der Principal-Agent-Ansatz der Neuen Institutionellen Ökonomie zugeordnet werden. Vgl. zu einem vergleichenden Überblick PIcoT (1991), S. 145ff. sowie WILLIAMSON (1990a), S. 65ff.
Vgl. PICOT/DIETL (1990), S. 178. Vgl. PILOT/DIETL (1990), S. 178. COMMONS (1934), S. 6.
Vgl. SYDOW (1992b), S. 255. Zur Problematik der Operationalisierung des Begriffs Transaktion vgl. z.B. RoTERING (1993), S. 96f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. SYDOW (1992b), S. 255f. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß auch die Operationalisierung des Transaktionskostenbegriffs noch nicht befriedigend gelöst ist. Vgl. Svoow (1992b), S. 274f.
Vgl. PILOT/DIETL (1990), S. 178. Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 20f.
Quelle: PIcoT (1982), S. 270. Siehe auch ALBACH (1988), S. 1160 zu einer detaillierteren Auflistung möglicher Transaktionskosten.
Vgl. WILLIAMSON (1975), S. 21ff., z.T. in Anlehnung an SIMON (1961).
Vgl. WILLIAMSON (1990b), S. 59ff.; BRAND (1990), S. 23f. Zur detaillierten Beschreibung dieser Bedingungsfaktoren siehe OESTERLE (1993), S. 142ff.
Vgl. WILLIAMSON (1975), S. 20ff. Vgl. Svoow (1992b), S. 258f.
Vgl. WILLIAMSON (1990b), S. 22ff.; KUTSCHKER (1992), S. 512; WEDER (1989), S. 114ff. In diesem Zusammenhang ist auf die Ausführungen von 199 BücHs hinzuweisen, der anhand der vier Transaktionskostenphasen ‘Vorbereitung’, ’Entscheidung’, ’Durchführung’ und ’Beendigung’ nachweist, daß die „…Kooperation in jeder Phase effizienter als die hierarchische Koordination ist.“ BUCHS (1991), S. 17 sowie S. 17–22. Siehe auch Svoow (1992b), S. 271, der die Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke gegenüber marktlicher bzw. hierarchischer Organisationsform ökonomischer Aktivitäten auflistet. OESTERLE (1993), S. 159ff., weist nach, wann Joint Ventures (Kooperation) gegenüber den Markteintrittsstrategien Export (Markt) und Direktinvestitionen (Hierarchie) aus transaktionskostentheoretischer Sicht vorteilhaft erscheinen.
Quelle: In Anlehnung an KUTSCHKER (1992), S. 512..
Siehe zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Transaktionskostenansatz stellvertretend GOETZ/TOEPFFER (1991), S. 28ff.; SYDOW (1992a), S. 145ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. OESTERLE (1993), S. 157.
Die Spieltheorie wird der Entscheidungstheorie zugerechnet. Vgl. BAMBERG/COENENBERG (1994), S. 153ff.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 31; OESTERLE (1993), S. 127.
Vgl. KIESER/SEGLER (1981), S. 130.
Vgl. SCHARPF (1990), S. 5ff.; SYDOW (1992a), S. 169.
Vgl. KIRSCH (1988), S. 95. Bei Konstantsummenspielen lassen sich die Ergebnisse der Akteure stets zu einem konstanten Betrag addieren, so daß es sich um eine streng kompetitive Spielsituation handelt. Spiele mit variabler Summe existieren in Form von kooperativen Spielen und sogenannten ‘mixed-motive games’, die sowohl als kompetitiv als auch als kooperativ zu charakterisieren sind.
Das ‘Gefangenen-Dilemma’ beschreibt die Situation zweier des Bankraubs verdächtigter Personen in Untersuchungshaft. Beide werden unabhängig voneinander verhört, und sie haben die Möglichkeit, entweder zu schweigen oder die Tat zu gestehen. Für den Fall, daß keiner von beiden ein Geständnis ablegt (Kooperation), droht beiden eine relativ geringe Freiheitsstrafe (2 Jahre) wegen mangelnder Beweise. Wenn nur einer von beiden eine Aussage macht (Wettbewerb), kann dieser von der Kronzeugenregelung Gebrauch machen und hat nur eine geringe Strafe zu erwarten (1 Jahr), während der andere, der die Aussage verweigert, mit einer sehr harten Strafe (10 Jahre) rechnen muß. Sollten beide Gefangenen gestehen, dann erhalten beide eine harte Strafe (8 Jahre). Vgl. KIRSCH (1988), S. 96f.
Quelle: In Anlehnung an AXELROD (1991), S. B. Beide Akteure entscheiden sich gleichzeitig, aber unabhängig voneinander, ob sie kooperieren oder nicht. Sollten sie beide kooperieren, stehen sie relativ gut dar und erhalten jeweils 3 Nutzenwerte. Wenn einer sich für die Kooperation entscheidet, der andere aber nicht, so geht der kooperationswillige leer aus (0 Nutzenwerte), der andere bekommt 5. Kooperieren sowohl Akteur A als auch B nicht, so erhalten sie jeweils 1 Nutzenwert. Aus Sicht des Akteurs A, lohnt es sich nicht zu kooperieren, wenn er annimmt, Akteur B entscheidet sich für die Kooperation. Geht Akteur A davon aus, Akteur B kooperiert nicht, dann ist es für ihn ebenfalls lohnenswert, nicht zu kooperieren. Für Akteur A erscheint die Nicht-Kooperation also immer als die vorteilhaftere Alternative, unabhängig davon, was Akteur B macht. Dieselbe Logik besitzt aber auch für Akteur B ihre Gültigkeit. Darum sollte Akteur B nicht kooperieren, unabhängig davon, was er von Akteur A erwartet. Dann aber erhalten beide nur 1 Nutzenwert und stellen sich schlechter als wenn sie kooperieren würden, wodurch sich das Dilemma begründet. Vgl. AxELROD (1991), S. 7f.
Vgl. CICHON/HINTERHUBER (1989), S. 145.
Vgl. OESTERLE (1993), S. 207 u. OLSON (1968), S. 52ff.
Vgl. HAMMES (1994), S. 130; ähnlich auch SYDOW (1992a), S. 171. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 36.
Siehe ausführlicher zu den Konsequenzen, die sich aus der Spieltheorie für Kooperationen ziehen lassen, OESTERLE (1993), S. 222–234.
Vgl. KuTSCHKER (1992), S. 512. Siehe auch TEECE (1986), S. 34ff. Vgl. KOGUT (1988a), S. 322.
Quelle: KUTSCHKER (1995), Sp. 1083. KUTSCHKER (1992), S. 516.
NIESCHLAG/DICHTUHÖRSCHGEN (1997), S. 1078. Ähnlich auch RAFFÉE (1974), S. 188; BECKER (1993), S. 113. Zu den Wurzeln des Strategiebegriffs siehe KREIKEBAUM (1991), S. 24f. Ein Überblick Ober das breite Spektrum unterschiedlicher Strategiedefinitionen bis 1980 findet sich bei STEFFENHAGEN (1982), S. 36ff.
Vgl. HINTERHUBER (1992), S. 52ff.; MEYER/MATTMÜLLER (1992), S. 16ff.; HORSCHGEN U.A.
Quelle: Eigene Darstellung. Basierend auf HÖRSCHGEN U.A. (1993a), S. 18f.
Vgl. HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 19f., die dieses Planungsverständnis auch als ‘Orbit’-Vorgehensweise bezeichnen. Siehe insbesondere zum Verhältnis Ziele-Strategien GLUECK (1976), S. 30.
Vgl. MEYER/MATTMÜLLER (1992), S. 20.
Vgl. BECKER (1993), S. 111 u. die dort angegebene Literatur.
Vgl. RAFFÉE/FRITZ/WIEDMANN (1994), S. 135; KAAPKE (1997), S. 150. Als mögliche Formen zur Systematisierung von Strategien finden sich in der Literatur u.a. sogenannte Partialansätze und Integrative Strategieansätze. Zu den ersteren zählen z.B. die Arbeiten und Überlegungen von ANSOFF (1966); HÖRSCHGEN U.A. (1993a); KOTLER (1994); PORTER (1995); GILBERT/STREBEL (1985), zu den letzteren z.B. die von BECKER (1993); BACKHAUS (1992); HAEDRICH/TOMCZAK (1990); MEFFERT (1994c); MÜLLER (1995); KAAPKE (1997).
Als Strategische Geschäftseinheit bezeichnet man die,,…organisatorische Zusammenfassung von Tätigkeitsfeldern einer Unternehmung, die im Hinblick auf produkttechnische, marktbezogene, insb. wettbewerbsbezogene sowie umweltbezogene Merkmale eine Homogenität aufweisen, die eine gemeinsame strategische Betrachtung nahelegt.“ LOCKING (1994), S. 1108.
Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978), S. 27ff.; KREIKEBAUM (1991), S. 50; SCHREYÖGG (1984), S.127; RAFFÉE/FRITZ/WIEDMANN (1994), S. 133f.; VANCIL/LORANGE (1990), S. 597ff.; Dabei wird die Wettbewerbsintensität in der Branche durch die fünf Wettbewerbskräfte, tatsächliche und potentielle Wettbewerber, Lieferanten, Kunden und Ersatzprodukte, determiniert (siehe Abb. 12).233MEFFERT (1994c), S. 24. MEFFERT wählt eine etwas differenziertere Einteilung, nämlich in Unternehmens-, Geschäftsfeld-, Marktteilnehmer-und Instrumentestrategien.
Vgl. Voss (1989), S. 9; BECKER (1993), S. 326; PORTER (1980).
Vgl. PORTER (1995), S. 25; HINTERHUBER (1982), S. 59 u. 82ff. identifiziert als weitere Wettbewerbskräfte die Verhandlungsstärke und das Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen sowie die Eingriffe des Staates.
Quelle: PORTER (1995), S. 25.
Vgl. HOMBURG/SIMON (1995), Sp. 2754; PORTER (1989), S. 31. Vgl. PORTER (1995), S. 26, ähnlich S. 62.
Vgl. SIMON (1988), S. 465; OLEMOTZ (1995), S. 35; COYNE (1988), S. 19; GHEMAWAT (1988), S. 31ff.; RAKER (1988), S. 37ff.
Vgl. Voss (1989), S. 12; PUMPIN (1983), S. 34; BIEKER (1989), S. 23.
Vgl. ABEL (1992), S. 84; HILLEKE-DANIEL (1994), S. 1334.
Vgl. BRONDER/PRITZL (1991a), S. 27; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 18; GUGLER (1992), S. 90f.; HARRIGAN (1987), S. 28; IRRIG (1991), S. 29; LEWIS (1991), S. 46; MENGELE (1994), S. 103; MÜLLER/GOLDBERGER (1986), S. 1; LORANGE/RODS/SIMCIC BRONN (1992), S. 13; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 1054; STRITZIK (1988), S. 107; SYDOW (1992a), S. 82; TIMMERMANN (1985), S. 213.
Vgl. PORTER (1987a), S. 46; ZORGIEBEL (1983), S. 6.
Vor dem Hintergrund, daß Strategisches Marketing im Sinne eines Unternehmensführungskonzepts verstanden werden kann, werden im folgenden die Begriffe Strategisches Management und Strategisches Marketing synonym verwendet. Vgl. NIESCHLAG/DICHTU HÖRSCHGEN (1997), S. 23ff.; MEFFERT (1994c), S. 4 und 21.
Vgl. GAULHOFER/SYDOW (1991), S. 151, die das Eingehen einer Kooperation explizit als Aufgabe des Strategischen Managements bezeichnen.
Vgl. MACHARZINA (1995), S. 34.
Vgl. HAHN (1992a), S. 33f.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 117f. sowie zu iterativen Prozessen KÖHLER (1993), S. 22; KREILKAMP (1987), S. 62; KREIKEBAUM (1991), S. 118.
Vgl. BRONDER/PRITZEL (1992), S. 19; HLAvACEK/DOvEY/BIONDO (o.J.), S. 147, zur Situationsanalyse vgl. HÖRSCHGEN U.A. (1993a), S. 23ff.; DÜLFER (1981).
Vgl. TYEBJEE (1988), S. 460; Devlin/Bleackley (1988), S. 20 sowie detaillierter zur Gap-Analyse BECKER (1993), S. 348; KREIKEBAUM (1973), S. 17ff.
Vgl. BRONDER/PRITZL (1992), S. 22. Zur Vorteilhaftigkeit von Kooperationen gegenüber Alleingang und Akquisition siehe auch Kapitel 11.2. 1. 2.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 137f.
Vgl. TRONDLE (1987), S. 39. Siehe zur Zielplanung auch NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 880ff. sowie MACHARZINA (1995), S. 175ff.
Siehe Kapitel 11.2.1.3. sowie TRONDLE (1987), S. 42ff.; NIESCHLAG/DICHTUHÖRSCHGEN (1997), S. 1054.
I.d.R. verfolgen Unternehmen mit Hilfe der Kooperationsstrategie nicht nur die Realisierung eines Ziels, sondern eines ganzen Zielbündels.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 140. Kapitel 11.2.3. beschäftigt sich auf inhaltlicher Ebene mit den Zielen kooperierender Unternehmen. Dort findet sich auch die Darstellung eines möglichen kooperationsspezifischen Zielsystems.
Vgl. TRONDLE (1987), S. 39f.
Vgl. ANDREAE (1976), S. 95f.; MEISSNER (1981), S. 131ff.
Vgl. SEGLER (1986), S. 257; HERZ (1972), S. 64; SHAUGHNESSY (1995), S. 11; GOLDENBERG (1990), S. 45ff.
Vgl. FONTANARI (1996), S. 159. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 143.
Plant ein Unternehmen mit Hilfe seines Kooperationspartners neue ausländische Märkte zu erschließen, so wird simultan zur Kooperationsstrategie auch 269 eine Intemationalisierungsstrategie verfolgt. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.3.2.
Vgl. BRONDER/PRITZL (1992), S. 30ff.; SCHWAMBORN (1994), S. 145ff.; TÖPFER (1992), S. 179ff. Siehe zu den Kooperationsdimensionen, die die Konfiguration determinieren, auch Kapitel 11.2. 4. 1.
Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 394; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 20; MERKLI (1988), S. 166; GERINGER (1988), S. 6; LEWIS/TURLEY (1990), S. 68; LEVINE/BYRNE (1986), S. 98ff.
Vgl. BRONDER (1993), S. 84; SCHWAMBORN (1994), S. 150; BOTKIN/MATTHEWS (1992), S. 116.
Vgl. BAUR (1975), S. 18ff. Zur Berücksichtigung von Finanzstärke und Unternehmens-größe bei der Partnersuche siehe auch SCHUH (1990), S. 146; KILLING (1983), S. 123ff.; KOGUT (1988a), S. 46f.; BLEEKE/ERNST (1991), S. 129f.; HLADIK (1988), S. 201; HARRIGAN (1988), S. 224f.; BLEICHER/HERMANN (1991), S. 22; MOLLER/GOLDBERGER (1986), S. 161.
Vgl. CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 20; CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 13; FAULKNER (1995), S. 34f.; BLEEKE/ERNST (1991), S. 130.
Vgl. Doz (1988), S. 324; CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 13.
Vgl. LEWIS (1991), S. 140; RATH (1990), S. 230; ABEL (1992), S. 120; TÖPFER (1992), S. 196f.
Vgl. KUTSCHKER (1992), S. 515; PORTER/FULLER (1989), S. 387. Vgl. BAUR (1975), S. 57f.
Vgl. RATH (1990), S. 233f.; KUMAR (1975), S. 258; PAUSENBERGER (1980), S. 209; MOOSMANN (1986), S. 239.
Vgl. MÜLLER/GOLDBERGER (1986), S. 7. Vgl. HERMANN (1989), S. 62.
Vgl. BRONDER (1993), S. 84; HERMANN (1989), S. 64ff.; KRYSTEK/MINKE (1990), S. 30; LoRANGE/Roos (1992b), S. 353. BLEICHER (1992a) differenziert Strategie-, Struktur-und Kultur’fit’; BRONDER/PRITZL (1992), S. 36ff. unterscheiden in fundamentalen ‘fit’, strategischen ‘fit’ sowie kulturellen ‘fit’.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 152; Voss (1989), S. 261; LoRANGE/Roos (1991), S. 29. Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. B.
BLEICHER (1991a), S. 147. Siehe zu Begriff sowie den Merkmalen und Funktionen der Unternehmenskultur MACHARZINA (1995), S. 204ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. BRONDER/PRITZL (1991a), S. 30. Selbst wenn die Bedeutung eines kulturellen ‘fit’ von dem partnersuchenden Unternehmen als essentiell erkannt wurde, erweist sich die Erfassung und Bewertung der Unternehmenskultur als problematisch. Siehe dazu z.B. HOFFMANN (1989a), S. 169ff.
Vgl. FAULKNER (1995), S. 36; HAMEL/DOZ/PRAHALAD (o.J.), S. 40. Vgl. BLEICHER (1989a), S. 5.
Vgl. LoRANGE/ROOS (1992b), S. 353. Die Kooperationsfähigkeit wird je nach Kulturtyp begünstigt oder erschwert. Siehe zu den Dimensionen, die die einzelnen Kulturtypen prägen, HOFSTEDE (1992), S. 318–321. Durch das Zusammentreffen von Unternehmenskulturen bei Kooperationen sind unterschiedliche Formen der Kulturentwicklung denkbar. BuoNo/BOWDITCH differenzieren in diesem Zusammenhang Kulturwiderstand, Kulturübernahme, Kulturpluralismus und Kulturharmonie. Siehe BUONO/BOWDITCH (1989), S. 143. Ähnliche Formen unterscheidet auch BLEICHER beim Transfer der Unternehmenskulturen in die Kooperation. Siehe BLEICHER (1992b), S. 317ff.
Vgl. PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 146; Voss (1989), S. 261; OHMAE (1989), S. 154; KAUFMANN (1993), S. 122ff.
Vgl. CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 21; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 39f.; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 21.
Vgl. BLEICHER (1992b), S. 313.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 153; FAULKNER (1995), S. 37.
In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die Bedeutung des strategischen ‘fit’ hingewiesen. Vgl. CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 22f.; SCHWAMBORN (1994), S. 153f.; BUCKLEY/CASSON (1988), S. 40; WEDER (1990), S. 284.
Vgl. LORANGE/Roos (1992a), S. 19; LYNCH (199Oa), S. 7; BERGQUIST/BETWEE/MEUEL (1995), S. 218ff.; FAULKNER (1995), S. 37; BLEICHER (1989a), S. 7; HARRIGAN (1984), S. 10.
Vgl. KAUFMANN (1993), S. 82; BOCHS (1991), S. 23. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.2. Maßnahmen zum Schutz vor opportunistischem Verhalten finden sich z.B. bei GAHL (1991), S. 65.
Vgl. ROTERING (1993), S. 213. LYLES (1988), S. 314, bringt diesen Umstand deutlich zumAusdruck:,,… each firm has to have the reputation of being a good partner. The world is getting smaller, and the partner firms within an industry generally know each other. A firm has to have the reputation of being competent but also compassionate and trusted.“
Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 395; LYNCH (1990b), S. 295; BRONDER (1992), S. 314f.;
Vgl. RUMER (1994), S. 42ff.; WOLFMEYER (1990), S. 19ff.; LYNCH (1989), S. 46f. Eine detaillierte Übersicht Ober Kontaktmöglichkeiten für kooperationsinteressierte Unternehmen findet sich bei RoTERING (1993), S. 253–256. Die meisten Kooperationen scheinen jedoch durch bestehende Geschäftskontakte zustande zu kommen. Siehe z.B. KAUFMANN (1993), S. 71.
Vgl. BRONDER (1993), S. 99f.; DEVLIN/BLEAKLEY (1988), S. 21; CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 54ff. Entscheidend ist jedoch, daß das Interesse des Top-Managements an der Kooperation auch über die Vertragsverhandlungen hinaus erhalten bleibt. Untersuchungen haben gezeigt, daß sonst häufig schon bereits in der Anfangsphase Krisenerscheinungen auftreten. Vgl. ScHRADER (1996), S. 66. Zur Organisation der Vertragsverhandlungen im Detail siehe auch VORNHUSEN (1994), S. 133ff.
Vgl. BLÜMLE (1992), S. 335; MERKLI (1988), S. 167. Eine durch Fairneß und Offenheit geprägte Verhandlungssituation ermöglicht nicht nur bessere Verhandlungsergebnisse, sondern trägt auch zu einer Reduktion der Transaktionskosten bei. Siehe SCHWAMBORN (1994), S. 160f.
Vgl. GAHL (1990), S. 42.
Vgl. BACKHAUS (1992), S. 232; GAHL (1990), S. 42; BLEEKE/ERNST (1992), S. 122.
Vgl. GAHL (1991), S. 36; WILLIAMSON (1990), S. 55 und 81ff. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.2.
Vgl. LORANGE/Roos (1992a), S. 110ff.; CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 49f.; HAMEL/DOZ/PRAHALAD (0..1.), S. 43; BLEICHER (1989b), S. 420; CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 9.
Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 9; PERLMUTTER/HEENAN (1986), S. 242; BRONDER (1993), S. 52; LYNCH (1989), S. 36.
Siehe zur Konfiguration der Kooperation im Detail auch Kapitel 11.2.4.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 168f.; HERMANN (1989), S. 87.
Vgl. WELGE (1995), Sp. 2406; BLOMLE (1992), S. 33.
Vgl. DEvLIN/BLEACKLEY (1988), S. 22; LYNCH (1990a), S. 8; LORANGE/ROOS (1992a), 5.148ff.; BRONDER (1993), S. 62; LoRANGE (1985), S. 5f., zitiert nach BLEICHER (1989a), S. 7.
Vgl. KIESER/KUBICEK (1992), S. 74. Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 171. Vgl. KIESER/KUBICEK (1992), S. 74.
Vgl. BRONDER (1993), S. 110; OECHSLER (1992), Sp. 1131; KRÜGER (1981), S. 912; KIESER (1983), S. 381; BECK/SCHWARZ (1995), S. 21f.; GLASL (1997), S. 14ff.
Vgl. BRONDER (1993), S. 102 u. 110ff.; TRONDLE (1987), S. 136ff. Zur Konflikthandhabung siehe auch KÖNIGSWIESER (1987), Sp. 1242ff., STEINLE (1993), Sp. 2210ff., TITSCHER (1995), Sp. 1339ff.; BECK/SCHWARZ (1995), S. 112ff.; GLASL (1994), S. 20f.
Dies ist z.B. dann der Fall, wenn die Partner ihre Produktion zusammenlegen und auf diese Weise Kostensenkungspotentiale realisieren, die Vermarktung der aus dieser Produktion stammenden Güter jedoch getrennt erfolgt. Vgl. GAHL (1991), S. 35.
Zu möglichen Trennungsmotiven siehe HARRIGAN (1986), S. 181; LEWIS (1991), S. 178; TAUCHER (O.J.), S. 37.
Vgl. DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 21; BRONDER (1993), S. 103; BUCHS (1991), S. 21; FAULKNER (1995), S. 87; CAULEY DE LA SIERRA (1995), S. 71f.; SHAUGHNESSY (1995), S. 15f.
Die Literatur verwendet dafür den Begriff der Arbeitsteilung/Spezialisierung bzw. Differenzierung. Siehe KIESER/KUBICEK (1992), S. 74; MACHARZINA (1995), S. 387.
Vgl. GROCHLA (1972), S. 6f.; SCHWAMBORN (1994), S. 180f.
Vgl. zu innovationsorientierten und problemlösungsbezogenen Strukturmodellen MACHARZINA (1995), S. 399ff.; HOFFMANN (1980), S. 343; KATZENBACH/SMITH (1993), S. 18; PATZAK/RATTAY (1996), S. 16ff.; REISS (1996), Sp. 1656ff.; KROGER (1993), Sp. 3559ff.; FRESE (1995), S. 470ff.
Zur Bedeutung der Kooperationsfähigkeit und des Kooperationsklimas siehe BRONDER (1993), S. 49ff.; OHMAE (1985), S. 137ff.; BLEICHER (1989a), S. 7; TRÖNDLE (1987), S. 107ff. Aufgrund des den Kooperationen immanenten hohen Konfliktpotentials sind für die Arbeit im Rahmen der Partnerschaft solche Mitarbeiter auszuwählen, die sich durch ein hohes Ausmaß an sozialer Kompetenz auszeichnen. Denn neben den fachlichen Anforderungen, die der Mitarbeiter zur Bewältigung der Kooperationsaufgabe mitbringen muß, sind es vor allem kommunikative Kompetenz, Konflikt-, Kooperations-und Koordinationssowie Teamfähigkeit, die bei der Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen bzw. dessen Vertretern gefragt sind. Siehe zur Sozialkompetenz FROBÖSE/HILGER/STEINBACH (1997), S. 380ff.; HILGER (1996), S. 118f.; HORSCHGEN (1995b), S. 116.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 190; SEIWERT (1981), S. 74.
Vgl. NIESCHLAGIDICHTL/HORSCHGEN (1997), S. 1053.
Vgl. HAHN (1992b), S. 651; BOCKER (1988), S. 40; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN (1991), S. 913; HASSELBERG (1989), S. 55.
Vgl. SCHREYOGG/STEINMANN (1986), S. 48; KOTLER/BLIEMEL (1992), S. 1055; DELFMANN (1993), Sp. 3233.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/UHORSCHGEN (1991), S. 914. 347
Vgl. HAHN (1992b), S. 651f.; KÖHLER (1993), S. 393; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 914; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 945; HOFFMANN (1980), S. 93; OESTERLE (1995), S. 989f. sowie die dort angegebene Literatur; für OESTERLE ist die Berücksichtigung qualitativer Größen in neueren Ansätzen auf die Erkenntnis zurückzuführen, daß es sich bei Unternehmen um interessenpluralistisch geprägte Institutionen handelt. Mehrere Elemente der erkannten Zielvielfalt fungieren daher als Bewertungsgrundlage. Je besser das Unternehmen in der Lage ist, den Zielen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu genügen, desto größer der Erfolg. Inzwischen zeichnet sich jedoch eine Renaissance der klassischen, quantitativen Erfolgsgrößen ab, denen die Funktion eines übergeordneten, umfassenden Indikators zukommt, auf den die anderen Ziel-bzw. Erfolgsgrößen laden.
Eine Ursache für das Nichtvorhandensein einer allgemein anerkannten Definition von Kooperationserfolg mag in der Tatsache begründet liegen, daß das Spektrum möglicher Kooperationsformen sehr breit ist (Siehe dazu das Transaktionsformen-Typenband, Kapitel 11.2.1.1.2.). Allerdings existiert z.B. auch für die in der Literatur intensiv behandelte Form des Joint Venture noch kein allgemein anerkannter Erfolgsbegriff. Vgl. DYMSZA (1988), S. 403; KOOT (1988), S. 364; SCHAAN (1987), S. 128; GERINGER/HEBERT (1989), S. 245f.; ANDERSON (1990), S. 19 u. 29; HERZ (1972), S. 13f. u. 112ff.; SEGLER (1986), S. 265.
Vgl. TOMLINSON (1970); GooD (1972); BLEEKE/ERNST (1992).
Vgl. HARRIGAN (1988); KOGUT (1988b); FRANKO (1971); KILLING (1983); GERINGER/HEBERT (1991), S. 250; CHOwDHURY (1992), S. 121f.
Vgl. SCHAAN (1987); ANDERSON (1990); OESTERLE (1995), S. 992ff. Die Konzepte von SCHAAN bzw. ANDERSON sind ursprünglich zur Messung des Joint Venture-Erfolgs entwickelt worden, können aber auch bei anderen Kooperationsformen angewendet werdet.
Quelle: SCHAAN (1987), S. 142. Zur kritischen Auseinandersetzung mit dieser Vorgehensweise siehe OESTERLE (1995), S. 994f. u. 1000.
Vgl. OESTERLE (1995), S. 994.
ANDERSON bezieht sich bei seinen Ausführungen allerdings auf Joint Ventures.
Bei alleiniger Berücksichtigung der Output-Größen kann eine Kooperation zwar eine momentan hervorragende finanzielle Erfolgsbilanz aufweisen; wenn jedoch mangelnde Harmonie zwischen den Kooperationspartnern den reibungslosen Ablauf der Zusammenarbeit stört, wird es zu einer Verschlechterung der Output-Größen kommen
Vgl. ANDERSON (1990), S. 24ff.; OucHi (1979), S. 843f. Zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Konzept von ANDERSON siehe OESTERLE (1995), S. 996ff.
Quelle: ANDERSON (1990), S. 26. Übersetzung von OESTERLE (1995), S. 999.
o kann der Erfolg einer Kooperation, die die Erschließung neuer Absatzmarkte zum Ziel hat, in Umsatz gemessen werden. Für eine Kooperation, deren Ziel die Realisierung von Kostensenkungspotentialen ist, ist diese Erfolgsgröße ungeeignet, ebenso wie für eine Erfolgsbeurteilung einer Zusammenarbeit, die mit dem Ziel, ein neues Produkt zu entwickeln, eingegangen worden ist.
Der Forderung, daß sich der Kooperationserfolg nicht nur an der absoluten Zielerreichung, sondern auch am möglichen Erfolg anderer Handlungsaltemativen, wie z.B. dem Alleingang, messen lassen muß, kann aus Praktikabilitätsgründen keine Rechnung getragen werden. Vgl. dazu GAHL (1991), S. 58; SEGLER (1986), S. 265.
Da keine Literatur zum Kooperations-Audit existiert, lehnen sich die folgenden Ausführungen an allgemein getroffene Aussagen zu Kontrolle und Audit an.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 931; KOTLER/GREGOR/RODGERS (1989), S. 50; KIENER (1980), S. 34; KOTLER/BLIEMEL (1995), S. 1170.
Vgl. KOHN (1977), S. 204; KÖHLER (1993), S. 399; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 932. In der englischen Literatur finden sich in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Environmental Audit bzw. Environment Audit, siehe KOTLER/GREGOR/RODGERS (1989); NAYLOR/WOOD (1978); KLING (1985). Neben den traditionellen Analyse-und Prognosemethoden zählen vor allem Frühwarnsysteme und die Szenario-Technik zu den wichtigsten Instrumenten zur Kontrolle von Prämissen. Vgl. HAHN (1992b), S. 655f.; KRYSTEK/MÜLLER-STEWENS (1993); REIBNITZ (1987); GESCHKA/HAMMER (1992).
Auch aus Ökonomischen und zeitlichen Gründen hat es sich als sinnvoll erwiesen, zwischen der Kontrolle von kritischen und unkritischen Prämissen zu differenzieren. Sie unterliegen unterschiedlicher/m Kontrollintensität bzw. -rhythmus. Zu den kritischen Prämissen zählen solche, die auf schwachen Prognosen beruhen, die dem unternehmerischen Einfluß weitgehend entzogen sind und die im strategischen Konzept einen besonders hohen Stellenwert besitzen. Vgl. HAHN (1992b), S. 655; SCHREYÖGG/STEINMANN (1985), S. 401.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 932f.; LORANGE (1988), S. 380f., der in diesem Zusammenhang zwar nicht den Begriff des Audit verwendet, sondern von „Monitoring of critical assumptions underlying the objectives“ spricht.
Vgl. zum Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität z.B. SCHOLZ (1992), Sp. 533ff.; FRITZ (1995a), S. 218.
Vgl. KÖHLER (1993), S. 399f.; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1991), S. 933f.; LORANGE (1988), S. 381f.
Vgl. NIEscHLAG/DICHTL/HORscHGEN (1991), S. 934; ADAMOWSKY (1973), Sp. 1371; PEEMOLLER (1984), S. 381; HORvATH (1992), Sp. 1602.
Vgl. zur Vielzahl möglicher Kooperationsmotive exemplarisch TRONDLE (1987), S. 39ff.; HEMM/DIESCH (1992), S. 531ff.; ZENTES (1992), S. 12f.; RUPPRECHT-DÄULLARY (1994), S. 25ff; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), 92; BRONDER (1993), S. 19ff.; ROTERING (1993), S. 32ff.; SCHWAMBORN (1994), S. 93ff.; LEWIS (1991), S. 46ff; CONTRACTOR/ LORANGE (1988), S. 9ff.; PERLITZ (1997), S. 443f.; HAUSSMANN (1997), S. 464ff.
Obwohl das Zielsystem die wichtigsten Kooperationsziele beinhaltet, wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Es sind durchaus weitere strategische, vor allem aber auch operative Unterziele denkbar, die Gegenstand einer Kooperationsvereinbarung sein können.
So trägt z.B. die Nutzung der Absatzkanäle des Partners auf der einen Seite dazu bei, Kostenvorteile zu erzielen. Auf der anderen Seite lassen sich jedoch durch die Nutzung der Absatzkanäle des Partners Zeitvorteile realisieren, weil nicht erst eigene Absatzkanäle erschlossen werden müssen.
In inhaltlicher Hinsicht wird auf die Kooperationsziele in Kapitel 11.2.3. eingegangen.
Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 372; LUTZ (1993), S. 22. Dabei kommen sowohl unterstützende als auch Primäraktivitäten als Kooperationsfeld in Frage. Eine empirische Untersuchung von GHEMAWAT/PORTER/RAWLINSON ergab, daß Kooperationen in Schwellenländern hauptsächlich vorgelagerte Wertaktivitäten betrafen, während sich die Zusammenarbeit von Unternehmen aus Industriestaaten auf nachgelagerte Aktivitäten, insbesondere Marketing, Verkauf und Kundendienst, konzentrierte. Vgl. GHEMAWAT/PORTER/RAWLINSON (1989), S. 416. Siehe zur Wertschöpfungskette im Detail PORTER (1989), S. 63ff.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 120; STEINBACH (1996), S. 53f.; KOP-PELMANN (1994), S. 988. Zur Differenzierungsstrategie im PORTERSCHEN Sinne siehe PORTER (1995), S. 65ff.
Vgl. SEGHEZZI (1994), S. 1; MEYER (1988), S. 77f.; BUZZELL/GALE (1989), S. 93.
Vgl. BuzZELUGALE (1989), S. 94; MEYER (1992), S. 38. Siehe zu diesem Phänomen auch SOMMERLATTE/MOLLENHAUER (1992), S. 26ff.
Dieses Qualitätsverständnis basiert auf dem teleologischen Qualitätsbegriff. Die Bedürfnisse und Anforderungen beinhalten danach sowohl kognitive als auch
Vgl. PORTER (1995), S. 63f.; HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 150f. PORTER bezeichnet das Vorgehen eines Unternehmens, das sich durch primär kostenorientiertes Denken und Handeln auszeichnet, als Strategie der Kostenführerschaft.
Vgl. BERG (1978), S. 283; MEFFERT/BOLZ (1994), S. 131f.; SIMON (1989b), Sp. 1448; YIP (1982), 17f.
Vgl. PORTER (1989), S. 102; BACKHAUS/PLINKE (1990), S. 25.
Vgl. HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 102; CHANDLER (1990), S. 17; GHOSHAL (1987), S. 434.
Vgl. GHEMAWAT (1985), S. 143ff.; PORTER (1989), S. 106; HÖRSCHGEN U.A. (1993a), S. 102. „Eine steigende Kapazitätsauslastung verteilt die Fixkosten für bestehende Anlagen und Personal auf ein größeres Volumen, während die größenbedingte Kostendegression bedeutet, daß bei voller Kapazitätsauslastung durchgeführte Aktivität in einem größeren Betrieb rationeller ist.“ PORTER (1989), S. 103.
Vgl. BRONDER (1993), S. 31; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 94; ZENTES (1992), S. 12; PORTER/FULLER (1989), S. 375; HERGERT/MORRIS (1988), S. 102.
Vgl. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 12; RUPPRECHT-DÄULLARY (1994), S. 37.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 100; TRONDLE (1987), S. 45; KAUFMANN/KOKALJ/MAYSTROBL (1990), S. 93.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 101; GUGLER (1990), S. 91.
Vgl. PICOT (1982), S. 270. Siehe dazu auch Kapitel 11.2.1.2.2. und 11.2.1. 2. 3.
Vgl. HÖRSCHGEN/STEINBACH (1995), S. 36ff.
Vgl. SIMON (1989a), S. 71f.; STALK/HOUT (1990), S. 15; ISTVAN (1993), S. 563; STEINBACH (1997), S. 104 und S. 123; GEMÜNOEN (1993).
Vgl. HÖRscHGEN (1995a), Sp. 2466; STALK/HOUT (1990), S. 111ff.; STEINBACH (1997), S. 111ff.; HÖRSCHGEN U.A. (1993a); S. 94f.
Vgl. STEINBACH (1996), S. 69; BACKHAUS (1991), S. 11; GESCHKA (1993), S. 17f.; BACKHAUS/PLINKE (1990), S. 27.
Vgl. HORSCHGEN U.A. (1993a), S. 93; SOMMERLATTE (1991), S. 12ff.; BITZER (1991), S. 43. TÖPFER/MEHDORN (1995), S. 55, weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, daß aus dem früheren Markteintritt neben Marktvorteilen auch erhebliche lmagevorteile resultieren.
So kann eine Verschiebung des Markteintrittszeitpunkts um 10% eine Ergebniseinbuße von 25–30% mit sich bringen. Vgl. TIBY (1988), S. 95. WARNECKE/HUSER weisen darauf hin, daß es zu einem Gewinn-Defizit von 34% durch eine Verzögerung der Markteinführung um 6 Monate kommen kann. Dieses Daten beziehen sich auf eine in der Automobilindustrie durchgeführten Studie. Vgl. WARNECKE/HUSER (1992), S. 5. ABELL (1978), S. 21.
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1992), S. 44; YIP (1982), S. 2; MEFFERT (1994c), S. 227; HARRIGAN (1989), S. 23ff.; BEUTTEL (1985), S. 309; REMMERBACH (1988), S. 1f.; ROBERTS/BERRY (1985), S. 3.
Vgl. TÖPFER (1994), S. 717. Dabei kann es sich um eine Unternehmensneugründung handeln, d.h. ein Unternehmen wird erstmalig mit einem Produkt oder Dienstleistung auf einem Markt tätig, oder um eine Diversifikation sowie um Unternehmen, die mit einem bestehenden Produkt neue Märkte erschließen.
Vgl. BECKER (1993), S. 123–153.
Quelle: Eigene Darstellung. Die Abbildung stützt sich im wesentlichen auf die in der Literatur gemachten Aussagen zu Diversifikations- und Internationalisierungsmotiven. Vgl. zu den Diversifikationsmotiven ZANGER (1995), Sp. 520; JACOBS (1992), S. 13ff.; ANSOFF (1957), S. 113; GORT (1962), S. 33ff.; YIP (1984), S. 46. Vgl. zu den Internationalisierungsmotiven MEFFERT/BOLZ (1994), S. 93f.; KEBSCHULL (1989), Sp. 978ff.; MACHARZINA (1995), S. 720f.
Quelle: In Anlehnung an MEFFERT/BOLZ (1994), S. 133. Einige Punkte basieren auf SIMON(1989b), Sp. 1443ff.; QUAMBUSCH (1989), Sp. 786ff.; BAIN (1971), S. 15f. Es ist darauf hinzuweisen, daß Markteintrittsbarrieren nicht nur bei internationalem Markteintritt, sondern auch bei dem Versuch, nationale Märkte zu erschließen, auftreten. Vgl. SIMON (1989b), Sp. 1441.
Zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren äußert sich Kotler (1986), S. 117, folgendermaßen: „Marketing characterized by high entry barriers can be called blocked or protected markets. In addition to the four Ps of marketing strategy - product, price, place, and promotion - executives must add two more - power and public relations. I call such thinking megamarketing [Hervorgehoben im Original, A.d.V.].“
Vgl. SIMON (1989b), Sp. 1447ff.; BENEDETTI (1988), S. 178f.; BRONDER (1993), S. 28; LEWIS (1991), S. 63; HOFMANN (1988), S. 18; HAASE (1990), S. 30; BLEEKE/ERNST (1992), S. 119.
Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 142; KUTSCHKER (1997), S. 65f. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 14; JAMES (1991), S. 66.
Vgl. LEWIS (1991), S. 56; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 92.
Siehe auch die Ausführungen im Kapitel 11.2.3.2.
Vgl. KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 92.
Vgl. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 11ff.; PORTER/FULLER (1989), S. 375f.; ZENTES (1992), S. 12; KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL (1990), S. 94.
Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 142. Zu den einzelnen Kooperationsformen siehe Kapitel 11.2. 4. 2.
Vgl. BOEGLIN (1992), S. 86; PRAHALAD/HAMEL (1991), S. 68f.; NONAKA (1992), S. 95; NONAKA/TAKEUCHI (1995), S. 6.
Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18.
Vgl. NONAKA (1991), S. 96f.; MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18. BADARACCO (1991), S. 47 u. 95, wählt eine andere Terminologie, er unterscheidet wanderndes und verankertes Wissen. EISELE (1995), S. 24, spricht von kodifizierten und nicht kodifizierten Kompetenzen. a53 In der Untemehmenspraxis sind aus diesem Grund nicht nur einzelne Schlüsselpersonen, sondern ganze Teams bzw. Abteilungen abgeworben worden.
Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18; BADARACCO (1991), S. 95ff. 50 Der Begriff des ‘tacit knowledge’ geht auf POLANYI (1967) zurück. Vgl. KOGUT (1988a), S.
Zum organisationalen Lernen und den Unterschieden zum individuellen Lernen siehe ARGYRIS/SCHON (1978) und PROBST/BÜCHEL (1994) sowie die dort angegebene Literatur.
KOGuT/ZANDER (1990), S. 3ff.; HAMEL (1991), S. 83.
Vgl. CONTRACTOR/LORANGE (1988), S. 14ff.; GERYBADZE (1991a), S. 158; RASCHE (1994), S. 231; BRONDER (1993), S. 26 u. 34; PORTER/FULLER (1989), S. 375; KOGUT (1988a), S. 323; BLEICHER (1989a), S. 4. Zur Begründung, warum Akquisitionen für einen Wissenstransfer weniger geeignet scheinen als Kooperationen, siehe MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 19; RASCHE (1994), S. 237ff. u. 246f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. LEWIS (1991), S. 60f.; BRONDER (1993), S. 26. Durch die Verbindung von geistigen Prozessen von Individuen aus unterschiedlichen Unternehmen werden unter Umständen Leistungen erzielt, die ohne eine Teambildung nicht möglich gewesen wären. KAUFMANN (1993), S. 108, bezeichnet dieses Phänomen als ‘economies of team’.
Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 19.
Vgl. HAMEL (1991), S. 84. Siehe auch Doz (1992), S. 7, zu den einzelnen Schritten, in denen sich die vollständige Aneignung und Internalisierung von Kompetenzen vollzieht.
KocuT (1988a), S. 323. Ähnlich auch TEECE, der ebenfalls Kooperationen geeigneter als andere Organisationsformen hält, wenn es um den Transfer von Know-how geht. Vgl. TEECE (1992), S. 23.
Vgl. RASCHE (1994), S. 247. Zu berücksichtigen ist allerdings, daß die wenigsten Koope-rationen von Beginn an durch eine optimale Intensität der Zusammenarbeit, die für die Lernprozesse zwischen den Partnern notwendig wäre, gekennzeichnet sind. The intensitiy of cooperation which is feasible in an alliance early on - given information asymmetry, uncertainty, lack of trust, tentative institutional and personal commitments - is unlikely to be sufficient for the alliance to succeed. Yet, the level of cooperation needed to succeed would probably not be acceptable at the start; partners would shy away from such intense cooperation. To succeed, alliances thus have to go through a series of transitions as they move from one learning, reevaluation and readjustment cycle to the next.“ Doz (1996), S. 78.
Organisationales Lernen wird von Unternehmen in unterschiedlichem Ausmaß beherrscht. Einige Wissenschaftler betrachten inzwischen die Fähigkeit zu lernen als entscheidende Voraussetzung, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu sein. Japanische Unternehmen beherrschen diese Fähigkeit anscheinend bedeutend besser als westliche Unternehmen. Vgl. LEVINTHAUMARCH (1993), S. 96; NONAKA (1992), S. 95; HAMEUDOZJ PRAHALAD (o.J.), S. 40ff.
Siehe zur Vielzahl möglicher Gestaltungsoptionen das Transaktionsformen-Typenband im Kapitel 11.2.1.1.2. sowie die Aufzählung bei WuRCHE (1994), S. 127 und die dort angegebene Literatur. Siehe dazu auch die Ausführungen im Kapitel 11.2.1. 2. 2.
Die hohe Bedeutung dieser Kooperationsformen unterstreichen z.B. HAMMES (1994), S.1; TIETZ (1994), S. 337; WEDER (1989), S. 1; RATH (1990), S. 20ff.
Eine andere, z.T. detailliertere Auflistung möglicher Kooperationsdimensionen findet sich z.B. bei WURCHE (1994), S. 133; STAUDT/KRIEGESMANN/BEHREND? (1996), Sp. 925f.; KRONEN (1994), S. 35; ABEL (1992), S. 110; DÜTTMANN (1989), S. 103.
Vgl. WuRCHE (1994), S. 140.
Vgl. ABEL (1992), S. 91; EiSELE (1995), S. 18.
Es ist allerdings darauf hinzuweisen, daß keine allgemeingültigen Zeitintervalle zur Konkretisierung, was unter kurz-, mittel-und langfristiger Kooperation zu verstehen ist, existieren. Vgl. ABEL (1992), S. 91.
Vgl. RUPPRECHT-DAuLLARY (1994), S. 23.
Vgl. BAUR (1975), S. 46f. IHRIG bezeichnet in diesem Zusammenhang Joint Ventures als intensivste Form der Zusammenarbeit. Vgl. IHRiG (1991), S. 29. Zu berücksichtigen ist, daß mit zunehmender Intensität und Vielfalt der Kooperationsaktivitäten auch die Anzahl und die Komplexität der von den beteiligten Unternehmen zu treffenden Entscheidungen zunimmt. Dies hat zur Folge, daß Zielkonflikte häufiger auftreten und der Koordinationsbedarf ansteigt, was auf eine negative Korrelation zwischen der Anzahl der Kooperationsmitglieder und der Intensität der Zusammenarbeit schließen läßt. Kooperationen mit einem großen Funktionsumfang sind deshalb i.d.R. nur bei kleiner Mitgliederzahl stabil. Vgl. KNOBLICH (1969a), S. 509f.; ABEL (1992), S. 93f.
Vgl. BOEHME (1986), S. 35; RUPPRECHT-DAuLLARY (1994), S. 23, die darauf hinweist, daß das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen ausdrücklich jede Zusammenarbeit, die wettbewerbsbeschränkenden Charakter hat, untersagt. Jedoch ist ‘stillschweigend abgestimmtes Verhalten’ oft nicht nachweisbar und damit nicht überprüf-und sanktionierbar.
Quelle: Eigene Darstellung. Die Beispiele finden sich bei KuTSCHKER (1994), S. 126.
Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 128.
Vgl. KUTSCHKER (1994), S. 128, wobei KUTSCHKER keinerlei Angaben über die absolute Zahl der Aktoren und Beziehungen macht. Siehe zu Netzwerken allgemein JARILLo (1988); Svoow (1992a). Zur Analysemethodik von Netzwerken siehe SCHENK (1984) sowie zu Anwendungsmöglichkeiten der Netzwerktheorie SCHEUCH (1993).
Vgl. ABEL (1992), S. 104ff.; BAUR (1975), S. 37ff.
Vgl. RÜHLE VON LILIENSTERN (1975), S. 1967; BAUR (1975), S. 37ff. Vgl. MENGELE (1994), S. 31.
Vgl. MORRIS/HERGERT (1987), S. 15; FAULKNER (1995), S. 1; MENGELE (1994), S. 2; KUTSCHKER (1994), S. 123.
Vgl. PAUSENBERGER (1989), S. 622. ABEL (1992), S. 99, weist berechtigterweise in diesem Zusammenhang darauf hin, daß normale Geschäftsbeziehungen, die z.B. zwischen Abnehmern und Lieferanten herrschen, nicht unter einer vertikalen Kooperation zu subsumieren sind. Aber ein gemeinsames Forschungsprojekt zwischen einem Zulieferunternehmen und einem Automobilunternehmen gilt als vertikale Kooperation.
Synonym werden auch die Bezeichnungen diagonale respektive Konglomerate Kooperation verwendet. Allerdings ist die Verwendung dieser Begriffe nicht einheitlich. So bezeichnet z.B. WEDER (1989), S. 53, Kooperationen von Unternehmen, die auf derselben Wirtschaftsstufe tätig sind, aber keine Konkurrenten darstellen, als diagonale Kooperation. Vor dem Hintergrund der wenig einheitlich verwendeten Begrifflichkeiten liegt im folgenden dieser Arbeit ein Begriffsverständnis von Kooperationen in Analogie zur üblichen Klassifizierung von Diversifikationen zugrunde. Siehe zur Einteilung von Diversifikationen in horizontale, vertikale und laterale Formen NIESCHLAG/DICHTUHÖRSCHGEN (1997), S. 282f. Danach entspricht eine Partnerschaft zwischen einer Bank und einer Eisenbahngesellschaft einer lateralen Kooperation.
Vgl. PORTER/FULLER (1989), S. 372; ABEL (1992), S. 108; RUPPRECHT-DÄULLARY (1994), S. 18f.; ROHLE VON LILIENSTERN (1979), Sp. 931ff.492 Siehe dazu auch die Ausfmhrungen im Kapitel 11.2. 3. 5.
Vgl. PAUSENBERGER (1989), S. 622. Nur eine Teilfunktion des Unternehmens wäre von einer Zusammenarbeit betroffen, wenn sich mehrere Unternehmen ausschließlich auf den gemeinsamen Vertrieb ihrer Unternehmensleistungen verständigen würden.
Dies wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, daß die Deutsche Bundesbank für die Bundesrepublik Deutschland Gesamteinnahmen bzw. -ausgaben für Patente und Lizenzen in Höhe von 3,3 Mrd. DM bzw. 7,3 Mrd. DM für 1993 ausweist. (Diese Daten beziehen sich auf den Patent-und Lizenzverkehr mit dem Ausland. Innerdeutsche Lizensierung ist ebenfalls möglich. Allerdings sind keine genauen Daten verfügbar.) Vgl. o.V. (1995a), S. 61
Vgl. RATH (1990), S. 41; KRIEPENDORF (1989a), Sp. 1323.
Vgl. KRIEPENDORF (1989a), Sp. 1323; HÖHER (1995), S. 1204; HÜNERBERG (1994), S. 126.
Vgl. MARTIN/GRÜTZMACHER/LEMKE (1977), S. 11; GRÜTZMACHER/SCHMIDT-COTTA/LAIER (1985), S. 11.
In diesem Fall spricht man auch von ‘cross licensing’, das sich als ein Tausch von Lizenzen zwischen Lizenzgeber und -nehmer definieren läßt. Vgl. WALLDORF (1990), S. 44.
Diese laufenden Gebühren werden auch als ‘royalties’ bezeichnet. Vgl. SPECHT (1994), S. 622.
Vgl. BEREKOVEN (1985), S. 45; RATH (1990), S. 42 und die dort verwendete Literatur.
Siehe zu einem Überblick Ober unterschiedliche nationale Gesetzesvorschriften GRÜTZMACHER/SCHMIDT-COTTA/LAIER (1985).
Vgl. MORDHORST (1994), S. 77ff. Bei MORDHORST findet sich eine detaillierte und systematische Zusammenstellung der mit einer Lizensierung verbundenen Ziele sowie der mit ihr einhergehenden Nachteile differenziert nach Lizenznehmer und -geber. Siehe MORDHORST (1994), S. 64–89.Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei HÜNERBERG (1994), S. 127; TERPSTRA/SARATHY (1994), S. 392f.;
WALLDORF (1992), S. 454; PAUSENBERGER (1992), S. 207.
Vgl. RATH (1990), S. 45; TIETZ (1987), S. 27; CZINKOTA/RONKAINEN (1988), S. 302.
Vgl. KRIEPENDORF (1989b), Sp. 711; KUNKEL (1994), S. 10. Siehe zu einem Überblick über mögliche Definitionsversuche in der wissenschaftlichen Literatur CLEMENS (1988), S. 1ff. Ein Abriß über die geschichtliche Entwicklung und den Bedeutungszuwachs des Franchising findet sich bei TiErz (1987), S. 63–108; MARTINEK (1987), S. 33–74; HANRIEDER (1976), S. 51–67; SKAUPY (1995), S. 1–5; SHERMAN (1991), S. xi-xvi; FRIEDLANDER/GURNEY (1990), S. 1–9; KNIGGE (1993), S. 295–313. In Zahlen betrachtet spiegelt sich der Stellenwert des Franchising in weltweit über 5700 Franchise-Systemen mit ca. 800.000 Läden und einem geschätzten Umsatz der Franchise-Nehmer von 1. 174 Mrd. DM wieder. Diese Zahlen basieren auf Angaben der European Franchise Association, Brüssel und der International Franchise Association, Washington. Vgl. PAUU (1992), S. 15.
Quelle: Eigene Darstellung. Zu den einzelnen Argumenten siehe SKAUPY (1995), S. 52–68; HONERBERG (1994), S. 128; KRIEPENDORF (1989b), Sp. 719ff.; KNIGGE (1995), Sp. 708f.
Synonym findet sich auch die Bezeichnung ‘management contracting’.
Für den Terminus ‘contracting firm’ wird auch der Begriff ’beratendendes Unternehmen verwandt.
Vgl. WALLDORF (1992), S. 454; BEREKOVEN (1985), S. 46.
Vgl. RATH (1990), S. 47; BEREKOVEN (1985), S. 46.
Vgl. ELEISON (1976), S. 21f.; GABRIEL (1967), S. 20; BEREKOVEN (1985), S. 46.
Vgl. WEDER (1989), S. 48.
Vgl. ELLISON (1976), S. 21; GABRIEL (1967), S. 11; ZEIGER (1984), S. 33.
Vgl. BEREKOVEN (1985), S. 46; SHARMA (1980), S. 73.
Vgl. POLLAX (1982), S. 40; BUCKLEY (1983), S. 204.
Vgl. WALLDORF (1992), S. 454; WALLDORF (1987), S. 46f.
Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei HONERBERG (1994), S. 128; WALLDORF (1987), S. 46ff.
HERZFELD (1983), S. 1. Obwohl diese Aussage bereits vor 14 Jahren getätigt wurde, hat sie nichts von ihrer Aktualität verloren. Vgl. auch WEDER (1989), S. 33.
Vgl. WEDER (1989), S. 33f.; KUTSCHKER (1992), S. 500; ENDRES (1987), S. 374; EISELE (1995), S. 10.
Davon zu unterscheiden sind sogenannte Non-equity Joint Ventures oder Contractual Joint Ventures, die keine Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens vorsehen, d.h. es kommt zu keiner kapitalmäßigen Verflechtung. Sie stellen deshalb kein JV im oben beschriebenen Sinn dar. Lizensierung, Franchising oder Management-Verträge, die oben als eigenständige Kooperationsformen dargestellt worden sind, fungieren in der Literatur als Beispiel für Contractual Joint Ventures. Vgl. KUTSCHKER (1992), S. 501; HELLWIG (1989), Sp. 1064; RATH (1990), S. 58 und die dort zitierte Literatur. Zur Abgrenzung des Joint Venture zu anderen Kooperationsformen siehe WEDER (1989), S. 46ff.
Vgl. KUTSCHKER (1995), Sp. 1080; KUMAR (1975), S. 260; ROTHER (1991), S. 88; BucKLEY/CASSON weisen allerdings darauf hin, daß die Existenz eines 50:50 JV nur auf eine paritätische Verteilung des direkten JV-Gewinns hindeutet, dies aber noch nichts über den de facto-Einfluß eines einzelnen Partners aussagt. Man könne auch nicht darauf schließen, daß beide Partner insgesamt denselben Gewinn aus dem JV ziehen. The fact that the JV is 50:50 owned implies only that residual income is divided equally between the partners; it does not guarantee that total income is divided equally. “ BUCKLEY/CASSON (1988), S. 44
Vgl. BLEEKE/ERNST (1992), S. 124. In älteren Veröffentlichungen wird bisweilen noch eine andere Auffassung vertreten. Vgl. KILLING (1982), S. 121ff.
Siehe stellvertretend NIEscHLAG/DICHTL/HÖRscHGEN (1997), S. 99; SEIBERT (1981), S. 22; BEREKOVEN (1985), S. 48; MEFFERT/BOLZ (1994), S. 123.
Ähnlich siehe EISELE (1995), S. 11; WEDER (1989), S. 35ff.; KUTscHKER (1995), Sp. 1080. 54°
Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei PAUSENBERGER (1994), S. 21ff.; ROTHER (1991), S. 88; BENNETT (1995), S. 76; TERPSTRA/SARATHY (1994), S. 396; CZINKOTA/RONKAINEN (1988), S. 384ff.; ENDRES (1987), S. 375.
Dies spiegelt sich in wissenschaftlicher Hinsicht in den zahlreichen Veröffentlichungen zu diesem Thema wieder. In praktischer Hinsicht äußert sich das in der zunehmenden Bedeutung Strategischer Allianzen. So hat sich die Anzahl der von Unternehmen eingegangenen Strategischen Allianzen in einem Zeitraum von 1982 bis 1992 mehr als vervierfacht. Vgl. BACKNAUSNoETH (1995), S. 63.
Vgl. HAMMES (1994), S. 26; SCHWAMBORN (1994), S. 3ff.; BUCHS (1991), S. 5 sowie die von den Autoren angeführten Literaturbeispiele.
Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 7; IHRIG (1991), S. 29; DEVLIN/BLEACKLEY (1988), S. 18; VIZJAK (1990), S. 1; JAIN (1987), S. 104; FAULKNER (1995), S. 7.
Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2; GAHL (1991), S. 11.
Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 3; GAHL (1991), S. 11; MICHEL (1996), S. 23; BACKHAUS/MEYER (1993), S. 332. Vor diesem Hintergrund kann eine Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer nicht als Strategische Allianz gelten, da sich die Zielsetzungen im Fall einer vertikalen Kooperation auf unterschiedliche Geschäftsfelder beziehen. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 3; GAHL (1991), S. 11; SCHWAMBORN (1994), S. 10.
Vgl. BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 4; MEFFERT/BOLZ (1994), S. 125.
Quelle: Eigene Darstellung. Die einzelnen Argumente finden sich bei LEWIS (1991), S. 93ff.; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2; PGRTER/FULLER (1989), S. 375ff.; IHRING (1991), S. 30; MICHEL (1992), S. 5f.
Signifikante Ergebnisse lassen sich je nach Ausmaß noch danach differenzieren, ob sie hochsignifikant, signifikant oder tendenziell signifikant sind. Zur Signifikanzproblematik siehe auch Kapitel 11.3.2.
Vgl. ALLAIS (1988), S. 119; GADENNE (1984), S. 17 u. 166; FRITZ (1995a), S. 93.
Vgl. NIEscHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 675; BÖHLER (1992), S. 30ff.
Es sei darauf hingewiesen, daß sich kausale Beziehungen mit empirischen Daten i.d.R. nicht schlüssig beweisen lassen. Die statistisch nachgewiesenen Relationen erlauben es jedoch, gewisse Schlußfolgerungen zu ziehen, die aber streng genommen einem Fehlbarkeitsrisiko unterworfen sind. Um kausale Beziehungen zwischen Variablen nachzuweisen, kommen als Methoden insbesondere die Pfadanalyse sowie LISREL in Betracht.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 677.
Siehe zu den Voraussetzungen der zufallsgesteuerten bzw. bewußten Auswahl z.B. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 51 u. 54; NIEscHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 726 u. 728.
Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 23. Auch STAFFELBACH (1988) weist explizit auf die Schwierigkeiten hin, die mit empirischen Untersuchungen im Dienstleistungsbereich verbunden sind. Siehe zu dieser Problematik auch Kapitel 11. 1.
Dieser Umstand scheint letztendlich mit dafür verantwortlich zu sein, daß im Dienstleistungs-Marketing branchenspezifische Analysen dominieren. Vgl. MEFFERT/BRUHN (1997), S. 3.
So weisen NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 672, auf das Dilemma der Gratwanderung zwischen pragmatischer Vorgehensweise und theoretischen Ansprüchen im Rahmen der empirischen Forschung hin.
Siehe zur Klassifikationsproblematik im Detail und zur wissenschaftlichen Legitimation dieser Vorgehensweise Kapitel 11.1.2.3. und die dort zitierte Literatur. Zur Zuordnung der einzelnen Dienstleistungsunternehmen zu Dienstleistungstypen siehe Kapitel 11.1.3.3.
Dabei wurde unter Praktikabilitätsgesichtspunkten in Kauf genommen, daß die Erhebungsgesamtheit nicht deckungsgleich mit der dieser Untersuchung zugrundeliegenden Grundgesamtheit ist. So sind z.B. nicht alle Unternehmensberater Mitglied im BDU und auch nicht alle Marktforschungsinstitute Mitglied im BVM. Siehe zu dieser Problematik auch BöHLER (1992), S. 129. Die Alternative, sich repräsentative Adressen von einem Adreßverlag gegen Entgelt zu beschaffen, wurde sowohl aus finanziellen Überlegungen als auch unter Repräsentativitätsgesichtspunkten verworfen. Zur mangelnden Qualität des Datenmaterials über Adreßverlage vgl. z.B. TRAUTMANN (1993), S. 191.
Zur Zufallsauswahl siehe Z.B. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 51ff.; BAUSCH (1990), S. 45ff.; BOHLER (1992), S. 135ff.
Zu den Vor-und Nachteilen der schriftlichen Befragung im Vergleich zu anderen Erhebungsmethoden siehe auch BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 113ff.; NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 744f.
Der Fragebogen findet sich im Anhang 2. Die Gestaltung des Fragebogens und die Formulierung der Fragen wurde unter Berücksichtigung der Empfehlungen der Methodenforschung vorgenommen. Siehe dazu z.B. SCHNELL/HILL/ESSER (1989), S. 306 ff.
Das Anschreiben findet sich im Anhang 1. Da auch dem Anschreiben ein hoher Einfluß auf die Rücklaufquote zukommt, wurde im Hinblick auf seine formale und inhaltliche Gestaltung den Anregungen der wissenschaftlichen Literatur Rechnung getragen. Siehe dazu Z.B. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 115; FRITZ (1995a), S. 97.
Auf eine Nachfaßaktion, die sicherlich noch zu einer Erhöhung der Rücklaufquote geführt hätte, wurde aufgrund finanzieller Restriktionen verzichtet.
Stichprobenergebnisse gelten dann als repräsentativ, wenn die Verteilung wichtiger Merkmale in der Stichprobe der in der Grundgesamtheit entspricht, d.h. die Stichprobe sollte ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit darstellen. Die Prüfung der Stichprobenqualität wird Ober einen Abgleich zentraler Merkmale in Grundgesamtheit und Stichprobe vorgenommen. Vgl. NIESCHLAG/DICHTLJ HORSCHGEN (1997), S. 1073; BAUSCH (1990), S. 32; NOELLE (1963), S. 110; FRITZ (1995a), S. 106. Da es im konkreten Fall nicht möglich war, die Verteilung wichtiger Parameter in der Grundgesamtheit zu bestimmen, kann auch kein Vergleich zwischen Grundgesamtheit und Stichprobe hinsichtlich dieser Kriterien erfolgen. Damit kann auch keine Aussage zur Stichprobenqualität gemacht werden.
Vgl. zu den uni-, bi-und multivariaten Verfahren Z.B. NIEscHLAG/DICHTUHORSCHGEN (1997), S. 766ff.; BOHLER (1992), S. 161ff.; BEREKOvEN/ECKERT/ELLENRIEDER (1996), S. 194; BACKHAUS U.A. (1996).
Vgl. zu dieser Einteilung HORSCHGEN/GAISER/STROBEL (1981), S. 4 sowie HORSCHGEN U.A. (1993b), S. 124. Im Rahmen dieser Arbeit wurde auf die Nennung zufälliger Befunde verzichtet. Die Darstellung der signifikanten Ergebnisse erfolgt unter Angabe des entsprechenden Signifikanzniveaus (SN).
Obwohl der Erforschung von KMUs im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre ein zunehmend breiterer Stellenwert eingeräumt wird, fehlt bis heute eine überzeugende Abgrenzung dieses Forschungsobjekts. Prinzipiell kann die Differenzierung in Klein-und Mittelbetriebe einerseits und Großbetriebe andererseits anhand eines Kriteriums oder mehrerer Kriterien vorgenommen werden, wobei aus wissenschaftlicher Sicht der letzeren Möglichkeit der Vorzug zu geben ist. Allerdings läßt sie sich in der Praxis nicht immer realisieren. Die Abgrenzungskriterien können quantitativer (Umsatz, Beschäftigtenzahl, Bilanzsumme) oder qualitativer Art (Rechtsform, Art der Untemehmensführung, Unternehmenskultur,…) sein. Vgl. zu dieser Thematik HoFFMANN (1990), S. 41ff.; KLAILE (1984), S. 56ff.; PFOHUKELLERWESSEL (1982), S. 29ff.
Um permanente Anpassungen der Größenklassen an Preisänderungen zu vermeiden, was bei der Heranziehung des Umsatzes als Bezugsgröße u.U. notwendig wäre, wird bei der Einstufung der Unternehmen in Klein-und Mittelbetriebe bzw. Großunternehmen die Beschäftigtenzahl bevorzugt. Vgl. HRUSCHKA (1976), S. 4.
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Friese, M. (1998). Bezugsrahmen zur Analyse von Kooperationen im Dienstleistungssektor. In: Kooperation als Wettbewerbsstrategie für Dienstleistungsunternehmen. Focus Dienstleistungsmarketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01487-4_2
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