Advertisement

Grundlegende Positionen zur Gestaltung entwicklungsfähiger Planungssysteme in der Literatur

Chapter
  • 28 Downloads
Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

In diesem zweiten Hauptteil werden die wichtigsten Ansätze in der Literatur zum Thema „entwicklungsfähige Planungssysteme“ aufgearbeitet. Die Problematik der Gestaltung von Planungssystemen zur Entwicklung von Innovationen ist in der Literatur aus sehr unterschiedlicher Perspektive behandelt worden. Ein Grundproblem bei dieser Literaturaufarbeitung besteht darin, daß der Betrachtungsfokus der Beiträge teilweise von dem hier zugrundegelegten Gegenstandsbereich der Arbeit abweicht. Beispielsweise nimmt sich eine Vielzahl von Beiträgen generell dem Problem der Strategieentwicklung an, welches zweifelsohne als ein Innovationsproblem zu verstehen ist. Jedoch ist der Umkehrschluß — alle Innovationsprobleme sind auch strategische Probleme — nicht zulässig. Eine rein beschreibende Aufarbeitung der einzelnen Beiträge würde deshalb zu begrifflicher und konzeptioneller Verwirrung statt Aufklärung in bezug auf die hier behandelte Thematik führen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 3).
    Vgl. allgemein zur Entwicklung des Operations Research Ackoff [Future] u. Churchman [Research].Google Scholar
  2. 4).
    Für einen Überblick vgl. Greenwood; Thomas [Review], Hofer [Research], Mintzberg [Schools] 111–137 u. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 77 ff.Google Scholar
  3. 5).
    Vgl. Ansoff [Strategy].Google Scholar
  4. 6).
    Vgl. Anthony [Planning].Google Scholar
  5. 7).
    Vgl. Steiner [Management]. Vgl. auch die später erschienenen Werke Steiner [Planning] u. Steiner; Miner [Management].Google Scholar
  6. 8).
    Vgl. Lorange; Vancil [Systems] u. Lorange [Implementation].Google Scholar
  7. 9).
    Vgl. Hofer; Schendel [Strategy], Schendel; Hofer [Management] u. Hofer [Research].Google Scholar
  8. 10).
    Vgl. Koch [Aufbau] u. ders. [Untemehmensplanung].Google Scholar
  9. 11).
    Vgl. Hahn [Stand] u. ders. [Unternehmungsführung]. Ferner vgl. auch den Beitrag des Arbeitskreises der Schmalenbachgesellschaft zum Themenkomplex “Langfristige Unternehmensplanung”, der sich konzeptionell an den Arbeiten von HAms anlehnt. Vgl. Schmalenbachgesellschaft [Planung].Google Scholar
  10. 12).
    Vgl. Welge [Unternehmungsführung] u. Welge; Al-Laham [Planung].Google Scholar
  11. 13).
    Ferner vgl. auch Hammer [Untemehmungsplanung] u. Kreikebaum [Unternehmensplanung].Google Scholar
  12. 14).
    Vgl. hierzu die Debatte zwischen HERBERT A. SIMON und C. WEST CHURCHMAN. Vgl. Simon [Architektur], ders. [Structure], ders. [Probleme] u. Churchman [Speculations] u. ders. [Erkenntnissysteme] 46 ff. Vgl. zusammenfassend auch Ulrich [Metaphysik] u. Berens; Delfmann [Planung] 41 ff.Google Scholar
  13. 15).
    Vgl. hierzu Simon [Architektur], ders. [Structure] 187 ff., ders. [Probleme]. Vgl. auch Ulrich [Metaphysik], Grunberg [Complexity] 546 ff. u. Berens; Delfmann [Planung] 41 ff.Google Scholar
  14. 16).
    In Teil II. Kap. C.1.a wurde dieses Charakteristikum als ein Mangel in der Problemrepräsentation be¬schrieben.Google Scholar
  15. 17).
    Vgl. Simon [Structure] 181.Google Scholar
  16. 18).
    Simon [Probleme] 337.Google Scholar
  17. 19).
    Vgl. Simon [Science] 40 ff. u. ders. [Probleme] 338.Google Scholar
  18. 20).
    SIMON unterscheidet zwei Typen komplexer Systeme, die er als beinahe zerlegbare und zerlegbare Sy¬steme bezeichnet. Zerlegbare Systeme lassen sich durch ein reduktionistisches Vorgehen in einzelne Teilprobleme dekomponieren, bis nach n Strukturierungsstufen nur noch wohlstrukturierte Elementarprobleme verbleiben. Beinahe zerlegbare Systeme hingegen zeichnen sich durch horizontale Wechselbeziehungen zwischen den Subsystemen aus, jedoch sind die Wechselbeziehungen innerhalb eines Subsystems wesentlich starker ausgeprägt als zwischen den Subsystemen. Eine Dekomposition des Ursprungsproblems führt dann zu einer guten Näherungslösung. Vgl. insb. Simon [Architektur] 67 ff. u. Ulrich [Systemrationalität] 26 ff.Google Scholar
  19. 21).
    “the problem is well structured in the small, but ill structured in the large.” Simon [Structure] 190.Google Scholar
  20. 22).
    Vgl. Simon [Structure] 187.Google Scholar
  21. 23).
    Vgl. Adam [Planung] 15 u. 7. Vgl. auch Witte [Planen] insb. 86 ff. u. Rieper [Entscheidungsmodelle] 57 ff.Google Scholar
  22. 24).
    Lorange [Implementation] 34.Google Scholar
  23. 25).
    Für einen guten Überblick zum synoptischen Planungsansatz vgl. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 37 ff., Camhis [Theory] 16–36, Camillus [Planning] 277 ff., Chaffee [Models] 90 f., Etzioni [Society] 254 ff., Fredrickson [Process] 565 ff., Mintzberg [Modes] 47 ff., Picot; Lange [Gestaltung] u. Schreyögg [Untemehmensstrategie] 133 ff.Google Scholar
  24. 26).
    Vgl. z.B. Stacey lManagement] 57 f.Google Scholar
  25. 27).
    Vgl dazu insb. Gäfgen [Theorie] 95 ff. u. Schaffitzel [Rationalitätskonzept] 9 ff. Das Konzept der rationalen Wahl geht davon aus, daß eine rationale Entscheidung als ein Akt der Wahl einer unter mehreren Handlungsalternativen verstanden werden muß. Entscheidungsgegenstand sind ausschließlich instrumentelle Handlungsweisen, die fir den Akteur Mittel darstellen, um einem von ihm angestrebten Ziel zu dienen. Dabei orientiert sich die Entscheidung allein an den subjektiven Interessen bzw. Zielen des Akteurs und am Prinzip der individuellen Nutzenmaximierung. Unter einer rationalen Entscheidung wird eine auf rein logisch-deduktivem Wege abgeleitete Aussage aus vorgegebenen Prä¬missen verstanden. Der Bezugspunkt fir die Entscheidung ist das zukünftige Geschehen, das gestaltet werden soll. Vgl. dazu Schaffitzel [Rationalitätskonzept] 31Google Scholar
  26. 28).
    Vgl. Koch [Unternehmensplanung] 19 f. u. 43.Google Scholar
  27. 29).
    KOONTZ und O’DONNELL konkretisieren dies in der Kurzform “the primacy of planning”, vgl. Koontz; O’Donnell [Principles] 83 oder wie Kostot ausführt: “Planen bedeutet eine Vorstufe zum Handeln”, Ko¬siol [Bausteine] 258.Google Scholar
  28. 30).
    Vgl. z.B. Peters; Waterman [Spitzenleistungen] 53.Google Scholar
  29. 31).
    Vgl. z.B. Camhis [Theory] 16 ff., Grant [Analysis] 27 ff. u. Steiner [Planning] 12 f.Google Scholar
  30. 32).
    Vgl. dazu Störig [Philosophie] 318.Google Scholar
  31. 33).
    Vgl. Scheidt [Grundfragen] 96 f., Camhis [Theory] 24 ff., Mitroff; Linstone [Mind] 44 ff. u. Rescher [Systematization] 40 ff. Der synoptische Ansatz, mit seinen Wurzeln in der rationalistischen Erkenntnisphilosophie, geht von dem sog. EUKLIDischen Aufbau unseres Wissens aus. Es steht fir den hierarchischen und deduktiven Charakter unseres Wissens und folgt einem axiomatischen Prozeß. RESCHER stellt dem EuKuoischen Wissensmodell das Netzwerkmodell als Alternative gegenüber. Vgl. dazu Rescher [Systematization] 40¬65.Google Scholar
  32. 34).
    Eine besonders ausgeprägte Version hierfür stellt HELMUT KOCHS integrierte Unternehmensplanung dar. Er führt dazu aus: “Die Planungsintegrität der hierarchischen Unternehmensplanung wird dadurch gesteigert, daß sämtliche Entscheidungskriterien, die in den Phasen der strategischen, operativen und taktischen Planung zur Anwendung gelangen, allzugleich auf ein und dasselbe Theorem bezogen werden.” Koch [Unternehmensplanung] 51. Aus diesem Theorem sollen dann, so KOCH, die strategischen, operativen und taktischen Entscheidungskriterien abgeleitet werden. Vgl. Koch [Unternehmensplanung] 47 ff.Google Scholar
  33. 35).
    Vgl. Stacey [Management] 58. Vgl. auch Koch [Unternelunensplanung] 54 ff.Google Scholar
  34. 36).
    Vgl. Lawrence [Defense] 375.Google Scholar
  35. 37).
    Vgl. Welge; Al-Laham [Planung] 43.Google Scholar
  36. 38).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Camhis [Theory] 35.Google Scholar
  37. 39).
    Unter dem Begriff des traditionellen Managements werden hier all jene Ansätze subsumiert, die auf einer mechanistischen Vorstellung von Unternehmen aufbauen. Zu ihnen werden insbesondere das Scientific Management und die administrative Managementtheorie gezählt, die auch als klassische Ansätze bekannt sind. Darüber hinaus kann auch die Theorie administrativen Verhaltens von SIMON als neoklassische Theorie dem traditionellen Management zugeordnet werden. Für einen Überblick vgl. Massie [Management], Clegg; Dunkerley [Organization] 71–170, Morgan [Images] 33–38 u. Scott [Grundlagen] 92–118.Google Scholar
  38. 41).
    Vgl. dazu Taylor [Grundsätze]. Für einen Überblick vgl. Clegg; Dunkerley [Organization] 82–98 u. Haas; Drabek [Organizations] 31 ff.Google Scholar
  39. 42).
    Für einen Überblick vgl. Massie [Management], Clegg; Dunkerley [Organization] 98–106 u. Haas; Drabek [Organizations] 24 ff.Google Scholar
  40. 43).
    Vgl. dazu Taylor [Grundsätze] 14 u. auch 50 ff.Google Scholar
  41. 44).
    Vgl. Taylor [Grundsätze] 18 ff.Google Scholar
  42. 49).
    Vgl. Clegg; Dunkerley [Organization] 90 f.Google Scholar
  43. 50).
    Vgl. Weber [Wirtschaft] 122 ff. u. 551 ff.Google Scholar
  44. 51).
    Vgl. Weber [Wirtschaft] 561 ff. u. 578 f.Google Scholar
  45. 52).
    Vgl. Simon [Science] 40 ff. SIMON führt beispielsweise aus: “Hierarchy is the adaptive form for finite intelligence to assume the face of complexity. The organization of the future, then will be hierarchiesChrw(133)”. Simon [Science] 43. Für eine Kritik vgl. Bunge [Life] 283.Google Scholar
  46. 53).
    Vgl. Pascale [Edge] 101 u. Miller [Fit] 163.Google Scholar
  47. 54).
    Vgl. dazu Morgan [Images] 19 ff.Google Scholar
  48. 55).
    Vgl. Johnson; Kaplan [Lost] 97.Google Scholar
  49. 56).
    Vgl. dazu Johnson [Regained] 16 ff.Google Scholar
  50. 57).
    Vgl. Best [Competition] 58 ff. u. Morgan [Images] 27.Google Scholar
  51. 58).
    Vgl. Jelinek [Innovation].Google Scholar
  52. 59).
    Jelinek [Innovation] xv.Google Scholar
  53. 60).
    Steiner [Planning] vii.Google Scholar
  54. 61).
    Vgl. Koch [Aufbau] 13, Fn. 2.Google Scholar
  55. 62).
    Vgl. dazu insb. die Studie von Jelinek [Innovation]. Vgl. auch Jelinek; Schoonhoven [Innovation] 59–66, die Fallstudie zu TI bei Quinn; Mintzberg; James [Strategy] 262–269 sowie Miller [Icarus] 21–50.Google Scholar
  56. 63).
    Vgl. Jelinek; Schoonhoven [Innovation] 66.Google Scholar
  57. 66).
    Vgl. Jelinek [Innovation] 141 ff. u. insb. 144.Google Scholar
  58. 67).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Luhmann [Funktionen] 54 ff.Google Scholar
  59. 68).
    Vgl. Jelinek [Innovation] 135 ff. u. Jelinek; Schoonhoven [Innovation] 63.Google Scholar
  60. 69).
    Vgl. Jelinek [Innovation] 119 ff.Google Scholar
  61. 70).
    Vgl. dazu Schreyögg [Unternehmensstrategie] 80.Google Scholar
  62. 71).
    Gilmore; Brandenburg [Anatomy].Google Scholar
  63. 72).
    Als Ausnalune kann die Kapitalbudgetierung und das PPBS betrachtet werden. Vgl. Mintzberg [Rise] 35.Google Scholar
  64. 73).
    Vgl. Learned et al. [Policy], Andrews [Concept] u. Christensen et al. [Business]. Alternativ finden sich auch Bezeichnungen wie beispielsweise das SWOT-Modell, wobei SWOT für strengths, weaknesses, opportunities und threads steht.Google Scholar
  65. 74).
    Die Design School wird auch als LCAG-Paradigma bezeichnet, nach seinen Begründern Learned, Christensen, Andrews und Guth benannt.Google Scholar
  66. 75).
    Vgl. Learned et al. [Policy] 20.Google Scholar
  67. 76).
    Mintzberg [Design] 172.Google Scholar
  68. 77).
    Learned et al. [Policy] 172 ff. u. Andrews [Concept] 59 ff.Google Scholar
  69. 78).
    SWOT steht für strength, weaknesses, opportunities und threats. Teilweise wird auch von WOTS UP Analyse gesprochen. Das Akronym steht fir weaknesses, opportunities, threats und strenghts underlying planning.Vgl. Steiner [Planning] 19. In der deutschen Literatur wird entsprechend auch von Stärken und Schwächen (Unternehmensanalyse) sowie von Chancen und Risiken (Umweltanalyse) gesprochen. Vgl. dazu z.B. Steinmann; Schreyögg [Management] 132 ff. u. Welge; Al-Laham [Planung] 83 ff.Google Scholar
  70. 79).
    Vgl. Learned et al. [Policy] 172 ff. u. Andrews [Concept] 59 ff.Google Scholar
  71. 80).
    Andrews [Concept] 38.Google Scholar
  72. 81).
    Vgl. Learned et al. [Policy] 485 ff. u. Andrews [Concept] 118 ff. So stellt ANDREWS heraus: “As we consider in this chapter the recommendation that strategic choice should meet ever rising moral and ethical standards,Chrw(133)”. Andrews [Concept] 118.Google Scholar
  73. 82).
    Die wohl umfassendste Würdigung der Design School wurde von MINTZBERG vorgelegt. Vgl. Mintzberg [Design], ders. [Schools] 111 ff. u. ders. [Rise] 36 ff.Google Scholar
  74. 83).
    Andrews [Concept] 22.Google Scholar
  75. 84).
    Vgl. z.B. die Ansätze von Schendel; Hofer [Introduction] 15, Steiner [Planning] 17, King; Cleland [Planning] 80, Welge; Al-Laham [Planung] 44 u. Hahn [Unternehmungsführung] 35.Google Scholar
  76. 85).
    Vgl. Ansoff [Strategy] 202 f.Google Scholar
  77. 86).
    Stacey [Management] 58.Google Scholar
  78. 87).
    Vgl. dazu Hahn [Kontrollrechnung] 79 u. Wild [Grundlagen] 177 ff. WILD nimmt eine Unterscheidung zwischen rollender und revolvierender Planung vor. Dabei geht er davon aus, daß die revolvierende Planung in einem hierarchischen Planungsgefüge erfolgt, wobei die globaleren Pläne jeweils die Prämissen für die konkreteren Detailpläne setzen. Folglich werden nach der revolvierenden Planung zuerst die generellen Ziele angepaßt, bevor Konsequenzen für die strategische und operative Planung abgeleitet werden. Die rollende Planung hingegen setze nach WILD diese enge Kopplung zwischen den Planungsstufen nicht voraus. Vgl. Wild [Grundlagen] 178 f. Der Unterscheidung von WILD wird hier nicht gefolgt, so daß rollende oder gleitende und revolvierende Planung gleichgesetzt werden.Google Scholar
  79. 88).
    Vgl. Stacey [Management] 63 f.Google Scholar
  80. 89).
    Einige Vertreter verweisen zwar auch auf Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen, jedoch ziehen sie daraus keine konzeptionellen Konsequenzen für die Gestaltung des Innovationsplanungspro¬zesses.Google Scholar
  81. 90).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 67 ff.Google Scholar
  82. 91).
    Vgl. hierzu Lorange; Vancil [Design] 24 f., Mintzberg [Rise] 71 f., Schreyögg [Unternehmensstrategie] 84 ff., ders. [Zielsetzung], u. Steiner [Planning] 163 ff. Zu einzelnen Planungstechniken für die Zielanalyse vgl. insb. Welge; Al-Laham [Planung] 51 ff.Google Scholar
  83. 92).
    Ähnlich Horvath [Controlling] 254 u. Schiffers [Budgetierung] 82 ff. Die hier gewählte Abgrenzung des Budgetbegriffs muß als engere Auffassung in der Literatur verstanden werden, die allein auf die wertmäßigen, monetären Größen abstellt. Für ein weites Begriffsverständnis vgl. z.B. Koch [Beiträge] 28.Google Scholar
  84. 93).
    Vgl. allgemein zur operativen Budgetierung und zur Kapitalbudgetierung Emmanuel; Otley; Merchant [Accounting] 160 ff. u. 318 ff.Google Scholar
  85. 94).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 72 ff., Steiner; Miner [Management] 629 ff. u. Welge; Al-Laham [Planung] 441 ff.Google Scholar
  86. 95).
    Vgl. z.B. Schendel; Hofer [Introduction] 12 f. u. Welge; Al-Laham [Planung] 178–292.Google Scholar
  87. 96).
    Mintzberg [Rise] 75.Google Scholar
  88. 97).
    Vgl. hierzu Mintzberg [Rise] 75 ff.Google Scholar
  89. 98).
    Vgl. zum Reduktionismus Bunge [Understanding] 31 ff.Google Scholar
  90. 99).
    Vgl. Ulrich [Systemrationalität] 27.Google Scholar
  91. 100).
    Zum Begriff des impliziten oder stillschweigenden Wissens vgl. Teil IV. Kap. C. 1.b.Google Scholar
  92. 101).
    Vgl. dazu Camhis [Theory] 16 ff.Google Scholar
  93. 102).
    Streng genommen ist logische Deduktion nur möglich, wenn ein geschlossenes System mit allen Rand¬bedingungen vorliegt. Nur dann läßt sich formal-logisch aus diesen mit Hilfe von Gesetzen neues Wissen ableiten. Rein deduktives Vorgehen ist deshalb nur im Falle exakter Probleme durchfillubar. Vgl. dazu auch Teil II. Kap. C.1.Google Scholar
  94. 103).
    Vgl. dazu Camhis [Theory] 30 ff.Google Scholar
  95. 104).
    Vgl. dazu Teil II. Kap. D.2.a u. D.2.d.Google Scholar
  96. 105).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Kirsch; Bamberger [Untemelunensplanung] 353 f.Google Scholar
  97. 106).
    Vgl. dazu Teil II. Kap. D.2 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  98. 107).
    Vgl. Stacey [Management] 67.Google Scholar
  99. 108).
    Vgl. dazu Teil II. Kap. D.2.d.Google Scholar
  100. 109).
    Vgl. Ansoff; Hayes [Introduction] 1 ff. Ferner vgl. Ansoff [Management] u. ders. [Paradigm].Google Scholar
  101. 110).
    Vgl. Mintzberg [Rise]. Vgl. auch ders. [Part I), ders. [Part II] u. ders. [Geschäft].Google Scholar
  102. 111).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 1.Google Scholar
  103. 112).
    Für einen Überblick vgl. Boyd [Planning], Mintzberg [Rise] 91 ff., Powell [Planning], Ramanujam; Venkatraman [Planning], Hofer [Research] 262 ff., Shrader; Taylor; Dalton [Planning], u. Sinha [Contribution]. In Deutschland sind hingegen nur wenige Studien durchgeführt worden. Zu den wenigen und aktuelleren Studien zählen Kirsch; Esser et al. [Stand] u. Hahn; Oppenländer; Scholz [Stand).Google Scholar
  104. 113).
    Als Leistungskennzahlen wurden insbesondere finanzwirtschaftliche Größen wie z.B. der return on investment oder der return on equity verwendet.Google Scholar
  105. 114).
    Vgl. Powell [Planning] 551.Google Scholar
  106. 115).
    Lenz [Determinants] 141.Google Scholar
  107. 116).
    Vgl. Bresser; Bishop [Effects] 588 u. Mintzberg [Rise] 94.Google Scholar
  108. 117).
    Vgl. Sinha [Contribution] insb. 489.Google Scholar
  109. 118).
    Vgl. Bresser; Bishop [Effects] 588 u. vgl. auch Stacey [Management] 92.Google Scholar
  110. 119).
    Vgl. Jelinek [Innovation] xi ffGoogle Scholar
  111. 120).
    Vgl. die Studie von Miller [Icarus].Google Scholar
  112. 121).
    Vgl. Miller [Icarus] 31 f. u. 48. Vgl. auch Burgelman [Entrepreneurship] 1358 f.Google Scholar
  113. 122).
    Miller [Icarus] 48.Google Scholar
  114. 123).
    Vgl. Miller [Icarus] 45 ff.Google Scholar
  115. 124).
    Vgl. dazu insb. Barney [Firm], Conner [Comparision], Grant [Theory], Knyphausen [Firms], Mahoney; Pandian [View] u. Wemerfelt [View].Google Scholar
  116. 125).
    Für eine ausführlichere Diskussion vgl. Powell [Planning].Google Scholar
  117. 126).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 159.Google Scholar
  118. 127).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen von Mintzberg [Rise] 221 ff.Google Scholar
  119. 128).
    Zur Bedeutung des impliziten Wissens im Rahmen von Erkenntnisprozessen vgl. insb. Bunge [Exploring] 77 ff., Giddens [Konstitution] 25 ff. u. 91 ff., Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 56 ff. u. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 72 ff. Vgl. dazu auch die Ausfiihrungen in Teil IV. Kap. C.1.b.Google Scholar
  120. 129).
    Mintzberg [Implementation] 122.Google Scholar
  121. 130).
    Vgl. Nonaka; Takeuchi [Knowledge].Google Scholar
  122. 131).
    Vgl. dazu Teil II. Kap. C.l.b.Google Scholar
  123. 132).
    Vgl. dazu Störig [Philosophie] 322 u. Lay [Philosophie] 40 ff.Google Scholar
  124. 133).
    Vgl. dazu insb. Rescher [Systematization] 40 ff. Ferner vgl. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 3 ff. u. 51 f.Google Scholar
  125. 134).
    Vgl. Stubbart [Revolution] 72 f.Google Scholar
  126. 135).
    Vgl. Hauschildt [Zielbildung] 76 f.Google Scholar
  127. 136).
    Vgl. dazu Majone [Policies] 152 f. u. Camhis [Theory] 30 ff.Google Scholar
  128. 137).
    Vgl. dazu insb. Stacey [Management] 83 ff. u. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 50.Google Scholar
  129. 138).
    Stacey [Unknowable] 79, Hervorhebungen hinzugefügt. Vgl. auch Mintzberg [Organizations] 442 ff.Google Scholar
  130. 139).
    Vgl. Wildaysky [Self-Evaluating] 510 ff.Google Scholar
  131. 140).
    Vgl. Dosi [Nature] 223.Google Scholar
  132. 141).
    Vgl. Bower; Doz [Formulation] 154, Majone; Wildaysky [Implementation] 178 ff., Mintzberg [Design] 184 ff. u. Quinn; Mintzberg; James [Strategy] xii u. 516. Vgl. auch WEICK, der ausfiihrt: “Implementation clarifies design; design clarifies implementation.” Weick [Self-Designing] 36.Google Scholar
  133. 142).
    Vgl. Jelinek [Innovation] insb. 92 ff.Google Scholar
  134. 143).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 294 ff.Google Scholar
  135. 144).
    Vgl. Steiner [Planning] 9 f.Google Scholar
  136. 145).
    Vgl. Bunge [Epistemologie] 39 ff.Google Scholar
  137. 146).
    Vgl. dazu z.B. Burgelman [Entrepreneurship] 1358 f, ders. [Learning] 82, Stacey [Unknowable] 8, Gadalla; Cooper [Epistemology] 358 f., Mintzberg [Rise] 294 ff. u. Mintzberg; Brunet; Waters [Thinking] 40.Google Scholar
  138. 147).
    Vgl. Bunge [Life] 283.Google Scholar
  139. 148).
    Bunge [Life] 283.Google Scholar
  140. 149).
    Vgl. Teil II. Kap. D.1.d.Google Scholar
  141. 150).
    Vgl. auch Bartlett; Ghoshal [Theory] 32.Google Scholar
  142. 151).
    Vgl. dazu auch Aoki [Model] 3 ff., ders. [Information] 32 ff., Kanter [Change] 76 ff. u. Willke [Steuerungstheorie] 79 ff.Google Scholar
  143. 152).
    Vgl. Hedlund [Model] 87.Google Scholar
  144. 153).
    Vgl. dazu z.B. Bresser; Bishop [Effects] 592 u. vgl. Teil II. Kap. D.2.Google Scholar
  145. 154).
    Pascale [Edge] 85.Google Scholar
  146. 155).
    Vgl. dazu z.B. Pascale [Edge] 36 ff. u. March [Exploration]. Diese These wird auch in MILLERS Buch “The Icarus Paradox” vertreten MILLER zeigt anhand verschie¬dener empirischer Untersuchungen auf, daß Organisationen eine inhärente Tendenz aufweisen, ihre Ori¬entierungsgrundlagen zu vereinfachen. Damit wird der Orientierungspluralismus, der vormals eine wichtige Quelle der Entwicklungsfähigkeit der Organisation gewesen ist, sukzessive vernichtet und treibt Unternehmen in den Niedergang. Vgl. dazu Miller [Icarus] 3 ff. u. auch dens. [Architecture] u. dens. [Consequences]. Während dieser Prozeß der Zerstörung des Orientierungspluralismus in der Praxis unbewußt und schleichend von statten gehen kann, wird er von dem analytischen Planungsansatz explizit gefordert. Nicht der Pluralismus, sondern der Monismus ist sein Ziel.Google Scholar
  147. 156).
    Vgl. hierzu insbesondere die Arbeit von LANGLEY-LAroRTE. Sie ist der Frage nachgegangen, welche Funktionen formale Analyse in unterschiedlichen Organisationen hat. Ihre Ergebnisse bestätigen die hier vertretene Einschätzung. Vgl. Langley-Laporte [Role]. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Berens; Delfmann [Planung] 50 f. u. Reihlen [Möglichkeiten].Google Scholar
  148. 157).
    Für einen Überblick vgl. insb. Best [Competition] 106 ff. u. Witt [Grundlagen].Google Scholar
  149. 158).
    Vgl. Schumpeter [Theorie] u. ders. [Capitalism].Google Scholar
  150. 159).
    Vgl. Ulrich [Management], Ulrich; Probst [Anleitung], Malik; Probst [Management], Malik [Strategie], ders. [Managementlehre], Probst [Selbst-Organisation] u. ders. [Organisation]. Darüber hinaus sind in jüngster Zeit wichtige konzeptionelle Arbeiten von PROBST in Zusammenarbeit mit KLIMECKI und EBERL verfaßt worden. Vgl. Klimecki; Probst; Eberl [Systementwicklung] u. dies. [Management].Google Scholar
  151. 160).
    Vgl. insb. Kirsch; Esser; Gabele [Management], Kirsch [Handhabung], ders. [Handeln], Knyphausen [Untemelunungen], Pautzke [Evolution], Ringlstetter [Weg] u. Strasser [Evolution].Google Scholar
  152. 161).
    Zu den umfassenderen Arbeiten können die Beiträge von Nelson; Winter [Theory], Jantsch [Design], ders. [Universe], Hinings; Greenwood [Dynamics], Stacey [Management], ders. [Unknowable], Kagono et al. [Management] u. Weick [Prozeß] gezählt werden.Google Scholar
  153. 162).
    Vgl. z.B. Argyris; Schön [Learning], Daft; Huber [Organizations], Dodgson [Review], Duncan; Weiss [Learning], Fiol; Lyles [Learning], Kim [Link], Levitt; March [Learning] u. Shrivastava [Typology].Google Scholar
  154. 163).
    Vgl. Lindblom [Science], ders. [Policy-Making], ders. [Inquiry] 17 ff., Braybrooke; Lindblom [Strategy], Popper [Elend] 47 ff., Etzioni [Society] 268 ff., Quinn [Strategies], ders. [Incrementalism], Johnson [Incrementalism] 75 ff. u. Mintzberg [Modes] 46–47.Google Scholar
  155. 164).
    Vgl. z.B. Levy; Merry [Transformation] u. Miller; Friesen [Organizations].Google Scholar
  156. 165).
    Vgl. z.B. Bower [Managing], Burgelman [Process], Burgelman; Sayles [Innovation], Hedberg; Nystrom; Starbuck [Self-Designing], Mintzberg; McHugh [Adhocracy] u. Romme [Self-Organization].Google Scholar
  157. 166).
    Vgl. Jantsch [Design] xvii.Google Scholar
  158. 167).
    Nohria; Berkley [Action] 73, Hervorhebungen im Original. Die Autoren konfrontieren die traditionelle strukturorientierte Perspektive mit einer evolutionären handlungsorientierten Sichtweise.Google Scholar
  159. 168).
    Vgl. zum Positivismus Störig [Philosophie] 471 ff. u. Lay [Grundzüge] 16.Google Scholar
  160. 169).
    Vgl. dazu Kull [Evolution] 1 ff.Google Scholar
  161. 170).
    Vgl. dazu die Organismusmetapher bei Morgan [Images] 39 ff.Google Scholar
  162. 171).
    Voraussetzung dafür ist, daß die Variation nicht nur genotypisch, sondern auch phänotypisch ist.Google Scholar
  163. 172).
    Dabei werden nur jene Gene einer Selektion unterzogen, die auch phänotypisch ausgeprägt sind. Vgl. Kull [Evolution] 120.Google Scholar
  164. 173).
    Vgl. zum biologischen Evolutionsmodell Pautzke [Evolution] 18 f., Semmel [Unternehmung] 72 ff., Kirsch [Handeln] 282 ff. u. Kull [Evolution] 109 ff.Google Scholar
  165. 174).
    Vgl. Burgelman [Ecology], ders. [Management], Kagono et al. [Management] 255 ff., Nelson; Winter [Theory], Weick [Prozeß] u. Malik [Strategic] 265 ff.Google Scholar
  166. 175).
    Vgl. Nelson; Winter [Theory] 134 ff.Google Scholar
  167. 176).
    Vgl. Hannan [Population] u. Hannan; Freeman [Ecology]. Vgl. auch Morgan [Images] 66 ff., Kieser [Ansätze] 246 ff. u. Kanter; Stein; Jick [Challenge] 25 ff.Google Scholar
  168. 177).
    Für eine Kritik vgl. Pautzke [Evolution] 20 ff. u. Morgan [Images] 68 f.Google Scholar
  169. 178).
    Vgl. z.B. Kirsch [Handeln] 310, Türk [Entwicklungen] 56 ff. u. siehe auch die Abgrenzung von Probst [Organisation] 450 ff. Einen Überblick zum Entwicklungsbegriff liefert Strasser [Evolution] 211 ff.Google Scholar
  170. 179).
    Vgl. Schumpeter [Process].Google Scholar
  171. 180).
    Vgl. Probst [Entwicklung] 250.Google Scholar
  172. 184).
    Vgl. Jantsch [Design] 84.Google Scholar
  173. 185).
    Watzlawick [Wirklichkeit] 9 f., Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  174. 186).
    Glasersfeld [Einführung] 18 u. vgl. auch 17.Google Scholar
  175. 187).
    Vgl. Glasersfeld [Einführung] 19 ff.Google Scholar
  176. 188).
    Vgl. Kirsch [Handhabung] 207 ff., ders. [Handeln] 487 ff., Knyphausen [Unternehmungen] 279 ff., Klimecki; Probst; Eberl [Systementwicklung] 120 ff., Perich [Unternehmungsdynamik] 105 ff. u. Malik [Strategie] 184 ff.Google Scholar
  177. 189).
    In diesem Sinne ist der Ansatz der evolutionären Planungsschule kompatibel mit der in Teil II. Kap. C.3 eingefiihrten Abgrenzung eines Innovationsproblems.Google Scholar
  178. 190).
    Kirsch [Handhabung] 207. Vgl. auch Smircich; Stubbart [Management] 729.Google Scholar
  179. 191).
    Vgl. Malik [Strategie] 185 ff. u. Probst [Denken] 22.Google Scholar
  180. 192).
    Vgl. Kirsch [Handhabung] 208.Google Scholar
  181. 193).
    Vgl. Klimecki; Probst; Eberl [Management] 53.Google Scholar
  182. 194).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Perich [Unternehmungsdynamik] 116, Knyphausen [Unternehmungen] 278 ff., Kirsch [Handhabung] 207 ff. u. 220 ff. u. ders. [Handeln] 273 ff.Google Scholar
  183. 195).
    Vgl. Kirsch [Handhabung] 221 f.Google Scholar
  184. 196).
    Vgl. Lindblom [Science], ders. [Policy-Making], ders. [Inquiry] 17 ff. u. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 81 ff.Google Scholar
  185. 197).
    Vgl. Popper [Elend] 47 ff.Google Scholar
  186. 198).
    Vgl. Malik [Strategie] 265 ff.Google Scholar
  187. 199).
    Vgl. Quinn [Strategies] u. ders. [Incrementalism].Google Scholar
  188. 200).
    Für einen Überblick zum inkrementalen Planungsansatz vgl. insb. Fredrickson [Process] 565 ff., Gerstner [Bewältigung] 95 ff., Johnson [Incrementalism] 75 ff., Mintzberg [Modes] 46–47 u. Etzioni [Society] 268 ff.Google Scholar
  189. 201).
    Vgl. Lindblom [Science], ders. [Policy-Making], ders. [Inquiry] 17 ff. u. Braybrooke; Lindblom [Strategy].Google Scholar
  190. 202).
    Vgl. Popper [Elend] u. ders. [Lesebuch] 293 ff.Google Scholar
  191. 203).
    Vgl. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 213.Google Scholar
  192. 204).
    Vgl. Lindblom [Science]. In seinem neueren Buch “Inquiry and Change” spricht LINDBLOM auch von “impaired probing” statt von “muddling through”. Dabei bezieht er aber die gleiche planungstheoretische Position. Vgl. dazu Lind¬blom [Inquiry] 17–77.Google Scholar
  193. 205).
    Vgl. Camhis [Theory] 38 f. u. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 213.Google Scholar
  194. 206).
    Popper [Elend] 55 u. vgl. auch Lindblom [Policy-Making] 26.Google Scholar
  195. 207).
    Vgl. Lindblom [Science] 81 ff., Mintzberg [Modes] 46 u. Fredrickson [Process] 566.Google Scholar
  196. 208).
    Popper [Elend] 55, Hervorhebungen im Original weggelassen.Google Scholar
  197. 209).
    Vgl. Lindblom [Science] 84 ff., ders. [Policy-Making] 21 ff. u. auch Popper [Elend] 55.Google Scholar
  198. 210).
    Vgl. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 83 ff., Lindblom [Science] 86 ff., Popper [Elend] 53 ff. u. Mintz-berg [Modes] 46 f.Google Scholar
  199. 211).
    Popper [Elend] 54.Google Scholar
  200. 212).
    Vgl. Mintzberg [Modes] 47 u. Fredrickson [Process] 566. Siehe auch WElcxs “loosely coupled systems”. Vgl. Weick [Systems] u. ders. [Prozeß] 163 ff.Google Scholar
  201. 213).
    Vgl. dazu Lindblom [Policy-Making] 27.Google Scholar
  202. 214).
    Vgl. Popper [Elend] 54 f.Google Scholar
  203. 215).
    Vgl. Leung [Approach] 8 ff., Majone [Policies] 153 u. auch Schreyögg [Unternehmensstrategie] 222.Google Scholar
  204. 216).
    Vgl. Malik [Strategie] 265.Google Scholar
  205. 217).
    Popper [Erkenntnis] 285.Google Scholar
  206. 218).
    Vgl. Camhis [Theory] 47 ff. u. Malik [Strategie] 265 ff. Diese erkenntnistheoretische Interpretation des inkrementalen Planungsideals läßt Verwandtschaft zum Falsifikationismus erkennen. Auch der Falsifikationismus sieht wissenschaftlichen Fortschritt als einen kontinuierlichen Prozeß von Hypothesenformulierung, kritischer Überprufirng und gegebenenfalls Falsi¬fikation. Damit besteht Einigkeit von POPPERS wissenschaftsphilosophischen Konzept des Falsifikatio¬nismus und seiner planerischen Stückwerk-Technologie. Vgl. zum Falsifikationismus Popper [Logik] 3 ff. u. 47 ff. u. ders. [Erkenntnis].Google Scholar
  207. 219).
    Vgl. Dosi; Teece; Winter [Theory] 193 ff. In der Psychologie ist dieser Sachverhalt durch vielfältige Experimente bestätigt worden. Neues Wissen wird leichter erworben, wenn der Lernende auf bereits bestehendes Vorwissen aufbauen kann. Für einen Überblick vgl. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 219 ff.Google Scholar
  208. 220).
    Vgl. Quinn [Strategies] u. ders. [Incrementalism].Google Scholar
  209. 221).
    Vgl. Etzioni [Approach], ders. [Society] 282–309, ders. [Scanning] u. ders. [Egoismus-Prinzip] 244 ff.Google Scholar
  210. 222).
    Vgl. SchreyÔgg [Unternelunensstrategie] 243 ff.Google Scholar
  211. 223).
    Vgl. Kirsch [Handhabung] 226 ff., ders. [Handeln] 536 ff. u. Knyphausen [Unternehmungen] 313 ff.Google Scholar
  212. 224).
    Schreyögg [Untemehmensstrategie] 239 f., Fn. 122.Google Scholar
  213. 225).
    Vgl. im folgenden die Beiträge von Camhis [Theory] 65 ff. u. Majone [Policies] 155 ff.Google Scholar
  214. 226).
    Mit dem Begriff der Emergenz wird das plötzliche Auftreten einer neuen Qualität bezeichnet, die nicht durch die Eigenschaften oder Relationen der beteiligten Elemente, sondern durch eine besondere selbstorganisierende Prozeßdynamik erklärt werden kann. Vgl. Köppers; Krohn [Stand] 7 f. u. vgl. dazu auch Bunge [Systems] 27 ff.Google Scholar
  215. 227).
    Vgl. in diesem Zusammenhang linings; Greenwood Dynamics] 7 ff. u. 22 f. Vgl. auch Mintzberg; Waters [Strategies] u. Reihlen [Fragen] 1 ff.Google Scholar
  216. 230).
    Wie nun der Begriff einer fortschrittlichen Strategieverändemng zu konkretisieren ist, wird durch den logischen Inkrementalismus, wie er sich derzeit in der Literatur darstellt, nicht thematisiert. Der Begriff könnte jedoch so interpretieren werden, daß eine gegebene Strategie immer dann fortschrittlich ist, wenn durch sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch den Aufbau strategischer Ressourcen unterstützt wird. Eine strategische Ressource wiedemm zeichnet sich z.B. dadurch aus, daß sie für die Organisation einen ökonomischen Wert hat, unternehmensspezifisch, schwer imitierbar und nicht substituierbar ist und nicht über Faktormarkte beschafft werden kann. Der ressourcenorientierte Ansatz sieht in der Ausbildung strategischer Ressourcen die Möglichkeit, dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu erzielen. Vgl. zu diesem Ansatz insb. Barney [Firm], Conner [Comparision], Grant [Theory], Knyphausen [Firms], Mahoney; Pandian [View] u.Wernerfelt [View].Google Scholar
  217. 231).
    Vgl. dazu Etzioni [Egoismus-Prinzip] 244 ff. u. ders. [Society] 304 fGoogle Scholar
  218. 233).
    Knyphausen [Unternehmungen] 303 u. vgl. auch 256.Google Scholar
  219. 234).
    Kirsch [Handeln] 278.Google Scholar
  220. 235).
    Kirsch [Handeln] 274.Google Scholar
  221. 236).
    Vgl. hierzu Kirsch [Handeln] 273 ff., ders. [Handhabung] 225 ff. u. Knyphausen [Unternehmungen] 298 ff.Google Scholar
  222. 237).
    Vgl. beispielsweise Kirsch [Handeln] 185 ff. u. insb. 269 ff., Ringlstetter [Weg] 129 ff., Knyphausen [Unternehmungen] 255 ff., Malik [Strategie] 210 ff., Probst [Organisation] 481 ff., ders. [Selbst-Organi¬sation], ders. [Entwicklung], Klimecki et al. [Management] 72 ff., dies. [Systementwicklung] 125 ff., Kasper [Neuerungen], Wimmer [Steuerung], Burgelman [Entrepreneurship] 1352 ff., Jantsch [Design], ders. [Universe], Hedberg; Nystrom; Starbuck [Self-Designing], Weick [Self-Designing], Morgan; Ra¬mirez [Action], Morgan [Images] 77 ff., Romme [Self-Organization], Stacey [Unknowable] insb. 80 ff., ders. [Strategy], Hinings; Greenwood [Dynamics] u. Kagono et al. [Management] insb. 255 if.Google Scholar
  223. 238).
    Für einen Überblick vgl. Köppers; Krohn [Vorwort] u. Krohn; Köppers; Paslack [Genese].Google Scholar
  224. 239).
    Vgl. z.B. Krohn; Köppers; Paslack [Genese] 441.Google Scholar
  225. 240).
    Jantsch [Universe] xiii, Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  226. 241).
    Vgl. Teil H. Kap. A.3 u. A.4.Google Scholar
  227. 242).
    Die formalen Grundlagen der Selbstorganisation sind in folgenden Quellen treffend herausgestellt worden, auf die im folgenden Bezug genommen wird. Köppers; Krohn [Stand], Krohn; Köppers; Paslack [Genese], dies. [Vorwort], dies. [Wissenschaft], Schwegler [Systemtheorie] u. Heiden [Selbstorganisation].Google Scholar
  228. 243).
    Vgl. Heiden [Selbstorganisation] 72 f.Google Scholar
  229. 244).
    Vgl. dazu Wimmer [Steuerung] 142 ff. u. Krohn; Köppers [Selbstreferenz] 111 f.Google Scholar
  230. 245).
    Wimmer [Steuerung] 146. Vgl. auch Krohn; Köppers [Selbstreferenz] 113 ff.Google Scholar
  231. 246).
    Vgl. Köppers; Krohn [Stand] 10 f. u. Köppers; Krohn [Emergenz] 161 ff.Google Scholar
  232. 247).
    Vgl. Morgan [Images] 77 ff., Morgan; Ramirez [Action] u. auch Morgan [Rethinking].Google Scholar
  233. 248).
    Vgl. Morgan [Images] 80.Der Begriff Hologramm leitet sich aus dem griechischen Wort “Holos” ab, welches soviel wie “das Gan¬ze” bedeutet. GABOR wollte damit zum Ausdruck bringen, daß mittels der Holographie der vollständige Informationsgehalt einer Lichtwelle aufgezeichnet wird, d.h. sowohl seiner Amplitude als auch seiner Phase. Die Möglichkeit der Rekonstruktion des Bildes durch einen beliebigen Bereich des Hologramms läßt sich durch folgenden Zusammenhang erklären. Jede von einem komplizierten Gegenstand gestreute Lichtwelle muß als Überlagerung von Lichtwellen aufgefaßt werden, die von den einzelnen Punkten, aus denen der Gegenstand besteht, gestreut worden sind. Von jedem Punkt des Gegenstandes aus wird ein sog. FREsNEtsches Zonengitter erzeugt. Ein komplizierterer Gegenstand besteht dann aus vielen lichtstreuenden Punkten, so daß das Hologramm des Gegenstandes eine Überlagerung von Zonengittern ist, die von jedem Punkt des Gegenstandes gebildet werden. Diese Überlagerung lEhrt zu einem komplizierten Interferenzmuster - das Hologramm des Gegenstandes. Bei der Rekonstruktion des Bildes wirken alle diese Zonengitter unabhängig voneinander. Jedes rekonstruiert nur die seinem Objektpunkt entsprechende Welle. Durch einen beliebigen Bereich des Hologramms kann das Bild des gesamten Objektes rekonstruiert werden. Je kleiner der Bereich gewählt wird, der zur Rekonstruktion des gesamten Bildes verwendet wird, desto mehr Details gehen verloren und desto grobkörniger ist die Wiedergabequalität. Vgl. dazu Ostrowski [Holografie] insb. 37 ff.Google Scholar
  234. 249).
    Vgl. Staehle [Redundanz] 314 u. Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 80 ff.Google Scholar
  235. 250).
    Vgl. Morgan [Images] 98 ff.Google Scholar
  236. 251).
    Vgl. Morgan [Images] 98 ff. u. Morgan; Ramirez [Action] 16 ff.Google Scholar
  237. 252).
    Vgl. Ashby [Einführung] 298 ff.Google Scholar
  238. 253).
    Ashby [Einführung] 299, Hervorhebungen im Original weggelassen.Google Scholar
  239. 254).
    Vgl. zu diesem Aspekt Knyphausen [Unternehmungen] 302 f.Google Scholar
  240. 255).
    Vgl. Malik [Strategie] 191 ff., Morgan [Images] 100 f., Morgan; Ramirez [Action] 14 f, Pascale [Edge] 14 u. Kirsch [Handhabung] 215 ff.Google Scholar
  241. 256).
    Vgl. Morgan; Ramirez [Action] 15.Google Scholar
  242. 257).
    Vgl. dazu Argyris; Schön [Learning] insb. 26 ff., Klimecki et al. [Management] 69 f., Levitt; March [Learning], Morgan [Images] 84 ff., Pawlowsky [Qualifikationsstrategien] 209 ff. Für einen Überblick über unterschiedliche organisationale Lerntheorien vgl. insb. Shrivastava [Typology], Fiol; Lyles [Learning] u. Probst [Organisation] 464 ff.Google Scholar
  243. 258).
    Vgl. Kirsch [Idee] u. auch Kirsch; Esser; Gabele [Management] 128 ff.Google Scholar
  244. 259).
    Vgl. insb. Kirsch [Handhabung] 253 ff. u. ders. [Handeln].Google Scholar
  245. 260).
    Vgl. Knyphausen [Unternehmungen], Pautzke [Evolution], Ringlstetter [Weg] u. Strasser [Evolution].Google Scholar
  246. 261).
    Vgl. hierzu Pautzke [Evolution] 163.Google Scholar
  247. 262).
    KIRSCH spricht an dieser Stelle von Sinnmodellen statt von Führungsmodellen. Der sprachlichen Vereinfachung halber wurde sich der begrifflichen Abgrenzung von ZU KNYPHAUSEN angeschlossen, der in diesem Zusammenhang von Führungsmodellen spricht. Vgl. Knyphausen [Unternehmungen] 39 ff.Google Scholar
  248. 263).
    Als Übergangsformen unterscheidet er noch ein Koalitions-und ein Institutionsmodell, die im weiteren nicht weiter betrachtet werden. Vgl. dazu Kirsch [Handeln] 14 f.Google Scholar
  249. 264).
    Vgl. Kirsch [Handeln] 13 ff. u. ders. [Handhabung] 253 ff.Google Scholar
  250. 265).
    Vgl. Kirsch [Handeln] 12 f.Google Scholar
  251. 266).
    Vgl. hierzu Kirsch; Esser; Gabele [Management] 133, Kirsch [Handeln] 12 f., ders. [Handhabung] 256 ff.Google Scholar
  252. 267).
    Kirsch; Esser; Gabele [Management] 133.Google Scholar
  253. 270).
    Ringlstetter [Weg] 190.Google Scholar
  254. 271).
    Vgl. zum Konzept der evolutionären Rationalität Kirsch [Handeln] 473 ff., Knyphausen [Unternehmungen] 140 ff., Pautzke [Evolution] 70 ff. u. Ringlstetter [Weg] 178 ff.Google Scholar
  255. 272).
    Kirsch [Handeln] 484.Google Scholar
  256. 273).
    Vgl. z.B. Bower [Managing], Burgelman [Process], Cauwenbergh; Cool [Framework] u. siehe auch Romure [Self-Organization] u. Mintzberg; McHugh [Adhocracy].Google Scholar
  257. 274).
    Vgl. hierzu die zahlreichen konzeptionellen und empirischen Beitrage des Autors. Zu den Arbeiten über sein Prozeßmodell zählen insbesondere Burgelman [Process], ders. [Entrepreneurship], ders. [Interaction], ders. [Venture], ders. [Designs], ders. [Learning] u. Burgelman; Sayles [Innovation] insb. 122 ff. u. 136 ff. In jüngerer Zeit hat der Autor in verschiedenen Beitragen die Bedeutung der intraorga¬nisationalen Ökologie für den Innovationsprozeß thematisiert und seine Erkenntnisse in einenevolutionstheoretischen Bezugsrahmen eingebettet. Vgl. insb. Burgelman [Management], ders. [Ecology] u. ders. [Memories].Google Scholar
  258. 275).
    Vgl. dazu insb. Hannan [Population] u. Hannan; Freeman [Ecology].Google Scholar
  259. 276).
    Vgl. Kagono et al. [Management] 223 ff., Weick [Prozeß] u. Burgelman [Interaction].Google Scholar
  260. 277).
    Vgl. hierzu insb. Burgelman [Management] 3 ff. u. ders. [Ecology] 239 fGoogle Scholar
  261. 278).
    Vgl. Burgelman [Process] 229 ff. u. Burgelman; Sayles [Innovation] 137 ff.Google Scholar
  262. 279).
    Vgl. dazu auch Bartlett; Ghoshal [Theory] 31 ff., Bower [Managing] 297 u. 306 ff. u. Nonaka [Information] 15.Google Scholar
  263. 280).
    Burgelman [Process] 238.Google Scholar
  264. 281).
    Vgl. Bower [Managing] 303, Bower; Doz [Formulation] 152ff., Cauwenbergh; Cool [Framework] 252 u. Burgelman [Process] 237.Google Scholar
  265. 282).
    Zum Impetusprozeß vgl. insb. Burgelman [Process] 233 ff. u. Burgelman; Sayles [Innovation] 139 ff.Google Scholar
  266. 283).
    Burgelman [Process] 239 ff., ders. [Ecology] 244 u. Burgelman; Sayles [Innovation] 145 ff.Google Scholar
  267. 284).
    Vgl. Burgelman [Memories] 44.Google Scholar
  268. 285).
    Vgl. Mintzberg; Waters [Strategies] 265 f.Google Scholar
  269. 286).
    Vgl. Burgelman [Process] 237 ff., ders. [Interaction] 66 u. Burgelman; Sayles [Innovation] 144 f.Google Scholar
  270. 287).
    Vgl. Burgelman [Ecology] 243 ff. u. 254, ders. [Interaction] 61 ff. u. ders. [Entrepreneurship] 1350 ff.Google Scholar
  271. 288).
    Vgl. Burgelman [Ecology] 246 ff. u. 254, ders. [Interaction] 61 ff. u. ders. [Entrepreneurship] 1350 ff.Google Scholar
  272. 289).
    Vgl. Burgelman [Ecology] 257. Vgl. auch die Beziehung zwischen der Exploration neuer Handlungsmöglichkeiten und der Exploitation bekannter Handlungspotentiale bei March [Exploration] 71 ff. sowie das “fit/split paradox” bei Pascale [Edge] 36 ff.Google Scholar
  273. 290).
    Burgelman [Entrepreneurship] 1362.Google Scholar
  274. 291).
    Vgl. Burgelman [Ecology] 255 ff. u. ders. [Entrepreneurship] 1360 ff.Google Scholar
  275. 292).
    POLANYI zitiert nach Nelson; Winter [Theory] 76.Google Scholar
  276. 293).
    Vgl. Rescher [Inheritance] 17.Google Scholar
  277. 297).
    Vgl. dazu Sandner [Management], ders. [Reduktion], Probst; Dyllick [Analogiebildung], Hejl [Kyberne¬tik] u. Malik [Replik].Google Scholar
  278. 298).
    Sandner [Management] 81.Google Scholar
  279. 299).
    Vgl. Semmel [Unternehmung] 308.Google Scholar
  280. 300).
    Vgl. insb. Kirsch [Handeln].Google Scholar
  281. 301).
    Vgl. insb. Burgelman [Interaction], ders. [Ecology] u. ders. [Memories].Google Scholar
  282. 302).
    Vgl. insb. Klimecki et al. [Systementwicklung] u. dies. [Management].Google Scholar
  283. 303).
    Hejl [Kybernetik] 50.Google Scholar
  284. 304).
    Vgl. Kieser [Fremdorganisation].Google Scholar
  285. 305).
    Vgl. Kieser [Fremdorganisation] 206 ff.Google Scholar
  286. 306).
    Kieser [Fremdorganisation] 213.Google Scholar
  287. 307).
    Vgl. dazu Kap. C.2.c.Google Scholar
  288. 308).
    PROBST zitiert nach Kieser [Fremdorganisation] 224.Google Scholar
  289. 309).
    Kieser [Fremdorganisation] 224.Google Scholar
  290. 310).
    Selbstorganisation und Autopoiesis sind nicht gleichzusetzen, wie KROHN/KOPPERS verdeutlichen: “Ob soziale Systeme autopoietisch (selbstherstellend) oder selbstorganisierend sind, hängt von dem gewählten Elementbegriff ab. Wählt man Individuen als autopoietische und komplexe Elemente, so ist das darauf basierende soziale System nicht autopoietisch.” Krohn; Köppers [System] 303. Für eine kritische Würdigung des Ansatzes von LUHMANN (vgl. Luhmann [Systemrationalität] u. ders. [Systeme]), der soziale Systeme nicht als selbstorganisierende in dem oben genannten Sinne begreift, sondern als autopoietische Systeme vgl. insb. Haferkamp; Schmid [Sinn], Krohn; Köppers [Wissenschaft] u. dies. [Selbstorganisation].Google Scholar
  291. 311).
    So führt AN DER HEIDEN aus: “Die durch die dynamische Abhängigkeit zwischen den Komponenten (Größen, Variablen) eines Systems induzierten Eigenschaften und Strukturen eines Systems und seiner Komponenten nennen wir selbstorganisierend. Der hiermit bestimmte Begriff von Selbstorganisation be¬zieht sich also auf solche Phänomene, die an Systemen und deren Strukturen infolge von Interaktionen ihrer Komponenten auftreten.” Heiden [Selbstorganisation] 72. Vgl. auch Köppers; Krohn [Stand] 8 ff. u. Schwegler [Systemtheorie] 45 f.Google Scholar
  292. 315).
    Vgl. für eine vertiefende Diskussion dieser Aspekte insb. Rescher [Inheritance] 15–33.Google Scholar
  293. 316).
    Vgl. Begley [Darwin].Google Scholar
  294. 317).
    Kirsch [Rationalismus] 345.Google Scholar
  295. 318).
    Feyerabend [Method] 23.Google Scholar
  296. 319).
    Vgl. dazu insb. Kirsch [Rationalismus] 344 ff.Google Scholar
  297. 320).
    Kirsch [Rationalismus] 345.Google Scholar
  298. 321).
    Vgl. Rescher [Strife] 152.Google Scholar
  299. 322).
    Vgl. Rescher [Strife] 235 u. 153.Google Scholar
  300. 323).
    Maul [Beitrag] 733, Hervorhebungen hinzugefügt. Vgl. auch March [Footnotes] 572 u. die Beiträge des intuitiven Managementansatzes, wie er bei v. WERDER rezipiert wird. Vgl. v. Werder [Untemehmungsfiihnmg] 58 f.Google Scholar
  301. 324).
    Kirsch [Rationalismus] 346.Google Scholar
  302. 325).
    Vgl. ferner Kirsch [Rationalismus] 344 ff. u. ders. [Handeln] 481 ff.Google Scholar
  303. 326).
    Vgl. Rescher [Rationality] 1 f.Google Scholar
  304. 327).
    Zum Konzept der argumentativen (praktischen) Rationalität vgl. Teil IV. Kap. C.2.b. Ferner vgl. Rescher [Rationality], Toulmin [Gebrauch], Toulmin; Rieke; Janik [Introduction], Sikora [Rationalitätsverständnis] u. v. Werder [Unternehmungsführung].Google Scholar
  305. 328).
    Knyphausen [Unternehmungen] 303, Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  306. 329).
    Malik [Strategie] 46.Google Scholar
  307. 330).
    Probst [Selbst-Organisation] 141.Google Scholar
  308. 331).
    Kieser [Ansätze] 271.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

There are no affiliations available

Personalised recommendations