Zusammenfassung
In diesem zweiten Hauptteil werden die wichtigsten Ansätze in der Literatur zum Thema „entwicklungsfähige Planungssysteme“ aufgearbeitet. Die Problematik der Gestaltung von Planungssystemen zur Entwicklung von Innovationen ist in der Literatur aus sehr unterschiedlicher Perspektive behandelt worden. Ein Grundproblem bei dieser Literaturaufarbeitung besteht darin, daß der Betrachtungsfokus der Beiträge teilweise von dem hier zugrundegelegten Gegenstandsbereich der Arbeit abweicht. Beispielsweise nimmt sich eine Vielzahl von Beiträgen generell dem Problem der Strategieentwicklung an, welches zweifelsohne als ein Innovationsproblem zu verstehen ist. Jedoch ist der Umkehrschluß — alle Innovationsprobleme sind auch strategische Probleme — nicht zulässig. Eine rein beschreibende Aufarbeitung der einzelnen Beiträge würde deshalb zu begrifflicher und konzeptioneller Verwirrung statt Aufklärung in bezug auf die hier behandelte Thematik führen.
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Literatur
Vgl. allgemein zur Entwicklung des Operations Research Ackoff [Future] u. Churchman [Research].
Für einen Überblick vgl. Greenwood; Thomas [Review], Hofer [Research], Mintzberg [Schools] 111–137 u. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 77 ff.
Vgl. Ansoff [Strategy].
Vgl. Anthony [Planning].
Vgl. Steiner [Management]. Vgl. auch die später erschienenen Werke Steiner [Planning] u. Steiner; Miner [Management].
Vgl. Lorange; Vancil [Systems] u. Lorange [Implementation].
Vgl. Hofer; Schendel [Strategy], Schendel; Hofer [Management] u. Hofer [Research].
Vgl. Koch [Aufbau] u. ders. [Untemehmensplanung].
Vgl. Hahn [Stand] u. ders. [Unternehmungsführung]. Ferner vgl. auch den Beitrag des Arbeitskreises der Schmalenbachgesellschaft zum Themenkomplex “Langfristige Unternehmensplanung”, der sich konzeptionell an den Arbeiten von HAms anlehnt. Vgl. Schmalenbachgesellschaft [Planung].
Vgl. Welge [Unternehmungsführung] u. Welge; Al-Laham [Planung].
Ferner vgl. auch Hammer [Untemehmungsplanung] u. Kreikebaum [Unternehmensplanung].
Vgl. hierzu die Debatte zwischen HERBERT A. SIMON und C. WEST CHURCHMAN. Vgl. Simon [Architektur], ders. [Structure], ders. [Probleme] u. Churchman [Speculations] u. ders. [Erkenntnissysteme] 46 ff. Vgl. zusammenfassend auch Ulrich [Metaphysik] u. Berens; Delfmann [Planung] 41 ff.
Vgl. hierzu Simon [Architektur], ders. [Structure] 187 ff., ders. [Probleme]. Vgl. auch Ulrich [Metaphysik], Grunberg [Complexity] 546 ff. u. Berens; Delfmann [Planung] 41 ff.
In Teil II. Kap. C.1.a wurde dieses Charakteristikum als ein Mangel in der Problemrepräsentation be¬schrieben.
Vgl. Simon [Structure] 181.
Simon [Probleme] 337.
Vgl. Simon [Science] 40 ff. u. ders. [Probleme] 338.
SIMON unterscheidet zwei Typen komplexer Systeme, die er als beinahe zerlegbare und zerlegbare Sy¬steme bezeichnet. Zerlegbare Systeme lassen sich durch ein reduktionistisches Vorgehen in einzelne Teilprobleme dekomponieren, bis nach n Strukturierungsstufen nur noch wohlstrukturierte Elementarprobleme verbleiben. Beinahe zerlegbare Systeme hingegen zeichnen sich durch horizontale Wechselbeziehungen zwischen den Subsystemen aus, jedoch sind die Wechselbeziehungen innerhalb eines Subsystems wesentlich starker ausgeprägt als zwischen den Subsystemen. Eine Dekomposition des Ursprungsproblems führt dann zu einer guten Näherungslösung. Vgl. insb. Simon [Architektur] 67 ff. u. Ulrich [Systemrationalität] 26 ff.
“the problem is well structured in the small, but ill structured in the large.” Simon [Structure] 190.
Vgl. Simon [Structure] 187.
Vgl. Adam [Planung] 15 u. 7. Vgl. auch Witte [Planen] insb. 86 ff. u. Rieper [Entscheidungsmodelle] 57 ff.
Lorange [Implementation] 34.
Für einen guten Überblick zum synoptischen Planungsansatz vgl. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 37 ff., Camhis [Theory] 16–36, Camillus [Planning] 277 ff., Chaffee [Models] 90 f., Etzioni [Society] 254 ff., Fredrickson [Process] 565 ff., Mintzberg [Modes] 47 ff., Picot; Lange [Gestaltung] u. Schreyögg [Untemehmensstrategie] 133 ff.
Vgl. z.B. Stacey lManagement] 57 f.
Vgl dazu insb. Gäfgen [Theorie] 95 ff. u. Schaffitzel [Rationalitätskonzept] 9 ff. Das Konzept der rationalen Wahl geht davon aus, daß eine rationale Entscheidung als ein Akt der Wahl einer unter mehreren Handlungsalternativen verstanden werden muß. Entscheidungsgegenstand sind ausschließlich instrumentelle Handlungsweisen, die fir den Akteur Mittel darstellen, um einem von ihm angestrebten Ziel zu dienen. Dabei orientiert sich die Entscheidung allein an den subjektiven Interessen bzw. Zielen des Akteurs und am Prinzip der individuellen Nutzenmaximierung. Unter einer rationalen Entscheidung wird eine auf rein logisch-deduktivem Wege abgeleitete Aussage aus vorgegebenen Prä¬missen verstanden. Der Bezugspunkt fir die Entscheidung ist das zukünftige Geschehen, das gestaltet werden soll. Vgl. dazu Schaffitzel [Rationalitätskonzept] 31
Vgl. Koch [Unternehmensplanung] 19 f. u. 43.
KOONTZ und O’DONNELL konkretisieren dies in der Kurzform “the primacy of planning”, vgl. Koontz; O’Donnell [Principles] 83 oder wie Kostot ausführt: “Planen bedeutet eine Vorstufe zum Handeln”, Ko¬siol [Bausteine] 258.
Vgl. z.B. Peters; Waterman [Spitzenleistungen] 53.
Vgl. z.B. Camhis [Theory] 16 ff., Grant [Analysis] 27 ff. u. Steiner [Planning] 12 f.
Vgl. dazu Störig [Philosophie] 318.
Vgl. Scheidt [Grundfragen] 96 f., Camhis [Theory] 24 ff., Mitroff; Linstone [Mind] 44 ff. u. Rescher [Systematization] 40 ff. Der synoptische Ansatz, mit seinen Wurzeln in der rationalistischen Erkenntnisphilosophie, geht von dem sog. EUKLIDischen Aufbau unseres Wissens aus. Es steht fir den hierarchischen und deduktiven Charakter unseres Wissens und folgt einem axiomatischen Prozeß. RESCHER stellt dem EuKuoischen Wissensmodell das Netzwerkmodell als Alternative gegenüber. Vgl. dazu Rescher [Systematization] 40¬65.
Eine besonders ausgeprägte Version hierfür stellt HELMUT KOCHS integrierte Unternehmensplanung dar. Er führt dazu aus: “Die Planungsintegrität der hierarchischen Unternehmensplanung wird dadurch gesteigert, daß sämtliche Entscheidungskriterien, die in den Phasen der strategischen, operativen und taktischen Planung zur Anwendung gelangen, allzugleich auf ein und dasselbe Theorem bezogen werden.” Koch [Unternehmensplanung] 51. Aus diesem Theorem sollen dann, so KOCH, die strategischen, operativen und taktischen Entscheidungskriterien abgeleitet werden. Vgl. Koch [Unternehmensplanung] 47 ff.
Vgl. Stacey [Management] 58. Vgl. auch Koch [Unternelunensplanung] 54 ff.
Vgl. Lawrence [Defense] 375.
Vgl. Welge; Al-Laham [Planung] 43.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch Camhis [Theory] 35.
Unter dem Begriff des traditionellen Managements werden hier all jene Ansätze subsumiert, die auf einer mechanistischen Vorstellung von Unternehmen aufbauen. Zu ihnen werden insbesondere das Scientific Management und die administrative Managementtheorie gezählt, die auch als klassische Ansätze bekannt sind. Darüber hinaus kann auch die Theorie administrativen Verhaltens von SIMON als neoklassische Theorie dem traditionellen Management zugeordnet werden. Für einen Überblick vgl. Massie [Management], Clegg; Dunkerley [Organization] 71–170, Morgan [Images] 33–38 u. Scott [Grundlagen] 92–118.
Vgl. dazu Taylor [Grundsätze]. Für einen Überblick vgl. Clegg; Dunkerley [Organization] 82–98 u. Haas; Drabek [Organizations] 31 ff.
Für einen Überblick vgl. Massie [Management], Clegg; Dunkerley [Organization] 98–106 u. Haas; Drabek [Organizations] 24 ff.
Vgl. dazu Taylor [Grundsätze] 14 u. auch 50 ff.
Vgl. Taylor [Grundsätze] 18 ff.
Vgl. Clegg; Dunkerley [Organization] 90 f.
Vgl. Weber [Wirtschaft] 122 ff. u. 551 ff.
Vgl. Weber [Wirtschaft] 561 ff. u. 578 f.
Vgl. Simon [Science] 40 ff. SIMON führt beispielsweise aus: “Hierarchy is the adaptive form for finite intelligence to assume the face of complexity. The organization of the future, then will be hierarchiesChrw(133)”. Simon [Science] 43. Für eine Kritik vgl. Bunge [Life] 283.
Vgl. Pascale [Edge] 101 u. Miller [Fit] 163.
Vgl. dazu Morgan [Images] 19 ff.
Vgl. Johnson; Kaplan [Lost] 97.
Vgl. dazu Johnson [Regained] 16 ff.
Vgl. Best [Competition] 58 ff. u. Morgan [Images] 27.
Vgl. Jelinek [Innovation].
Jelinek [Innovation] xv.
Steiner [Planning] vii.
Vgl. Koch [Aufbau] 13, Fn. 2.
Vgl. dazu insb. die Studie von Jelinek [Innovation]. Vgl. auch Jelinek; Schoonhoven [Innovation] 59–66, die Fallstudie zu TI bei Quinn; Mintzberg; James [Strategy] 262–269 sowie Miller [Icarus] 21–50.
Vgl. Jelinek; Schoonhoven [Innovation] 66.
Vgl. Jelinek [Innovation] 141 ff. u. insb. 144.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch Luhmann [Funktionen] 54 ff.
Vgl. Jelinek [Innovation] 135 ff. u. Jelinek; Schoonhoven [Innovation] 63.
Vgl. Jelinek [Innovation] 119 ff.
Vgl. dazu Schreyögg [Unternehmensstrategie] 80.
Gilmore; Brandenburg [Anatomy].
Als Ausnalune kann die Kapitalbudgetierung und das PPBS betrachtet werden. Vgl. Mintzberg [Rise] 35.
Vgl. Learned et al. [Policy], Andrews [Concept] u. Christensen et al. [Business]. Alternativ finden sich auch Bezeichnungen wie beispielsweise das SWOT-Modell, wobei SWOT für strengths, weaknesses, opportunities und threads steht.
Die Design School wird auch als LCAG-Paradigma bezeichnet, nach seinen Begründern Learned, Christensen, Andrews und Guth benannt.
Vgl. Learned et al. [Policy] 20.
Mintzberg [Design] 172.
Learned et al. [Policy] 172 ff. u. Andrews [Concept] 59 ff.
SWOT steht für strength, weaknesses, opportunities und threats. Teilweise wird auch von WOTS UP Analyse gesprochen. Das Akronym steht fir weaknesses, opportunities, threats und strenghts underlying planning.Vgl. Steiner [Planning] 19. In der deutschen Literatur wird entsprechend auch von Stärken und Schwächen (Unternehmensanalyse) sowie von Chancen und Risiken (Umweltanalyse) gesprochen. Vgl. dazu z.B. Steinmann; Schreyögg [Management] 132 ff. u. Welge; Al-Laham [Planung] 83 ff.
Vgl. Learned et al. [Policy] 172 ff. u. Andrews [Concept] 59 ff.
Andrews [Concept] 38.
Vgl. Learned et al. [Policy] 485 ff. u. Andrews [Concept] 118 ff. So stellt ANDREWS heraus: “As we consider in this chapter the recommendation that strategic choice should meet ever rising moral and ethical standards,Chrw(133)”. Andrews [Concept] 118.
Die wohl umfassendste Würdigung der Design School wurde von MINTZBERG vorgelegt. Vgl. Mintzberg [Design], ders. [Schools] 111 ff. u. ders. [Rise] 36 ff.
Andrews [Concept] 22.
Vgl. z.B. die Ansätze von Schendel; Hofer [Introduction] 15, Steiner [Planning] 17, King; Cleland [Planning] 80, Welge; Al-Laham [Planung] 44 u. Hahn [Unternehmungsführung] 35.
Vgl. Ansoff [Strategy] 202 f.
Stacey [Management] 58.
Vgl. dazu Hahn [Kontrollrechnung] 79 u. Wild [Grundlagen] 177 ff. WILD nimmt eine Unterscheidung zwischen rollender und revolvierender Planung vor. Dabei geht er davon aus, daß die revolvierende Planung in einem hierarchischen Planungsgefüge erfolgt, wobei die globaleren Pläne jeweils die Prämissen für die konkreteren Detailpläne setzen. Folglich werden nach der revolvierenden Planung zuerst die generellen Ziele angepaßt, bevor Konsequenzen für die strategische und operative Planung abgeleitet werden. Die rollende Planung hingegen setze nach WILD diese enge Kopplung zwischen den Planungsstufen nicht voraus. Vgl. Wild [Grundlagen] 178 f. Der Unterscheidung von WILD wird hier nicht gefolgt, so daß rollende oder gleitende und revolvierende Planung gleichgesetzt werden.
Vgl. Stacey [Management] 63 f.
Einige Vertreter verweisen zwar auch auf Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen, jedoch ziehen sie daraus keine konzeptionellen Konsequenzen für die Gestaltung des Innovationsplanungspro¬zesses.
Vgl. Mintzberg [Rise] 67 ff.
Vgl. hierzu Lorange; Vancil [Design] 24 f., Mintzberg [Rise] 71 f., Schreyögg [Unternehmensstrategie] 84 ff., ders. [Zielsetzung], u. Steiner [Planning] 163 ff. Zu einzelnen Planungstechniken für die Zielanalyse vgl. insb. Welge; Al-Laham [Planung] 51 ff.
Ähnlich Horvath [Controlling] 254 u. Schiffers [Budgetierung] 82 ff. Die hier gewählte Abgrenzung des Budgetbegriffs muß als engere Auffassung in der Literatur verstanden werden, die allein auf die wertmäßigen, monetären Größen abstellt. Für ein weites Begriffsverständnis vgl. z.B. Koch [Beiträge] 28.
Vgl. allgemein zur operativen Budgetierung und zur Kapitalbudgetierung Emmanuel; Otley; Merchant [Accounting] 160 ff. u. 318 ff.
Vgl. Mintzberg [Rise] 72 ff., Steiner; Miner [Management] 629 ff. u. Welge; Al-Laham [Planung] 441 ff.
Vgl. z.B. Schendel; Hofer [Introduction] 12 f. u. Welge; Al-Laham [Planung] 178–292.
Mintzberg [Rise] 75.
Vgl. hierzu Mintzberg [Rise] 75 ff.
Vgl. zum Reduktionismus Bunge [Understanding] 31 ff.
Vgl. Ulrich [Systemrationalität] 27.
Zum Begriff des impliziten oder stillschweigenden Wissens vgl. Teil IV. Kap. C. 1.b.
Vgl. dazu Camhis [Theory] 16 ff.
Streng genommen ist logische Deduktion nur möglich, wenn ein geschlossenes System mit allen Rand¬bedingungen vorliegt. Nur dann läßt sich formal-logisch aus diesen mit Hilfe von Gesetzen neues Wissen ableiten. Rein deduktives Vorgehen ist deshalb nur im Falle exakter Probleme durchfillubar. Vgl. dazu auch Teil II. Kap. C.1.
Vgl. dazu Camhis [Theory] 30 ff.
Vgl. dazu Teil II. Kap. D.2.a u. D.2.d.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch Kirsch; Bamberger [Untemelunensplanung] 353 f.
Vgl. dazu Teil II. Kap. D.2 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Stacey [Management] 67.
Vgl. dazu Teil II. Kap. D.2.d.
Vgl. Ansoff; Hayes [Introduction] 1 ff. Ferner vgl. Ansoff [Management] u. ders. [Paradigm].
Vgl. Mintzberg [Rise]. Vgl. auch ders. [Part I), ders. [Part II] u. ders. [Geschäft].
Vgl. Mintzberg [Rise] 1.
Für einen Überblick vgl. Boyd [Planning], Mintzberg [Rise] 91 ff., Powell [Planning], Ramanujam; Venkatraman [Planning], Hofer [Research] 262 ff., Shrader; Taylor; Dalton [Planning], u. Sinha [Contribution]. In Deutschland sind hingegen nur wenige Studien durchgeführt worden. Zu den wenigen und aktuelleren Studien zählen Kirsch; Esser et al. [Stand] u. Hahn; Oppenländer; Scholz [Stand).
Als Leistungskennzahlen wurden insbesondere finanzwirtschaftliche Größen wie z.B. der return on investment oder der return on equity verwendet.
Vgl. Powell [Planning] 551.
Lenz [Determinants] 141.
Vgl. Bresser; Bishop [Effects] 588 u. Mintzberg [Rise] 94.
Vgl. Sinha [Contribution] insb. 489.
Vgl. Bresser; Bishop [Effects] 588 u. vgl. auch Stacey [Management] 92.
Vgl. Jelinek [Innovation] xi ff
Vgl. die Studie von Miller [Icarus].
Vgl. Miller [Icarus] 31 f. u. 48. Vgl. auch Burgelman [Entrepreneurship] 1358 f.
Miller [Icarus] 48.
Vgl. Miller [Icarus] 45 ff.
Vgl. dazu insb. Barney [Firm], Conner [Comparision], Grant [Theory], Knyphausen [Firms], Mahoney; Pandian [View] u. Wemerfelt [View].
Für eine ausführlichere Diskussion vgl. Powell [Planning].
Vgl. Mintzberg [Rise] 159.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen von Mintzberg [Rise] 221 ff.
Zur Bedeutung des impliziten Wissens im Rahmen von Erkenntnisprozessen vgl. insb. Bunge [Exploring] 77 ff., Giddens [Konstitution] 25 ff. u. 91 ff., Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 56 ff. u. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 72 ff. Vgl. dazu auch die Ausfiihrungen in Teil IV. Kap. C.1.b.
Mintzberg [Implementation] 122.
Vgl. Nonaka; Takeuchi [Knowledge].
Vgl. dazu Teil II. Kap. C.l.b.
Vgl. dazu Störig [Philosophie] 322 u. Lay [Philosophie] 40 ff.
Vgl. dazu insb. Rescher [Systematization] 40 ff. Ferner vgl. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 3 ff. u. 51 f.
Vgl. Stubbart [Revolution] 72 f.
Vgl. Hauschildt [Zielbildung] 76 f.
Vgl. dazu Majone [Policies] 152 f. u. Camhis [Theory] 30 ff.
Vgl. dazu insb. Stacey [Management] 83 ff. u. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 50.
Stacey [Unknowable] 79, Hervorhebungen hinzugefügt. Vgl. auch Mintzberg [Organizations] 442 ff.
Vgl. Wildaysky [Self-Evaluating] 510 ff.
Vgl. Dosi [Nature] 223.
Vgl. Bower; Doz [Formulation] 154, Majone; Wildaysky [Implementation] 178 ff., Mintzberg [Design] 184 ff. u. Quinn; Mintzberg; James [Strategy] xii u. 516. Vgl. auch WEICK, der ausfiihrt: “Implementation clarifies design; design clarifies implementation.” Weick [Self-Designing] 36.
Vgl. Jelinek [Innovation] insb. 92 ff.
Vgl. Mintzberg [Rise] 294 ff.
Vgl. Steiner [Planning] 9 f.
Vgl. Bunge [Epistemologie] 39 ff.
Vgl. dazu z.B. Burgelman [Entrepreneurship] 1358 f, ders. [Learning] 82, Stacey [Unknowable] 8, Gadalla; Cooper [Epistemology] 358 f., Mintzberg [Rise] 294 ff. u. Mintzberg; Brunet; Waters [Thinking] 40.
Vgl. Bunge [Life] 283.
Bunge [Life] 283.
Vgl. Teil II. Kap. D.1.d.
Vgl. auch Bartlett; Ghoshal [Theory] 32.
Vgl. dazu auch Aoki [Model] 3 ff., ders. [Information] 32 ff., Kanter [Change] 76 ff. u. Willke [Steuerungstheorie] 79 ff.
Vgl. Hedlund [Model] 87.
Vgl. dazu z.B. Bresser; Bishop [Effects] 592 u. vgl. Teil II. Kap. D.2.
Pascale [Edge] 85.
Vgl. dazu z.B. Pascale [Edge] 36 ff. u. March [Exploration]. Diese These wird auch in MILLERS Buch “The Icarus Paradox” vertreten MILLER zeigt anhand verschie¬dener empirischer Untersuchungen auf, daß Organisationen eine inhärente Tendenz aufweisen, ihre Ori¬entierungsgrundlagen zu vereinfachen. Damit wird der Orientierungspluralismus, der vormals eine wichtige Quelle der Entwicklungsfähigkeit der Organisation gewesen ist, sukzessive vernichtet und treibt Unternehmen in den Niedergang. Vgl. dazu Miller [Icarus] 3 ff. u. auch dens. [Architecture] u. dens. [Consequences]. Während dieser Prozeß der Zerstörung des Orientierungspluralismus in der Praxis unbewußt und schleichend von statten gehen kann, wird er von dem analytischen Planungsansatz explizit gefordert. Nicht der Pluralismus, sondern der Monismus ist sein Ziel.
Vgl. hierzu insbesondere die Arbeit von LANGLEY-LAroRTE. Sie ist der Frage nachgegangen, welche Funktionen formale Analyse in unterschiedlichen Organisationen hat. Ihre Ergebnisse bestätigen die hier vertretene Einschätzung. Vgl. Langley-Laporte [Role]. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Berens; Delfmann [Planung] 50 f. u. Reihlen [Möglichkeiten].
Für einen Überblick vgl. insb. Best [Competition] 106 ff. u. Witt [Grundlagen].
Vgl. Schumpeter [Theorie] u. ders. [Capitalism].
Vgl. Ulrich [Management], Ulrich; Probst [Anleitung], Malik; Probst [Management], Malik [Strategie], ders. [Managementlehre], Probst [Selbst-Organisation] u. ders. [Organisation]. Darüber hinaus sind in jüngster Zeit wichtige konzeptionelle Arbeiten von PROBST in Zusammenarbeit mit KLIMECKI und EBERL verfaßt worden. Vgl. Klimecki; Probst; Eberl [Systementwicklung] u. dies. [Management].
Vgl. insb. Kirsch; Esser; Gabele [Management], Kirsch [Handhabung], ders. [Handeln], Knyphausen [Untemelunungen], Pautzke [Evolution], Ringlstetter [Weg] u. Strasser [Evolution].
Zu den umfassenderen Arbeiten können die Beiträge von Nelson; Winter [Theory], Jantsch [Design], ders. [Universe], Hinings; Greenwood [Dynamics], Stacey [Management], ders. [Unknowable], Kagono et al. [Management] u. Weick [Prozeß] gezählt werden.
Vgl. z.B. Argyris; Schön [Learning], Daft; Huber [Organizations], Dodgson [Review], Duncan; Weiss [Learning], Fiol; Lyles [Learning], Kim [Link], Levitt; March [Learning] u. Shrivastava [Typology].
Vgl. Lindblom [Science], ders. [Policy-Making], ders. [Inquiry] 17 ff., Braybrooke; Lindblom [Strategy], Popper [Elend] 47 ff., Etzioni [Society] 268 ff., Quinn [Strategies], ders. [Incrementalism], Johnson [Incrementalism] 75 ff. u. Mintzberg [Modes] 46–47.
Vgl. z.B. Levy; Merry [Transformation] u. Miller; Friesen [Organizations].
Vgl. z.B. Bower [Managing], Burgelman [Process], Burgelman; Sayles [Innovation], Hedberg; Nystrom; Starbuck [Self-Designing], Mintzberg; McHugh [Adhocracy] u. Romme [Self-Organization].
Vgl. Jantsch [Design] xvii.
Nohria; Berkley [Action] 73, Hervorhebungen im Original. Die Autoren konfrontieren die traditionelle strukturorientierte Perspektive mit einer evolutionären handlungsorientierten Sichtweise.
Vgl. zum Positivismus Störig [Philosophie] 471 ff. u. Lay [Grundzüge] 16.
Vgl. dazu Kull [Evolution] 1 ff.
Vgl. dazu die Organismusmetapher bei Morgan [Images] 39 ff.
Voraussetzung dafür ist, daß die Variation nicht nur genotypisch, sondern auch phänotypisch ist.
Dabei werden nur jene Gene einer Selektion unterzogen, die auch phänotypisch ausgeprägt sind. Vgl. Kull [Evolution] 120.
Vgl. zum biologischen Evolutionsmodell Pautzke [Evolution] 18 f., Semmel [Unternehmung] 72 ff., Kirsch [Handeln] 282 ff. u. Kull [Evolution] 109 ff.
Vgl. Burgelman [Ecology], ders. [Management], Kagono et al. [Management] 255 ff., Nelson; Winter [Theory], Weick [Prozeß] u. Malik [Strategic] 265 ff.
Vgl. Nelson; Winter [Theory] 134 ff.
Vgl. Hannan [Population] u. Hannan; Freeman [Ecology]. Vgl. auch Morgan [Images] 66 ff., Kieser [Ansätze] 246 ff. u. Kanter; Stein; Jick [Challenge] 25 ff.
Für eine Kritik vgl. Pautzke [Evolution] 20 ff. u. Morgan [Images] 68 f.
Vgl. z.B. Kirsch [Handeln] 310, Türk [Entwicklungen] 56 ff. u. siehe auch die Abgrenzung von Probst [Organisation] 450 ff. Einen Überblick zum Entwicklungsbegriff liefert Strasser [Evolution] 211 ff.
Vgl. Schumpeter [Process].
Vgl. Probst [Entwicklung] 250.
Vgl. Jantsch [Design] 84.
Watzlawick [Wirklichkeit] 9 f., Hervorhebungen im Original.
Glasersfeld [Einführung] 18 u. vgl. auch 17.
Vgl. Glasersfeld [Einführung] 19 ff.
Vgl. Kirsch [Handhabung] 207 ff., ders. [Handeln] 487 ff., Knyphausen [Unternehmungen] 279 ff., Klimecki; Probst; Eberl [Systementwicklung] 120 ff., Perich [Unternehmungsdynamik] 105 ff. u. Malik [Strategie] 184 ff.
In diesem Sinne ist der Ansatz der evolutionären Planungsschule kompatibel mit der in Teil II. Kap. C.3 eingefiihrten Abgrenzung eines Innovationsproblems.
Kirsch [Handhabung] 207. Vgl. auch Smircich; Stubbart [Management] 729.
Vgl. Malik [Strategie] 185 ff. u. Probst [Denken] 22.
Vgl. Kirsch [Handhabung] 208.
Vgl. Klimecki; Probst; Eberl [Management] 53.
Vgl. in diesem Zusammenhang Perich [Unternehmungsdynamik] 116, Knyphausen [Unternehmungen] 278 ff., Kirsch [Handhabung] 207 ff. u. 220 ff. u. ders. [Handeln] 273 ff.
Vgl. Kirsch [Handhabung] 221 f.
Vgl. Lindblom [Science], ders. [Policy-Making], ders. [Inquiry] 17 ff. u. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 81 ff.
Vgl. Popper [Elend] 47 ff.
Vgl. Malik [Strategie] 265 ff.
Vgl. Quinn [Strategies] u. ders. [Incrementalism].
Für einen Überblick zum inkrementalen Planungsansatz vgl. insb. Fredrickson [Process] 565 ff., Gerstner [Bewältigung] 95 ff., Johnson [Incrementalism] 75 ff., Mintzberg [Modes] 46–47 u. Etzioni [Society] 268 ff.
Vgl. Lindblom [Science], ders. [Policy-Making], ders. [Inquiry] 17 ff. u. Braybrooke; Lindblom [Strategy].
Vgl. Popper [Elend] u. ders. [Lesebuch] 293 ff.
Vgl. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 213.
Vgl. Lindblom [Science]. In seinem neueren Buch “Inquiry and Change” spricht LINDBLOM auch von “impaired probing” statt von “muddling through”. Dabei bezieht er aber die gleiche planungstheoretische Position. Vgl. dazu Lind¬blom [Inquiry] 17–77.
Vgl. Camhis [Theory] 38 f. u. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 213.
Popper [Elend] 55 u. vgl. auch Lindblom [Policy-Making] 26.
Vgl. Lindblom [Science] 81 ff., Mintzberg [Modes] 46 u. Fredrickson [Process] 566.
Popper [Elend] 55, Hervorhebungen im Original weggelassen.
Vgl. Lindblom [Science] 84 ff., ders. [Policy-Making] 21 ff. u. auch Popper [Elend] 55.
Vgl. Braybrooke; Lindblom [Strategy] 83 ff., Lindblom [Science] 86 ff., Popper [Elend] 53 ff. u. Mintz-berg [Modes] 46 f.
Popper [Elend] 54.
Vgl. Mintzberg [Modes] 47 u. Fredrickson [Process] 566. Siehe auch WElcxs “loosely coupled systems”. Vgl. Weick [Systems] u. ders. [Prozeß] 163 ff.
Vgl. dazu Lindblom [Policy-Making] 27.
Vgl. Popper [Elend] 54 f.
Vgl. Leung [Approach] 8 ff., Majone [Policies] 153 u. auch Schreyögg [Unternehmensstrategie] 222.
Vgl. Malik [Strategie] 265.
Popper [Erkenntnis] 285.
Vgl. Camhis [Theory] 47 ff. u. Malik [Strategie] 265 ff. Diese erkenntnistheoretische Interpretation des inkrementalen Planungsideals läßt Verwandtschaft zum Falsifikationismus erkennen. Auch der Falsifikationismus sieht wissenschaftlichen Fortschritt als einen kontinuierlichen Prozeß von Hypothesenformulierung, kritischer Überprufirng und gegebenenfalls Falsi¬fikation. Damit besteht Einigkeit von POPPERS wissenschaftsphilosophischen Konzept des Falsifikatio¬nismus und seiner planerischen Stückwerk-Technologie. Vgl. zum Falsifikationismus Popper [Logik] 3 ff. u. 47 ff. u. ders. [Erkenntnis].
Vgl. Dosi; Teece; Winter [Theory] 193 ff. In der Psychologie ist dieser Sachverhalt durch vielfältige Experimente bestätigt worden. Neues Wissen wird leichter erworben, wenn der Lernende auf bereits bestehendes Vorwissen aufbauen kann. Für einen Überblick vgl. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 219 ff.
Vgl. Quinn [Strategies] u. ders. [Incrementalism].
Vgl. Etzioni [Approach], ders. [Society] 282–309, ders. [Scanning] u. ders. [Egoismus-Prinzip] 244 ff.
Vgl. SchreyÔgg [Unternelunensstrategie] 243 ff.
Vgl. Kirsch [Handhabung] 226 ff., ders. [Handeln] 536 ff. u. Knyphausen [Unternehmungen] 313 ff.
Schreyögg [Untemehmensstrategie] 239 f., Fn. 122.
Vgl. im folgenden die Beiträge von Camhis [Theory] 65 ff. u. Majone [Policies] 155 ff.
Mit dem Begriff der Emergenz wird das plötzliche Auftreten einer neuen Qualität bezeichnet, die nicht durch die Eigenschaften oder Relationen der beteiligten Elemente, sondern durch eine besondere selbstorganisierende Prozeßdynamik erklärt werden kann. Vgl. Köppers; Krohn [Stand] 7 f. u. vgl. dazu auch Bunge [Systems] 27 ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang linings; Greenwood Dynamics] 7 ff. u. 22 f. Vgl. auch Mintzberg; Waters [Strategies] u. Reihlen [Fragen] 1 ff.
Wie nun der Begriff einer fortschrittlichen Strategieverändemng zu konkretisieren ist, wird durch den logischen Inkrementalismus, wie er sich derzeit in der Literatur darstellt, nicht thematisiert. Der Begriff könnte jedoch so interpretieren werden, daß eine gegebene Strategie immer dann fortschrittlich ist, wenn durch sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch den Aufbau strategischer Ressourcen unterstützt wird. Eine strategische Ressource wiedemm zeichnet sich z.B. dadurch aus, daß sie für die Organisation einen ökonomischen Wert hat, unternehmensspezifisch, schwer imitierbar und nicht substituierbar ist und nicht über Faktormarkte beschafft werden kann. Der ressourcenorientierte Ansatz sieht in der Ausbildung strategischer Ressourcen die Möglichkeit, dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu erzielen. Vgl. zu diesem Ansatz insb. Barney [Firm], Conner [Comparision], Grant [Theory], Knyphausen [Firms], Mahoney; Pandian [View] u.Wernerfelt [View].
Vgl. dazu Etzioni [Egoismus-Prinzip] 244 ff. u. ders. [Society] 304 f
Knyphausen [Unternehmungen] 303 u. vgl. auch 256.
Kirsch [Handeln] 278.
Kirsch [Handeln] 274.
Vgl. hierzu Kirsch [Handeln] 273 ff., ders. [Handhabung] 225 ff. u. Knyphausen [Unternehmungen] 298 ff.
Vgl. beispielsweise Kirsch [Handeln] 185 ff. u. insb. 269 ff., Ringlstetter [Weg] 129 ff., Knyphausen [Unternehmungen] 255 ff., Malik [Strategie] 210 ff., Probst [Organisation] 481 ff., ders. [Selbst-Organi¬sation], ders. [Entwicklung], Klimecki et al. [Management] 72 ff., dies. [Systementwicklung] 125 ff., Kasper [Neuerungen], Wimmer [Steuerung], Burgelman [Entrepreneurship] 1352 ff., Jantsch [Design], ders. [Universe], Hedberg; Nystrom; Starbuck [Self-Designing], Weick [Self-Designing], Morgan; Ra¬mirez [Action], Morgan [Images] 77 ff., Romme [Self-Organization], Stacey [Unknowable] insb. 80 ff., ders. [Strategy], Hinings; Greenwood [Dynamics] u. Kagono et al. [Management] insb. 255 if.
Für einen Überblick vgl. Köppers; Krohn [Vorwort] u. Krohn; Köppers; Paslack [Genese].
Vgl. z.B. Krohn; Köppers; Paslack [Genese] 441.
Jantsch [Universe] xiii, Hervorhebungen im Original.
Vgl. Teil H. Kap. A.3 u. A.4.
Die formalen Grundlagen der Selbstorganisation sind in folgenden Quellen treffend herausgestellt worden, auf die im folgenden Bezug genommen wird. Köppers; Krohn [Stand], Krohn; Köppers; Paslack [Genese], dies. [Vorwort], dies. [Wissenschaft], Schwegler [Systemtheorie] u. Heiden [Selbstorganisation].
Vgl. Heiden [Selbstorganisation] 72 f.
Vgl. dazu Wimmer [Steuerung] 142 ff. u. Krohn; Köppers [Selbstreferenz] 111 f.
Wimmer [Steuerung] 146. Vgl. auch Krohn; Köppers [Selbstreferenz] 113 ff.
Vgl. Köppers; Krohn [Stand] 10 f. u. Köppers; Krohn [Emergenz] 161 ff.
Vgl. Morgan [Images] 77 ff., Morgan; Ramirez [Action] u. auch Morgan [Rethinking].
Vgl. Morgan [Images] 80.Der Begriff Hologramm leitet sich aus dem griechischen Wort “Holos” ab, welches soviel wie “das Gan¬ze” bedeutet. GABOR wollte damit zum Ausdruck bringen, daß mittels der Holographie der vollständige Informationsgehalt einer Lichtwelle aufgezeichnet wird, d.h. sowohl seiner Amplitude als auch seiner Phase. Die Möglichkeit der Rekonstruktion des Bildes durch einen beliebigen Bereich des Hologramms läßt sich durch folgenden Zusammenhang erklären. Jede von einem komplizierten Gegenstand gestreute Lichtwelle muß als Überlagerung von Lichtwellen aufgefaßt werden, die von den einzelnen Punkten, aus denen der Gegenstand besteht, gestreut worden sind. Von jedem Punkt des Gegenstandes aus wird ein sog. FREsNEtsches Zonengitter erzeugt. Ein komplizierterer Gegenstand besteht dann aus vielen lichtstreuenden Punkten, so daß das Hologramm des Gegenstandes eine Überlagerung von Zonengittern ist, die von jedem Punkt des Gegenstandes gebildet werden. Diese Überlagerung lEhrt zu einem komplizierten Interferenzmuster - das Hologramm des Gegenstandes. Bei der Rekonstruktion des Bildes wirken alle diese Zonengitter unabhängig voneinander. Jedes rekonstruiert nur die seinem Objektpunkt entsprechende Welle. Durch einen beliebigen Bereich des Hologramms kann das Bild des gesamten Objektes rekonstruiert werden. Je kleiner der Bereich gewählt wird, der zur Rekonstruktion des gesamten Bildes verwendet wird, desto mehr Details gehen verloren und desto grobkörniger ist die Wiedergabequalität. Vgl. dazu Ostrowski [Holografie] insb. 37 ff.
Vgl. Staehle [Redundanz] 314 u. Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 80 ff.
Vgl. Morgan [Images] 98 ff.
Vgl. Morgan [Images] 98 ff. u. Morgan; Ramirez [Action] 16 ff.
Vgl. Ashby [Einführung] 298 ff.
Ashby [Einführung] 299, Hervorhebungen im Original weggelassen.
Vgl. zu diesem Aspekt Knyphausen [Unternehmungen] 302 f.
Vgl. Malik [Strategie] 191 ff., Morgan [Images] 100 f., Morgan; Ramirez [Action] 14 f, Pascale [Edge] 14 u. Kirsch [Handhabung] 215 ff.
Vgl. Morgan; Ramirez [Action] 15.
Vgl. dazu Argyris; Schön [Learning] insb. 26 ff., Klimecki et al. [Management] 69 f., Levitt; March [Learning], Morgan [Images] 84 ff., Pawlowsky [Qualifikationsstrategien] 209 ff. Für einen Überblick über unterschiedliche organisationale Lerntheorien vgl. insb. Shrivastava [Typology], Fiol; Lyles [Learning] u. Probst [Organisation] 464 ff.
Vgl. Kirsch [Idee] u. auch Kirsch; Esser; Gabele [Management] 128 ff.
Vgl. insb. Kirsch [Handhabung] 253 ff. u. ders. [Handeln].
Vgl. Knyphausen [Unternehmungen], Pautzke [Evolution], Ringlstetter [Weg] u. Strasser [Evolution].
Vgl. hierzu Pautzke [Evolution] 163.
KIRSCH spricht an dieser Stelle von Sinnmodellen statt von Führungsmodellen. Der sprachlichen Vereinfachung halber wurde sich der begrifflichen Abgrenzung von ZU KNYPHAUSEN angeschlossen, der in diesem Zusammenhang von Führungsmodellen spricht. Vgl. Knyphausen [Unternehmungen] 39 ff.
Als Übergangsformen unterscheidet er noch ein Koalitions-und ein Institutionsmodell, die im weiteren nicht weiter betrachtet werden. Vgl. dazu Kirsch [Handeln] 14 f.
Vgl. Kirsch [Handeln] 13 ff. u. ders. [Handhabung] 253 ff.
Vgl. Kirsch [Handeln] 12 f.
Vgl. hierzu Kirsch; Esser; Gabele [Management] 133, Kirsch [Handeln] 12 f., ders. [Handhabung] 256 ff.
Kirsch; Esser; Gabele [Management] 133.
Ringlstetter [Weg] 190.
Vgl. zum Konzept der evolutionären Rationalität Kirsch [Handeln] 473 ff., Knyphausen [Unternehmungen] 140 ff., Pautzke [Evolution] 70 ff. u. Ringlstetter [Weg] 178 ff.
Kirsch [Handeln] 484.
Vgl. z.B. Bower [Managing], Burgelman [Process], Cauwenbergh; Cool [Framework] u. siehe auch Romure [Self-Organization] u. Mintzberg; McHugh [Adhocracy].
Vgl. hierzu die zahlreichen konzeptionellen und empirischen Beitrage des Autors. Zu den Arbeiten über sein Prozeßmodell zählen insbesondere Burgelman [Process], ders. [Entrepreneurship], ders. [Interaction], ders. [Venture], ders. [Designs], ders. [Learning] u. Burgelman; Sayles [Innovation] insb. 122 ff. u. 136 ff. In jüngerer Zeit hat der Autor in verschiedenen Beitragen die Bedeutung der intraorga¬nisationalen Ökologie für den Innovationsprozeß thematisiert und seine Erkenntnisse in einenevolutionstheoretischen Bezugsrahmen eingebettet. Vgl. insb. Burgelman [Management], ders. [Ecology] u. ders. [Memories].
Vgl. dazu insb. Hannan [Population] u. Hannan; Freeman [Ecology].
Vgl. Kagono et al. [Management] 223 ff., Weick [Prozeß] u. Burgelman [Interaction].
Vgl. hierzu insb. Burgelman [Management] 3 ff. u. ders. [Ecology] 239 f
Vgl. Burgelman [Process] 229 ff. u. Burgelman; Sayles [Innovation] 137 ff.
Vgl. dazu auch Bartlett; Ghoshal [Theory] 31 ff., Bower [Managing] 297 u. 306 ff. u. Nonaka [Information] 15.
Burgelman [Process] 238.
Vgl. Bower [Managing] 303, Bower; Doz [Formulation] 152ff., Cauwenbergh; Cool [Framework] 252 u. Burgelman [Process] 237.
Zum Impetusprozeß vgl. insb. Burgelman [Process] 233 ff. u. Burgelman; Sayles [Innovation] 139 ff.
Burgelman [Process] 239 ff., ders. [Ecology] 244 u. Burgelman; Sayles [Innovation] 145 ff.
Vgl. Burgelman [Memories] 44.
Vgl. Mintzberg; Waters [Strategies] 265 f.
Vgl. Burgelman [Process] 237 ff., ders. [Interaction] 66 u. Burgelman; Sayles [Innovation] 144 f.
Vgl. Burgelman [Ecology] 243 ff. u. 254, ders. [Interaction] 61 ff. u. ders. [Entrepreneurship] 1350 ff.
Vgl. Burgelman [Ecology] 246 ff. u. 254, ders. [Interaction] 61 ff. u. ders. [Entrepreneurship] 1350 ff.
Vgl. Burgelman [Ecology] 257. Vgl. auch die Beziehung zwischen der Exploration neuer Handlungsmöglichkeiten und der Exploitation bekannter Handlungspotentiale bei March [Exploration] 71 ff. sowie das “fit/split paradox” bei Pascale [Edge] 36 ff.
Burgelman [Entrepreneurship] 1362.
Vgl. Burgelman [Ecology] 255 ff. u. ders. [Entrepreneurship] 1360 ff.
POLANYI zitiert nach Nelson; Winter [Theory] 76.
Vgl. Rescher [Inheritance] 17.
Vgl. dazu Sandner [Management], ders. [Reduktion], Probst; Dyllick [Analogiebildung], Hejl [Kyberne¬tik] u. Malik [Replik].
Sandner [Management] 81.
Vgl. Semmel [Unternehmung] 308.
Vgl. insb. Kirsch [Handeln].
Vgl. insb. Burgelman [Interaction], ders. [Ecology] u. ders. [Memories].
Vgl. insb. Klimecki et al. [Systementwicklung] u. dies. [Management].
Hejl [Kybernetik] 50.
Vgl. Kieser [Fremdorganisation].
Vgl. Kieser [Fremdorganisation] 206 ff.
Kieser [Fremdorganisation] 213.
Vgl. dazu Kap. C.2.c.
PROBST zitiert nach Kieser [Fremdorganisation] 224.
Kieser [Fremdorganisation] 224.
Selbstorganisation und Autopoiesis sind nicht gleichzusetzen, wie KROHN/KOPPERS verdeutlichen: “Ob soziale Systeme autopoietisch (selbstherstellend) oder selbstorganisierend sind, hängt von dem gewählten Elementbegriff ab. Wählt man Individuen als autopoietische und komplexe Elemente, so ist das darauf basierende soziale System nicht autopoietisch.” Krohn; Köppers [System] 303. Für eine kritische Würdigung des Ansatzes von LUHMANN (vgl. Luhmann [Systemrationalität] u. ders. [Systeme]), der soziale Systeme nicht als selbstorganisierende in dem oben genannten Sinne begreift, sondern als autopoietische Systeme vgl. insb. Haferkamp; Schmid [Sinn], Krohn; Köppers [Wissenschaft] u. dies. [Selbstorganisation].
So führt AN DER HEIDEN aus: “Die durch die dynamische Abhängigkeit zwischen den Komponenten (Größen, Variablen) eines Systems induzierten Eigenschaften und Strukturen eines Systems und seiner Komponenten nennen wir selbstorganisierend. Der hiermit bestimmte Begriff von Selbstorganisation be¬zieht sich also auf solche Phänomene, die an Systemen und deren Strukturen infolge von Interaktionen ihrer Komponenten auftreten.” Heiden [Selbstorganisation] 72. Vgl. auch Köppers; Krohn [Stand] 8 ff. u. Schwegler [Systemtheorie] 45 f.
Vgl. für eine vertiefende Diskussion dieser Aspekte insb. Rescher [Inheritance] 15–33.
Vgl. Begley [Darwin].
Kirsch [Rationalismus] 345.
Feyerabend [Method] 23.
Vgl. dazu insb. Kirsch [Rationalismus] 344 ff.
Kirsch [Rationalismus] 345.
Vgl. Rescher [Strife] 152.
Vgl. Rescher [Strife] 235 u. 153.
Maul [Beitrag] 733, Hervorhebungen hinzugefügt. Vgl. auch March [Footnotes] 572 u. die Beiträge des intuitiven Managementansatzes, wie er bei v. WERDER rezipiert wird. Vgl. v. Werder [Untemehmungsfiihnmg] 58 f.
Kirsch [Rationalismus] 346.
Vgl. ferner Kirsch [Rationalismus] 344 ff. u. ders. [Handeln] 481 ff.
Vgl. Rescher [Rationality] 1 f.
Zum Konzept der argumentativen (praktischen) Rationalität vgl. Teil IV. Kap. C.2.b. Ferner vgl. Rescher [Rationality], Toulmin [Gebrauch], Toulmin; Rieke; Janik [Introduction], Sikora [Rationalitätsverständnis] u. v. Werder [Unternehmungsführung].
Knyphausen [Unternehmungen] 303, Hervorhebungen im Original.
Malik [Strategie] 46.
Probst [Selbst-Organisation] 141.
Kieser [Ansätze] 271.
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Reihlen, M. (1997). Grundlegende Positionen zur Gestaltung entwicklungsfähiger Planungssysteme in der Literatur. In: Entwicklungsfähige Planungssysteme. Integrierte Logistik und Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01480-5_3
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