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Konzeptionelle Grundlagen zu betrieblichen Planungssystemen

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Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

Das Wort „Planung“ ist in der Literatur wie auch im praktischen Sprachgebrauch nicht eindeutig definiert. Gleichwohl hat es bisher nicht an Versuchen gemangelt, den Begriff terminologisch zu präzisieren. So wird Planung als „gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns“1) bezeichnet. Es wird von „Planung als Formalisierung“2) oder „integrierter Entscheidungsfindung“3) gesprochen oder Planung mit „Antizipation“4) oder „Rationalität“5) gleichgesetzt. Die hier genannten Beispiele stellen nur einen kleinen Ausschnitt aus der Begriffsdiskussion dar.6) Vor diesem Hintergrund terminologischer Vielfalt bereitet es erhebliche Probleme, eine geeignete Definition des Begriffes Planung zu gewinnen. Dabei gilt es zu bedenken, daß nicht jedes Vorausdenken und jedes Vorbereiten, jede Überlegung künftigen Handelns als Planung bezeichnet werden kann. Denn dann, wie Luhmann betont, wäre Planung in mehr oder weniger großem Maße notwendige Begleiterscheinung menschlichen Verhaltens schlechthin.7) Ähnliche Bedenken äußert Wildavsky pointiert: „if planning is everything, maybe it’s nothing“8). Auch der Philosoph Hans Lenk sieht in den bestehenden Begriffsbildungen erhebliche Probleme, da sie seines Erachtens semantische Vagheiten und fehlerhafte Formulierungen enthalten, die den Begriff Planung durch noch abstraktere Begriffe ersetzen, ohne ihn dabei wirklich zu erklären.9) Seiner Meinung nach ist die Suche nach einem umfassenden, ahistorischen und problemunabhängigen Planungsbegriff zum Scheitern verurteilt: Wenn der Bezugsrahmen, in dem Planung betrachtet wird, nicht herausgestellt würde, dann helfe die reine Begriffsakrobatik wenig weiter. Klassifikationen und terminologische Kunstgriffe würden nur eine notwendige, aber keineswegs eine hinreichende Bedingung für die Entwicklung von Planungskonzepten bilden. Aus begrifflichen Einteilungen und Definitionen ließe sich noch keine Theorie der Planung ableiten.10)

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Literatur

  1. 1).
    Vgl. Berthel; Moews [Information] 32.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. z.B. Mintzberg [Part I] 4 u. ders. [Rise] 12.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. Athreya [Integration] 168 ff. u. Ackoff [Concept] 2 f.Google Scholar
  4. 4).
    Vgl. z.B. Koch [Aufbau] 14 u. Kirsch [Planung] 21 ff.Google Scholar
  5. 5).
    Vgl. z.B. Grochla [Planung] 11.Google Scholar
  6. 6).
    Einen Überblick über ausgewählte, vornehmlich von Betriebswirtschaftlern formulierte Planungsdefinitionen liefern Tabelle 1 u. 2.Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Luhmann [Planung] 67.Google Scholar
  8. 8).
    Wildavsky [Planning] 127.Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Lenk [Erklärung] 74 f.Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. Lenk [Erklärung] 79 ff.Google Scholar
  11. 11).
    Mintzberg [Planning] 319.Google Scholar
  12. Vgl. auch die Replik auf MINTZBERGS Artikel von Snyder [Research]. In seinen jüngsten Beiträgen versucht MINTZBERG selbst eine Begriffsdefinition von Planung zu liefern, die der Tab. 2 zu entnehmen ist.Google Scholar
  13. 12).
    Ackoff [Concept] 2, Hervorhebungen im Original weggelassen.Google Scholar
  14. 13).
    Adam [Planung] 3.Google Scholar
  15. 14).
    Albach [Anforderungen] 3.Google Scholar
  16. 15).
    Anthony [Planning] 10. ANTHONY führt selbst keine wirkliche Definition von Planung ein, da er der Meinung ist, daß Planung und Kontrolle zwei nicht separierbare Aktivitäten sind. Vgl. dazu Anthony [Planning] 10 ff.Google Scholar
  17. 16).
    Berens; Delfmann [Planung] 12.Google Scholar
  18. 17).
    Frese [Unternehmungsführung] 169.Google Scholar
  19. 18).
    Grochla [Planung] 11, Hervorhebungen im Original weggelassen.Google Scholar
  20. 19).
    Gutenberg [Einführung] 47.Google Scholar
  21. 20).
    Hahn [Kontrollrechnung] 29, Hervorhebungen im Original weggelassen.Google Scholar
  22. 21).
    Kirsch [Planung] 22 f.Google Scholar
  23. 22).
    Koch [Aufbau] 14. Ferner verweist Kom i auf den besonders formalistischen Charakter von Planung, indem er ausfiihrt: “Planung erweist sich deswegen als zweckmäßig, weil es allein auf diese Weise gelingt, den Entscheidungsprozeß zu ‘formalisieren’, d.h. in einen von vornherein geregelten Ablauf zu bringen.” ders. [Aufbau] 13.Google Scholar
  24. 23).
    Kosiol [Bausteine] 258, Hervorhebung im Original weggelassen.Google Scholar
  25. 24).
    Luhmann [Planung] 67 f, Hervorhebungen im Original weggelassen.Google Scholar
  26. 25).
    Mintzberg [Part I] 4, Vgl. auch ders. [Rise] 12.Google Scholar
  27. 26).
    Schneider [Entscheidungstheorie] 19, Hervorhebung im Original weggelassen.Google Scholar
  28. 27).
    Steinmann; Schreyögg [Management] 125, Hervorhebung im Original weggelassen.Google Scholar
  29. 28).
    Szyperski [Planungswissenschaft] 668.Google Scholar
  30. 29).
    Szyperski; Winand [Planung] 34.Google Scholar
  31. 30).
    Ulrich [Unternehmensplanung] 17.Google Scholar
  32. 31).
    Welge [Unternehmungsfiihrung] 9.Google Scholar
  33. 32).
    Wild [Grundlagen] 13, Hervorhebungen weggelassen.Google Scholar
  34. 33).
    Für einen Überblick über ähnliche Systematisierungen der wesentlichen Merkmale des Planungsbegriffes vgl. Berens; Delfmann [Planung] 9 ff., Delfmann [Planung] 681 ff., Mag [Unternehmungsplanung] 4, Mintzberg [Planning] 320 ff., Rüth [Planungssysteme] 121 ff., Szyperski; Winand [Planung] 29 ff., Wildavsky [Planning] 128 ff. u. Wild [Grundlagen] 12 ff.Google Scholar
  35. 34).
    Vgl. Szyperski [Planungswissenschaft] 667. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Bunge [Life] 236.Google Scholar
  36. 35).
    Vgl. Ulrich; Probst [Anleitung] 271.Google Scholar
  37. 36).
    Zu den Begriffen Erklärungs- und Entscheidungsmodell vgl. Berens; Delfmann [Planung] 27 f.Google Scholar
  38. 37).
    Ulrich; Probst [Anleitung] 271.Google Scholar
  39. 38).
    Vgl. zu dieser Thematik insb. Bunge [Life] 228 ff., ders. [Philosophy] 68 ff. u. Sikora [Betriebswirtschaftslehre] 179 f.Google Scholar
  40. 39).
    Vgl. auch Wild [Entscheidungen] 60.Google Scholar
  41. 40).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Szyperski [Planungswissenschaft] 668.Google Scholar
  42. 41).
    Weth; Strohschneider [Planungsprozesse] 17.Google Scholar
  43. 42).
    Vgl. hierzu Berens; Delfmann [Planung] 12, Grochla [Planung] 11, Wild {Einleitung] 10, Rüth [Planungssysteme] 122 f. u. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 214.Google Scholar
  44. 43).
    Wild [Einleitung] 10, Hervorhebung im Original weggelassen.Google Scholar
  45. 44).
    Es lassen sich im wesentlichen folgende Rationalitätskonzeptionen unterscheiden:Google Scholar
  46. 45).
    Vgl. Bunge [Life] 228.Google Scholar
  47. 46).
    In dieser Arbeit wird das Konzept der praktischen Rationalität zugrundegelegt, wie es insbesondere durch Rescher [Rationality], Elster [Rational Choice], Sikora [Rationalitätsverständnis] u. v. Werder [Unternehmungsfdhrung] in die Diskussion eingefl lut wurde.Google Scholar
  48. 47).
    Vgl. Steimann; Schreyögg [Management] 125.Google Scholar
  49. 48).
    Vgl. Babiiroglu; Ravn [Action] 26.Google Scholar
  50. 49).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Szyperski [Planungswissenschaft] 668.Google Scholar
  51. 50).
    Vgl. zum Problemlfisungsprozeß Berens; Delfmann [Planung] 30 ff., Pfohl [Entscheidungsfindung] 24 ff. u. Hauschildt [Innovationsmanagement] 195 ff.Google Scholar
  52. 51).
    Ulrich [Unternehmensplanung] 18.Google Scholar
  53. 52).
    I define planning as formalized procedure to produce articulated result, in the form of an integrated system of decisions. In other words, planning is about formalization, which means the decomposition of a process into clearly articulated steps. Planning is thus associated with ‘rational’ analysis.“ Mintzberg [Part I] 4.Google Scholar
  54. 53).
    Wildaysky [Planning] 129.Google Scholar
  55. 54).
    Vgl. Luhmann [Planung] 67 fGoogle Scholar
  56. 55).
    Vgl. Steinmann; Schreyögg [Management] 125.Google Scholar
  57. 56).
    Vgl. z.B. SIMON, der “decision making” mit “managing” gleichsetzt, wobei sein Begriff decision making mit der üblichen Vorstellung von Planung korrespondiert. Vgl. Simon [Science] 1.Google Scholar
  58. 57).
    Vgl. Staehle [Management] 69, Stoner; Freeman [Management] 11 ff. u. Steinmann; Schreyögg [Management] 6.Google Scholar
  59. 58).
    Vgl. Staehle [Management] 69 u. Steinmann; Schreyögg [Management] 5 f.Google Scholar
  60. 59).
    Vgl. die “Management Process School” bei Koontz [Sense] 3 ff., die “Classical School” bei Mintzberg [Nature] 8 ff., Staehle [Management] 69, Stoner; Freeman [Management] 11 ff. u. Steinmann; Schreyögg [Management] 6.Google Scholar
  61. 60).
    Vgl. Mintzberg [Nature] 9 ff. u. Steinmann; Schreyögg [Management] 8 ff. u. 37 ff Für eine Kritik an dieser funktionsorientierten Unterteilung vgl. insb. Mintzberg [Nature] 10 f. u. 54 ff.Google Scholar
  62. 61).
    Vgl. z.B. Daft [Management] u. Stoner; Freeman [Management].Google Scholar
  63. 62).
    Vgl. Schreyögg [Managementprozeß] 259.Google Scholar
  64. 63).
    Starbuck [Acting].Google Scholar
  65. 64).
    Vgl. hierzu Giddens [Konstitution] 116 u. Etzioni [Egoismus-Prinzip] 296.Google Scholar
  66. 65).
    Vgl. Starbuck [Organizations] 92.Google Scholar
  67. 66).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Schwemmer [Handlung] 55 f.Google Scholar
  68. 67).
    Vgl. Schreyögg [Managementprozeß] 259.Google Scholar
  69. 68).
    Vgl. dazu auch Wild [Entscheidungen] 60 f.Google Scholar
  70. 69).
    Vgl. Wild [Entscheidungen] 62 f.Google Scholar
  71. 70).
    Knapp [Logik] 7 f., Hervorhebung im Original.Google Scholar
  72. Auch wenn die Ausfiihnmgen von KNAPP nahezu 20 Jahre zurück liegen, so haben sie an Aktualität nichts eingebüßt.Google Scholar
  73. 71).
    Vgl. in diesem Zusammenhang insb. Bunge [Understanding] 47 ff., Knapp [Logik] 14 u. 21, Lenk [Erklärung] 54 ff. u. Wild [Entscheidungen] 66.Google Scholar
  74. 72).
    Vgl. Bunge [Life] 229.Google Scholar
  75. 73).
    Vgl. Ozbekhan [Theory] 90.Google Scholar
  76. 74).
    Vgl. Bunge [Understanding] 52 ff.Google Scholar
  77. 75).
    Vgl. dazu Kap. C.I.a.Google Scholar
  78. 76).
    Vgl. dazu auch Helmer; Rescher [Epistemology] 38.Google Scholar
  79. 77).
    Stochastische Gesetze folgen nicht kausalen, sondern probabilistischen Wirkungsbeziehungen.Google Scholar
  80. 78).
    Quasi-Gesetze sind dadurch charakterisiert, daß sie nicht vollständig für alle Anwendungsfalle generalisierbar sind, die die explizierten Anwendungsbedingungen erfüllen. Quasi-Gesetze müssen als formulierte Beziehungen verstanden werden, die eher den Stellenwert von Regeln haben. Der Unterschied zwischen Quasi-Gesetzen und strikten Kausalgesetzen besteht also darin, daß Gesetze nur ihre volle Gültigkeit erlangen, wenn die Bedingungen unter denen sie Anwendung finden, vollständig expliziert sind. Genau dann kann aus vorgegebenen Prämissen eine eindeutige Schlußfolgerung - per Gesetz - deduziert werden. Quasi-Gesetze sind hingegen eher lose mit den Anwendungsbedingungen gekoppelt. Vgl. dazu Helmer; Rescher [Epistemology] 25 ff.Google Scholar
  81. 79).
    Wild [Entscheidungen] 68. Ferner vgl. Picot [Prognose] 2149.Google Scholar
  82. 80).
    Vgl. dazu Helmer; Rescher [Epistemology] 26 ff.Google Scholar
  83. 81).
    Vgl. Schreyögg; Steinmann [Kontrolle] 392, Steinmann [Einführung] 3 u. Anthony [Planning] 12.Google Scholar
  84. 82).
    SCHREYOOG/STEINMANN beispielsweise schreiben sowohl der Planung als auch der Kontrolle ein eigenständiges Problemlösungspotential zu. Begründet wird diese Einschätzung damit, daß durch die Planung stets Selektionsleistungen und damit verbundene Ausblendungen von realen Sachverhalten erfolgen. Der Kontrolle komme deshalb neben dem reinen Vergleich zwischen Plan und Ist eine Überwachungsfunktion zu, die das Gegengewicht zur planerischen Selektion bilden soll. Vgl. Schreyögg; Steinmann [Kontrolle] 398.Google Scholar
  85. 83).
    Ohland [Kontrolle] 18.Google Scholar
  86. 84).
    Vgl. Flamholtz et al. [Framework] 37.Google Scholar
  87. 85).
    Vgl. dazu auch Frese [Kontrolle] 49.Google Scholar
  88. 86).
    Vgl. Frese [Kontrolle] 49 ff. u. Köhler [Kontrolle] 303.Google Scholar
  89. 87).
    Vgl. zum Konzept der schwachen Signale insb. Ansoff [Surprise] 21 ff. u. ders. [Issue].Google Scholar
  90. 88).
    Vgl. dazu auch Delfinann [Kontrollprozesse] Sp. 3233 u. Emmanuel; Otley; Merchant [Accounting] 13 ff.Google Scholar
  91. 89).
    Vgl. Ohland [Kontrolle] 17 ff. u. Delfmann [Kontrollprozesse] Sp. 3232 ff.Google Scholar
  92. 90).
    Vgl. z.B. Daft [Management] 492 ff.Google Scholar
  93. 91).
    Ein guter Überblick über verschiedene Steuerungsmodelle findet sich bei Dermer [Control], Jaeger; Baliga [Control], Ouchi [Framework] u. Ouchi; Maguire [Functions].Google Scholar
  94. 92).
    Vgl. Blau; Scott [Organizations] insb. 165 ff.Google Scholar
  95. 93).
    Vgl. z.B. Pfeffer; Salancik [Control] 27.Google Scholar
  96. 94).
    Vgl. z.B. Tannenbaum [Control] 5 ff.Google Scholar
  97. 95).
    Vgl. dazu auch Bunge [Exploring] 115 ff.Google Scholar
  98. Für weitere Beurteilungskriterien vgl. insb. Teil IV. Kap. C.3.b.b3.Google Scholar
  99. 96).
    Vgl. dazu Bunge [Systems] 44 u. 245 ff. sowie Lohmann [Systeme] 30.Google Scholar
  100. 97).
    Vgl. Boulding [Systemtheorie].Google Scholar
  101. 98).
    Vgl. z.B. Luhmann [Funktionen] 23.Google Scholar
  102. 99).
    Vgl. Beer [Kybernetik] 24 f.Google Scholar
  103. 100).
    Vgl. Flechtner [Grundbegriffe] 228 ff.Google Scholar
  104. 101).
    Vgl. Bunge [Systems] 4 ff.Google Scholar
  105. 102).
    Ulrich [Systembegriff] 33.Google Scholar
  106. 103).
    Vgl. Bunge [Systems] B.Google Scholar
  107. 104).
    Bunge [Systems] 4.Google Scholar
  108. 105).
    Vgl. Bunge [Systems] 5 ff. Theoriewelt? Wer hält die Prozesse aufrecht, wer betreibt deren Bewegung und Fortgang, wenn die klassischen Kandidaten hierfür, wie sich verändernde personale Motivationen, differentielle Gründe und Entscheidungen (oder Präferenzen), nur mehr als Gegenstand von Zuschreibungen oder als selbstthematisierte Sinnstrukturen auftreten dürfen?“. Schmid [Autopoiesis] 36. Zu einer kritischen Beurteilung der LuxMtNNschen Systemtheorie vgl. insb. den Sammelband von Haferkamp; Schmid [Sinn].Google Scholar
  109. 106).
    Adam [Planung] 265. Vgl. auch Haas [Planungskonzeptionen] 22, Hahn [Systemanalyse] 78 u. die engere Variante bei Welge [Untemehmungsfihrung] 525 f.Google Scholar
  110. 107).
    Wild [Grundlagen] 153. Vgl. auch Hammer [Unternehmungsplanung] 36, Töpfer [Kontrollsysteme] 91 u. Welge [Unternehmungsführung] 526.Google Scholar
  111. 108).
    Bunge [Replies] 588.Google Scholar
  112. 109).
    Anders sieht es hingegen aus, wenn Planungssysteme nicht als konkrete, sondern als konzeptionelle Systeme betrachtet werden, wie es bei ADAMS Definition zugrundegelegt wird.Google Scholar
  113. 110).
    Vgl. dazu auch Kirsch [Planung] 93 f.Google Scholar
  114. 111).
    Vgl. Kap. A.1.Google Scholar
  115. 112).
    Anders hingegen grenzen WELGE und ROTH ein Planungsfeld ab. Sie gehen davon aus, daß die Planungsfelder eines Unternehmens durch die formale Organisationsstruktur manifestiert werden. Die Existenz eines Planungsfeldes an die Existenz von formalen organisatorischen Stellen bzw. Bereichen zu binden, erscheint jedoch wenig sinnvoll. Nicht jeder planerische Aktivitätsbereich muß sich auch durch die Existenz einer organisatorischen Einheit begründen. Beispielsweise würde das Nicht-Vorhandensein einer organisatorischen Stelle, die sich der Entsorgungsplanung annimmt, nicht bedeuten, daß dieses Planungsfeld im Unternehmen nicht existiert. Vgl. dazu Welge [Unternehmungsführung] 431 ff. u. Rüth [Planungssysteme] 303.Google Scholar
  116. 113).
    Vgl. z.B. den Überblick bei Welge [Unternehmungsführung] 431 ff.Google Scholar
  117. 114).
    Vgl. Porter [Advantage].Google Scholar
  118. 115).
    Dabei beschränken sich die Ausführungen auf eine kurze Charakterisierung der Planungsfelder. Für weitergehende Ausführungen sei auf die jeweilige Spezialliteratur der betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen verwiesen.Google Scholar
  119. 116).
    Vgl. dazu Porter [Advantage] 33 ff.Google Scholar
  120. 117).
    Vgl. dazu auch Porter [Advantage] 37.Google Scholar
  121. 118).
    Vgl. im folgenden Porter [Advantage] 39 f.Google Scholar
  122. 119).
    Ein erweitertes Logistikverständnis wird insbesondere von DELFMANN und KLAUS vertreten. Vgl. dazu Delfmann [Logistik], ders. [Ressource] u. Klaus [Bedeutung].Google Scholar
  123. 120).
    Vgl. Mellerowicz [Planung] 297 u. Kilger [Absatzplanung] 22 ff.Google Scholar
  124. 121).
    Vgl. dazu Meffert; Kirchgeorg [Umweltmanagement] 254 ff. u. auch Rinschede; Wehking [Entsorgungslogistik] 13 ff.Google Scholar
  125. 122).
    Vgl. im folgenden Porter [Advantage] 40 ff.Google Scholar
  126. 123).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Bunge [Life] 220.Google Scholar
  127. 124).
    Der Begriff Strategie (STRATAEGEO) stammt aus dem Altgriechischen und setzt sich aus zwei Wortteilen zusammen. Der erste Wortteil “stratos” deutet etwas an, das alles andere umfaßt, übergreift und in sich enthalt. Der zweite Wortteil “igo” besagt tun und handeln. Vgl. Gälweiler [Untemehmensfïihrung] 65 f.Google Scholar
  128. Eine umfangreiche Übersicht unterschiedlicher Abgrenzungen des Strategiebegriffes in der angloamerikanischen und deutschen Literatur findet sich bei Welge; Al-Laham [Planung] 166–169.Google Scholar
  129. 125).
    Vgl. z.B. Hax [Concept] 34.Google Scholar
  130. 126).
    Vgl. Mintzberg [Strategy Concept II].Google Scholar
  131. 127).
    Vgl. Mintzberg; Brunet; Waters [Thinking] 22 f. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Mintzberg [Patterns].Google Scholar
  132. 128).
    Vgl. Mintzberg [Patterns] 937 f.Google Scholar
  133. Die Strategie von Volkswagen hatte ihren Ursprung in der Idee, ein Volksauto zu konzipieren, von FERDINAND PORSCHE aus den 20er Jahren. Sie wurde mit Gründung der Volkswagenwerke im Jahre 1938 in die Tat umgesetzt. In diesem Sinne kann die Strategie von Volkswagen bis auf die 20er Jahre zurückverfolgt werden.Google Scholar
  134. 129).
    Vgl. Pettigrew [Giant] 439 f.Google Scholar
  135. 130).
    Vgl. Ranson; Hinings; Greenwood [Structuring] 4 u. Hinings; Greenwood [Dynamics] 12 ff.Google Scholar
  136. 131).
    Vgl. Mintzberg [Definition] 17 f.Google Scholar
  137. 132).
    Vgl. Argyris; Schön [Learning] 10 ff.Google Scholar
  138. 133).
    Vgl. Levy; Merry [Transformation] 13.Google Scholar
  139. 134).
    Vgl. dazu Kuhn [Revolutionen] 44 u. Ulrich [Management] 155.Google Scholar
  140. 135).
    Vgl. Levy; Merry [Transformation] 14. Vgl. dazu auch Bunge [Ethics] 340 ff.Google Scholar
  141. 136).
    Vgl. dazu die “cultivation hierarchies” bei Rescher [Rationality] 163 ff.Google Scholar
  142. 137).
    Vgl. Daft; Lengel [Richness] 196 u. dies. [Information] 559 f.Google Scholar
  143. 138).
    Vgl. Daft; Lengel [Information] 560 u. Daft; Huber [Organizations] 12 ff.Google Scholar
  144. 139).
    Scott [Grundlagen] 95.Google Scholar
  145. 140).
    Luhmann [Funktionen] 30.Google Scholar
  146. 141).
    Vgl. Luhmann [Funktionen] 29 ff. u. 54 ff.Google Scholar
  147. 142).
    Vgl. allgemein zur Zentralisation und Dezentralisation Bleicher [Zentralisation], Bunge [Ethics] 338 f., Frese; Beecken [Unternehmungsstrukturen], Hill; Fehlbaum; Ulrich [Organisationslehre] 174 ff., Mintz-berg [Structuring] 289 ff. u. Poensgen [Zentralisation] 171 ff.Google Scholar
  148. Speziell zur zentralen und dezentralen Planung vgl. Adam [Planung] 306 ff., Koch [Globalplanung] 222 ff., ders. [Aufbau] 27 ff. u. ders. [Unternehmensplanung] 24–31.Google Scholar
  149. 143).
    Vgl. hierzu insb. Mintzberg [Structuring] 289 ff.Google Scholar
  150. 144).
    Vgl. insb. die Determinanten einer vertikalen Dezentralisation, die FRESE/BEECKEN unter dem Aspekt der Strukturierung behandeln. Vgl. Frese; Beecken [Unternehmungsstrukturen] 136 ff.Google Scholar
  151. 145).
    Vgl. insb. die Determinanten einer horizontalen Dezentralisation, die FRESE/BEECKEN unter dem Aspekt der Segmentierung behandeln. Vgl. Frese; Beecken [Unternehmungsstrukturen] 137 ff.Google Scholar
  152. 146).
    In der Literatur werden die drei gnmdlegenden Koordinationssysteme Markt, Hierarchie und Netzwerk (Heterarchie) unterschieden. Da eine marktliche Koordination der Planung nicht in Frage kommt, verbleiben die Hierarchie und das Netzwerk als denkbare Organisationstonnen für Planungssysteme. Vgl. in diesem Zusanunenhang Ouchi [Markets], Powell [Market] u. Willke [Steuerungstheorie].Google Scholar
  153. 147).
    Für eine ausführliche Erörterung der Organisationsform der Heterarchie vgl. Teil IV. Kap. D.Google Scholar
  154. 148).
    Vgl. Koch [Aufbau] u. ders. [Unternehmensplanung].Google Scholar
  155. Vgl. auch Adam [Planung] 318 ff., Frese [Grundlagen] 94 ff., Anthony [Planning] u. Mintzberg [Rise] 67 ff.Google Scholar
  156. 149).
    Als Strukturierungsprinzipien finden sich auch andere Kriterien, z.B. das Strukturprinzip der Fristigkeit, das Strukturprinzip der Mittel-Zweck-Relation oder das Strukturprinzip des Detailliertheitsgrades der Planung, welches von KOCH favorisiert wird. Vgl. Koch [Unternehmensplanung] 35.Google Scholar
  157. 150).
    Vgl. hierzu z.B. Adam [Planung] 269 ff. u. Koch [Unternehmensplanung].Google Scholar
  158. Begrifflich unterscheidet sich KomH von den meisten Vorschlägen in der Literatur. Seine taktische Planung entspricht der hier benannten operativen Planung, während seine operative der hier bezeichneten taktischen Planung gleichkommt. Vgl. Koch [Unternehmensplanung] 36 ff.Google Scholar
  159. 151).
    Adam [Planung] 321.Google Scholar
  160. 152).
    Koch [Unternehmensplanung] 32, Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  161. 153).
    Vgl. Simon [Science] 40 ff. u. ders. [Architektur].Google Scholar
  162. Ferner vgl. zum Prinzip der Dekomposition insb. Berens; Delfmann [Planung] 41 ff. u. die Ausfuhrengen in Teil III. Kap. B.1.a.Google Scholar
  163. 154).
    Vgl. Burns; Stalker [Management] 96 ff.Google Scholar
  164. 155).
    Vgl. Baker [Network], Powell [Market], Shrader et al. [Network].Google Scholar
  165. 156).
    Vgl. Mintzberg [Organizations] 431 ff. u. ders. [Management] 196 ff.Google Scholar
  166. 157).
    Vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung] 138.Google Scholar
  167. 158).
    Vgl. Bums; Stalker [Management].Google Scholar
  168. 159).
    Vgl. dazu Baker [Network], Nohria; Eccles [Networks], Ochsenbauer [Alternativen], Schreyögg; Noss [Organisieren] u. Tichy [Networks].Google Scholar
  169. 160).
    Vgl. Willke [Systemtheorie] 118.Google Scholar
  170. 161).
    Buhl [Grenzen] 242.Google Scholar
  171. 162).
    Vgl. Schreyögg; Noss [Organisieren] 22.Google Scholar
  172. 163).
    Vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung] 138 ff. u. Schreyögg; Noss [Organisieren] 26.Google Scholar
  173. 164).
    Vgl. Baker [Network] 398.Google Scholar
  174. 165).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 32.Google Scholar
  175. 166).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 324 f. u. ders. [Management] 23 f.Google Scholar
  176. Damit entsteht, so MINTZBERG, ein fundamentales Dilemma: Wie können die Fähigkeiten, die Zeit und die Neigung der Planungsspezialisten mit der Autorität, den Informationen und der Flexibilität der Lini enmanager gekoppelt werden, damit ein integrierter Problemlösungsprozeß gewährleistet werden kann,der sowohl auf der Grundlage umfassender Informationen beruht, als auch eine hohe Reaktionsfihigkeit besitzt.Google Scholar
  177. 167).
    Vgl. dazu Steiner [Planning] 72 u. Kono [Planning] 83 ff.Google Scholar
  178. 168).
    Vgl. Langley [Role] 281 f. u. 339.Google Scholar
  179. 169).
    Vgl. dazu Langley [Role] 260 ff., Lenz; Lyles [Paralysis] u. Mintzberg [Management] 56 ff.Google Scholar
  180. 170).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 361–390.Google Scholar
  181. 171).
    Vgl. Bower [Managing] u. Burgelman [Process].Google Scholar
  182. 172).
    Vgl. dazu Mintzberg [Part II] 10 f.Google Scholar
  183. 173).
    Vgl. Mintzberg [Rise] 380 ff.Google Scholar
  184. 174).
    Vgl. auch Berens; Delfmann [Planung] 30 ff.Google Scholar
  185. 175).
    Vgl. Clark; Fujimoto [Product] 206 ff.Google Scholar
  186. 176).
    Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Planungsfeldem. Vgl. Kap. B.1.Google Scholar
  187. 177).
    Vgl. Frese [Grundlagen] 98 f.Google Scholar
  188. 178).
    Vgl. dazu Frese [Grundlagen] 100 ff., Perich [Unternehmungsdynamik] 264 f., Wild [Grundlagen] 78 ff. u. Clark; Fujimoto [Product] 210 ff.Google Scholar
  189. 179).
    Vgl. Frese [Grundlagen] 100 f.Google Scholar
  190. 180).
    Vgl. dazu Clark; Fujimoto [Product] 215 ff., Imai; Nonaka; Takeuchi [Product] 347 ff., Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 78 ff. u. Aoki [Model] 5 ffGoogle Scholar
  191. 181).
    Aoki [Model] 6.Google Scholar
  192. 182).
    Vgl. dazu Clark; Fujimoto [Product] 216, Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 80 ff. u. Nonaka [Organization].Google Scholar
  193. 183).
    Nonaka [Organization] 33.Google Scholar
  194. 184).
    Vgl. Clark; Fujimoto [Product] 210 ff., Frese [Grundlagen] 99 f. u. Wild [Grundlagen] 79 ff.Google Scholar
  195. 185).
    Ähnlich Clark; Fujimoto [Product] 212.Google Scholar
  196. 186).
    Der Systemansatz der ersten Generation ist durch einen Problemslösungsprozeß mit einer festen Phasen- und Stufenabfolge für die Lösung von Planungsproblemen charakterisiert. Er besteht aus folgenden 8 Phasen: (1) Problemformulierung, (2) Informationssammlung, (3) Analyse der Informationen, (4) Generierung von Lösungen, (5) Bewertung und Auswahl der Lösungen, (6) Implementierung, (7) Kontrolle, (8) Modifikation der Lösung, falls notwendig. Im wesentlichen entspricht der Systemansatz der ersten Generation dem klassischen Planungsprozeß. Vgl. dazu Adam [Planung] 20 ff u Rittel [Planning] 391. Für den Bereich der strategischen Planung siehe Welge; Al-Laham [Planung] 44. Für eine kritischen Beurteilung vgl. insb. RrrrEL, der für einen Systemansatz der zweiten Generation eintritt. Vgl. Rittel [Planning].Google Scholar
  197. 187).
    Vgl. Simon [Science], ders. [Structure] u. ders. [Probleme].Google Scholar
  198. 188).
    Vgl. Rittel [Planning], Rittel; Webber [Dilemmas] u. auch Mason; Mitroff [Assumptions] 10 ff.Google Scholar
  199. 189).
    Vgl. Delfmann [Netzwerkprinzip], ders. [Planungsverfahren] u. Berens; Delfmann [Planung].Google Scholar
  200. 190).
    Vgl. Sikora [Systemgrenzen] u. ders. [Integration].Google Scholar
  201. 191).
    Vgl. Stacey [Management].Google Scholar
  202. 192).
    Vgl. auch die Unterscheidung von STAFFORD BEER, der (1) einfache, (2) komplexe und nicht komplizierte sowie (3) äußerst komplexe Systeme unterscheidet. Vgl. Beer [Kybernetik] 27.Google Scholar
  203. 193).
    Zur Verdeutlichung dieses Zusammenhanges kann nochmals auf den einfachen Problemvektor verwiesen werden, wie er bereits in Kap. A.1 erläutert wurde.Google Scholar
  204. 194).
    Vgl. Berens; Delfmann [Planung] 14 f.Google Scholar
  205. 195).
    Vgl. dazu Bretzke [Problembezug] 33 ff., Morgan; Smircich [Case], Reihlen [Möglichkeiten] 6 ff. u. Weick [Cognitive].Google Scholar
  206. 196).
    Vgl. Bunge [Exploring] 242.Google Scholar
  207. 197).
    BUNGE spricht in diesem Zusammenhang von “well conceived problems”. Er führt dazu aus: “We stipulate that problem it ist well conceived in C only when the following conditions are jointly fullfilled: (i) it belongs to some approach B, P, A, M including… methods in M capable of handling n; (ii) all the concepts occuring in n occur also in C; hence in B, and (iii) the presuppositions of n are compatible with C.” Bunge [Exploring] 271 £, Hervorhebungen im Original. Zur Erläuterung der verwendeten Symbole: C: context, n: problem, B: background knowledge, P: problematics, A: aims, M: methodics, Amu. d. Verf.Google Scholar
  208. 198).
    Insbesondere ist das bei jenen Beiträgen der Fall, die in einer positivistischen Tradition stehen. Unter Positivismus wird zweierlei verstanden:Google Scholar
  209. (1).
    Die Methoden und die logische Struktur der Naturwissenschaften können auf die Untersuchung sozialer Phänomene angewendet werden. Eng mit dem Positivismus ist die Auffassung des klassischen Empirismus verbunden, demzufolge die Aufgabe der Wissenschaft in der Entwicklung von Induktivtheorien auf der Grundlage von Beobachtungen menschlichen Verhaltens besteht.Google Scholar
  210. (2).
    Darüber hinaus ist damit der Gedanke verbunden, daß sich alles Wissen auf eine unmittelbar sinnlich wahrgenommene Wirklichkeit bezieht, die in vortheoretischer Form schon existiert. Der Positivismus versucht eine letztendliche Grundlage für das, was als Realität zu verstehen ist, zu finden, die in einer theorieunabhängigen Metasprache formuliert werden kann und damit intersubjektiv nachvollziehbar ist. Vgl. Giddens [Soziologie] 158 ff.Google Scholar
  211. 199).
    Lindblom [Policy-Making] 13.Google Scholar
  212. 200).
    Im Rahmen der quantitativen Planung wird deshalb auch von sogenannten wohldefinierten Problemen gesprochen. Sie zeichnen sich dadurch aus, daß dem Planenden die Handlungsalternativen, Wirkungszusammenhänge, Bewertungsaspekte und eine operationale Zielfunktion gegeben sind. Vgl. dazu Berens; Delfmann [Planung] 21 u. Adam [Planung] 7 ff.Google Scholar
  213. 201).
    Vgl. dazu auch Bunge [Exploring] 280 ff.Google Scholar
  214. 202).
    Vgl. Mason; Mitroff [Assumption] 20.Google Scholar
  215. 203).
    Vgl. dazu die mathematische Deutung eines Modells bei Knapp [Semantik] 199 ff. Ferner vgl. Berens; Delfmann [Planung] 49 u. Reihlen [Möglichkeiten] 16.Google Scholar
  216. 204).
    Vgl. Rescher [Reasoning] 1 f.Google Scholar
  217. 205).
    Sikora [Systemgrenzen] Sp. 1957.Google Scholar
  218. 206).
    Vgl. Bunge [Exploring] 217.Google Scholar
  219. 207).
    Wertvolle Vorschläge, wie in solchen Situationen am besten vorzugehen ist, sind bereits ausführlicher erarbeitet worden. Vgl. dazu die Beiträge von Bunge [Exploring] 199–229, Rescher [Reasoning], ders. [Rationality], ders. [System], Rescher; Manor [Inference], Mason; Mitroff [Assumptions], Mitroff; Mason; Barabba [Policy], Mitroff [Schools], Toulmin; Janik; Rieke [Introduction] u. Sikora [Systemgrenzen], ders. [Rationalitätsverständnis].Google Scholar
  220. 208).
    In der Wissenschaftsphilosophie wird in aller Regel ein Entdeckungszusammenhang von einem Begründungszusammenhang unterschieden. Der Entdeckungszusanunenhang bezieht sich auf die Gewinnung neuer Hypothesen über einen Gegenstand, während der Begründungszusanunenhang sich vomehmlich mit der Bewertung und Auswahl beschäftigt. Vgl. dazu Camhis [Theory] 33 u. Zelewski [Grundlagen] 39 f.Google Scholar
  221. 209).
    Vgl. Mason; Mitroff [Assumptions] 26.Google Scholar
  222. 210).
    Vgl. Sikora [Systemgrenzen] Sp. 1958.Google Scholar
  223. 211).
    Vgl. dazu Nelson; Winter [Theory] 72 f. u. 97 ff. u. Teece et al. [Capabilities] 28. Ferner vgl. auch Simon [Science] 5 ff.Google Scholar
  224. 212).
    Vgl. Nelson; Winter [Theory] 128.Google Scholar
  225. 213).
    Vgl. Kanter [Change] 20. Vgl. auch Galbraith [Designing] 6 u. Van de Ven [Problems] 591. Für unterschiedliche Definitionen des Begriffs Innovation vgl. insb. die Diskussion und Übersicht bei Hauschildt [Innovationsmanagement] 3 ff.Google Scholar
  226. 214).
    Vgl. dazu Dunphy; Stace [Strategies] u. Miller; Friesen [Organizations].Google Scholar
  227. 215).
    Zu der Unterscheidung von Information und Wissen vgl. die Diskussion in Kap. D. 1.a.Google Scholar
  228. 216).
    Vgl. die verschiedenen Modellvarianten zur Lösung dieses Problems bei Adam [Planung] 54 ff.Google Scholar
  229. 217).
    Vgl. dazu auch den konzeptionellen Aufbau eines Erkenntnissystems in Kap. D.1.b.Google Scholar
  230. 218).
    Vgl. Stacey [Management] 29 ff u. ders. [Unknowable] 152 ff.Google Scholar
  231. 219).
    Stacey [Management] 29. STACEY legt dabei eine sehr weite Definition des Begriffes “control” zugrunde. “… control means anticipating or accommodating the impact of change on some desired state.” Stacey [Management] 27 f.Google Scholar
  232. 220).
    Geus [Planning] 70.Google Scholar
  233. 221).
    Das Feld eines exakten Innovationsproblems bleibt unbesetzt, da es einen Widerspruch darstellen würde. Innovative Probleme können nie bereits zu Anfang eindeutig interpretierbar und gut repräsentierbar sein, denn dem Planenden fehlt es gerade an dem notwendigen Wissen fir eine scharfe Problemabgrenzung.Google Scholar
  234. Für eine ähnliche Typologie vgl. auch Delfinann [Netzwerkprinzip], Sikora [Integration] u. Stacey [Management] 20 ff.Google Scholar
  235. 222).
    Vgl. Rittel [Planning] 392–393, Rittel; Webber [Dilemmas] 161–166 u. auch Mason; Mitroff [Assumptions] 10 ff.Google Scholar
  236. 223).
    Vgl. auch Majone; Wildaysky [Implementation] 183 f.Google Scholar
  237. 224).
    Vgl. Simon [Behavior] 81 u. March Whinier] 1 ff.Google Scholar
  238. 225).
    Vgl. dazu auch Delfmann [Planungsverfahren].Google Scholar
  239. 226).
    Vgl. Kanter [Change] 23.Google Scholar
  240. Vgl. hierzu auch die neuerungsorientierte Organisation bei Röpke [Strategie] 224 ff.Google Scholar
  241. 227).
    Die Idee, Planungssysteme aus diesen zwei Perspektiven zu betrachten, ergibt sich aus der Erkenntnis, daß jedes soziale System aus unterschiedlichen Subsystemen besteht. Allgemein wird zwischen einem politischen, kulturellen und ökonomischen Subsystem unterschieden. Vgl. Bunge [Systems] 203 ff. Planungssysteme lassen sich als politische und in bezug auf die Erkenntnisgewinnung als kulturelle Systeme beschreiben und analysieren. Den unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Erkenntnisdimension und der politischen Dimension eines sozialen Systems konstatiert auch Hut,. Vgl. Hejl [Politik] 107 ff.Google Scholar
  242. 228).
    Vgl. Bunge [Technology] 21.Google Scholar
  243. 229).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Agassi [Confusion] 40 ff. u. 55 ff u. Wenkel [Management] 114.Google Scholar
  244. 230).
    Vgl. dazu BUNGE, der diesen Sachverhalt anhand der Technologie verdeutlicht. Vgl. zum Programm der Technologie insb. Bunge [Philosophy], ders. [Technology], ders. [Life] 219 ff., ders. [Epistemologie] 165 ff., Agassi [Confusion] 40 ff., Sikora [Betriebswirtschaftslehre] u. Rapp [Contributions].Google Scholar
  245. 231).
    Vgl. Mitroff; Linstone [Mind] 20.Google Scholar
  246. 232).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Kirsch [Entscheidungsprozesse] 78 f.Google Scholar
  247. 233).
    Einen guten Überblick zum Informationsbegriff bieten Bunge; Ardila [Psychologie] 160, Schneider [Informationsmanagement] 145 ff. u. Zelewski [Leistungspotential] 90 ff.Google Scholar
  248. 234).
    Vgl. Bunge [Exploring] 132.Google Scholar
  249. 235).
    Aus diesem Grund ist die bekannte Abgrenzung von WI TMANN, der Information als zweckorientiertes Wissen definiert, wenig sinnvoll. Vgl. Wittmann [Information] Sp. 699 u. ders. [Unternehmung] 14. Denn eine Information erlangt nicht ihren Sinngehalt durch einen Zweckbezug, sondern durch das Hintergrundwissen, welches wir zum Verständnis eines Signals herantragen. Ferner wird der Begriff Information mit dem Begriff Wissen vermischt, obwohl es sich um zwei unterschiedliche Sachverhalte handelt.Google Scholar
  250. Die hier eingefiihrte Unterscheidung in eine Signalebene und eine Informationsebene weist Parallelen zur Semiotik auf, die zum Zwecke der Sprachanalyse eine syntaktische, eine semantische und eine pragmatische Ebene unterscheidet. Auf der Ebene der Syntaktik werden die logischen Beziehungen zwischen Zeichen untersucht und von ihrer Bedeutung für ihre Verwender abstrahiert. Die Frage, welche Bedeutungen einzelnen Zeichen oder Zeichenketten zuzuordnen sind, wird auf der semantischen Ebene dargestellt. In der pragmatischen Analyse wird der Verwender der einzelnen Zeichen und Zeichenketten einbezogen. Der Einfluß der Bedeutungen der Symbole auf das Verhalten des Informationsempfängers steht dabei im Vordergrund. Die hier vorgeschlagene Signalebene wäre vergleichbar mit der Syntaktik und die Informationsebene mit der Semantik. Vgl. dazu Kirsch [Entscheidungsprozesse] 81, Schneider [Informationsmanagement] 151 ff. u. Flechtner [Grundbegriffe] 70.Google Scholar
  251. 236).
    Vgl. dazu auch Bunge [Exploring] 61 ff. u. Bunge; Ardila [Psychologie] 282 ff.Google Scholar
  252. 237).
    Vgl. Bunge; Ardila [Psychologie] 284 u. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 216 ff.Google Scholar
  253. In der westlichen Philosophie seit PLATON ist die Definition von Wissen als “gerechtfertigte wahre Überzeugung” verbreitet. Vgl. Bunge [Exploring] 86 u. Nonaka; Takeuchi [Knowledge] 21 f. Dieser Abgrenzung wird nicht gefolgt, da mit ihr zumindest drei Probleme verbunden sind. Erstens ist Wissen keine besondere Art von Überzeugung, wie es obige Definition impliziert. Vielmehr gilt genau die umgekehrte Beziehung: Wissen ist die Bedingung für eine rationale und gerechtfertigte Überzeugung, denn Menschen können auch Überzeugungen annehmen, die nicht durch Erfahrung und Vernunft bestätigt sind. Zweitens ist Wissen nicht per se an einen bestimmten erkenntnistheoretischen StatusGoogle Scholar
  254. gebunden, in dem es bereits als wahr und gerechtfertigt ausgewiesen sein muß. Die Beurteilung der Wahrheit einer Aussage ändert sich nicht selten mit zunehmendem wissenschaftlichen Fortschritt. Vielmehr muß die Abgrenzung des Begriffs Wissen Raum für Vermutungen und die Möglichkeit fehlerhaften Wissens gestatten. Drittens sollte der Wissensbegriff nicht auf seine faktische Komponente beschränkt werden. Evaluatives Wissen, das Handlungsnormen, Ziele, Werte und moralische Orientierungen umfaßt, bleibt in dieser Konzeption unberücksichtigt.Google Scholar
  255. 238).
    Vgl. Bunge [Exploring] 62.Google Scholar
  256. Das auch Computer bestimmte kognitive Funktionen ausführen können und damit die Fähigkeit zum Lernen haben, die unabhängig von den oben beschriebenen biochemischen Prozessen ist, soll hier nicht weiter vertieft werden, denn Erkenntnisobjekt dieser Arbeit ist in erster Linie der Mensch als selbstverantwortliches und planendes Subjekt. Der Planende nutzt Maschinen und Techniken, um seine eigene schöpferische Kraft im Innovationsprozeß zu unterstützen. Sie sind damit stets Hilfsmittel zur Entwicklung geeigneten Handlungswissens des Planenden.Google Scholar
  257. 239).
    Der Informationsverarbeitungsansatz in der Psychologie existiert in zwei Versionen. In seiner schwachen Version wird behauptet, alle kognitiven Prozesse ließen sich als Prozesse des Empfangs, der Transformation und der Übertragung von Informationen verstehen. In seiner starken Version wird die Ansicht vertreten, daß alle kognitiven Prozesse aus Berechnungen oder “Symbolverarbeitungen” bestünden. Die Verarbeitung von Informationen erfolge durch festgelegte Regeln, die einem Algorithmus oder einem Programm gleichen. Vgl. Bunge; Ardila [Psychologie] 159. Eine ähnliche Unterscheidung nimmt Kntscx vor, indem er den “neutralen” von dem “reinen” IV-Ansatz unterscheidet. Kirsch [Entscheidungsprozesse] 46 ff.Google Scholar
  258. In der Systematik von BUNGE/ARDILA werden neben der informationsverarbeitenden Psychologie die klassische Psychologie, die Gestaltpsychologie und die Pop-Psychologie dem Mentalismus zugeordnet. Gemeinsam ist dem Mentalismus mit dem Behaviorismus eine Konzeption, die psychologische Fragestellungen losgelöst von neurobiologischen Grundlagen behandelt. Es ist damit eine Psychologie des Geistes ohne Gehirn. Vgl. dazu Bunge; Ardila [Psychologie] 133–208. Als wesentliche Ergänzung zum Mentalismus und Behaviorismus betrachten die Autoren deshalb die Biopsychologie, die psychologische Problemkreise, wie Wahrnehmung, Kognition, Lernen etc., auf neurobiologisch fundierter Grundlage behandelt. Zur Biopsychologie vgl. den Überblick bei Bunge; Ardila [Psychologie] 209–332.Google Scholar
  259. 240).
    Vgl. Newell; Simon [Computers] u. Simon [Cognition].Google Scholar
  260. 241).
    Vgl. Bunge; Ardila [Psychologie] 163.Google Scholar
  261. 242).
    Vgl. dazu Bunge; Ardila [Psychologie] 163 ff. u. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 279 ff.Google Scholar
  262. 243).
    Der Behaviorismus untersucht äußerlich erkennbares Verhalten von Lebewesen gegenüber Außenreizen, indem er sich wissenschaftlicher Methoden bedient. Der Behaviorismus hat insbesondere in methodologischer Hinsicht versucht, die Psychologie als experimentellen Zweig der Naturwissenschaften zu etablieren. Vgl. Bunge; Ardila [Psychologie] 176 ff. u. Schönpflug; Schönpflug [Psychologie] 48 ff.Google Scholar
  263. 244).
    Vgl. Bunge; Ardila [Psychologie] 282 ff.Google Scholar
  264. 245).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Scheidt [Grundfragen] 10 ff.Google Scholar
  265. 246).
    Vgl. Mitroff; Linstone [Mind] 29 u. auch Churchman [Konstruktion].Google Scholar
  266. 247).
    Vgl. Mitroff; Linstone [Mind] 30 f.Google Scholar
  267. 248).
    Vgl. für einen Überblick Bunge [Understanding] 252 ff., Chalmers [Wege] 8 ff. u. 19 ff. u. Scheidt [Grundfragen] 133 ff.Google Scholar
  268. 249).
    Vgl. zum Konstruktivismus insb. Schmidt [Konstruktivismus], Watzlawik [Wirklichkeit] u. Gergen [Movement].Google Scholar
  269. 250).
    Vgl. Scheidt [Grundfragen] 60–73.Google Scholar
  270. 251).
    Vgl. Bunge [Understanding] 254 f.Google Scholar
  271. 252).
    Vgl. fur einen Überblick Bunge [Understanding] 252 ff., Chalmers [Wege] 103 f., Lay [Philosophie] 36 ff. u. Scheidt [Grundfragen] 90 ff.Google Scholar
  272. 253).
    Vgl. Scheidt [Grundfragen] 74 f. u. Bunge [Understanding] 254.Google Scholar
  273. 254).
    BUNGE spricht deshalb auch von Ratioempirismus. Vgl. Bunge [Understanding] 255.Google Scholar
  274. 255).
    Vgl. dazu die Position, die BUNGE als Wissenschaftlichen Realismus bezeichnet. Vgl. Bunge [Understanding] 255 f.Google Scholar
  275. 256).
    Vgl. hierzu insb. die Position des Fallibilismus. Vgl. Bunge [Understanding] 256 u. Popper [Lesebuch] 172 ff.Google Scholar
  276. 257).
    Vgl. Lay [Philosophie] 37.Google Scholar
  277. 258).
    Vgl. dazu die “learning community” bei Bunge [Exploring] 108 ff.Google Scholar
  278. 259).
    Vgl. dazu Mintzberg [Management] 272 ff.Google Scholar
  279. 260).
    Vgl. dazu Mintzberg [Management] 276 f.Google Scholar
  280. 261).
    Vgl. Bunge [Exploring] 110 u. Mitroff; Linstone [Mind] 28.Google Scholar
  281. 262).
    Eine Ausnahme bilden die Beiträge von Bower [Managing] u. Bower; Doz [Formulation].Google Scholar
  282. 263).
    Zitiert nach Pettigrew [Politics] 16.Google Scholar
  283. 264).
    Vgl. z.B. Adam [Planung] u. Porter [Strategy].Google Scholar
  284. Eine ausführliche Darstellung der analytischen Planungsschule findet sich in Teil III. Kap. B.Google Scholar
  285. 265).
    Das Ideal des rationalen Aktors geht davon aus, daß die Planung in einem Unternehmen von einem rationalen Individualaktor erfolgt. Zumeist wird dieser Aktor mit der Unternehmensspitze oder der Unternehmensleitung gleichgesetzt. Das Unternehmen plant als monolithische Handlungseinheit. Sie ist in der Lage, alle Anweisungen ohne Reibungsverluste in der Organisation umzusetzen. Ferner wird dem rationalen Aktor unterstellt, daß er über klar definierte und konsistente Ziele verfügt, die seine Generierung von Handlungsaltemativen, seine Bewertung und Auswahl bestimmen. Aus dieser Perspektive sind Entscheidungen der Unternehmensleitung immer rationale Zweck-MittelEntscheidungen, die friktionsfrei in einer passiven Organisation umgesetzt werden können. Der monolithische Aktor repräsentiert das politische Entscheidungszentrum einer Organisation. Vgl. zum rationalen Aktor insb. Allison [Decision-Making] 316 f., ders. [Essence] 10 ff. u. Schreyögg [Unternehmensstrategie] 151 ff.Google Scholar
  286. 266).
    Vgl. z.B. das Konzept der hierarchischen Planung bei Koch [Aufbau] u. ders. [Unternehmensplanung], Adam [Planung] 318 ff., Frese [Grundlagen] 94 ff., Anthony [Planning] u. Mintzberg [Rise] 67 ff. Vgl. auch die Ausführungen in Kap. B.4.a.Google Scholar
  287. 267).
    Vgl. Allison [Essence].Google Scholar
  288. 268).
    Vgl. Pettigrew [Politics].Google Scholar
  289. 269).
    Vgl. Crozier; Friedberg [Macht].Google Scholar
  290. 270).
    Vgl. Mintzberg [Power], ders. [Goals] u. ders. [Schools] 159 ff.Google Scholar
  291. 271).
    Vgl. Pfeffer [Power].Google Scholar
  292. 272).
    Ferner vgl. z.B. MacMillan; Jones [Strategy], March [Political Coalition] u. Narayanan; Fahey [Micro-Politics].Google Scholar
  293. 273).
    Vgl. Sandner [Macht] u. ders. [Prozesse].Google Scholar
  294. 274).
    Vgl. z.B. Becker; Ortmann [Management] u. Köpper; Ortmann [Mikropolitik].Google Scholar
  295. 275).
    Vgl. dazu Bunge [Systems] 215 ff. u. Morgan [Images] 143 ff.Google Scholar
  296. 276).
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Pascale [Edge] 60 ff. u. Morgan [Images] 185 ff.Google Scholar
  297. Das elitäre Führungssystem folgt dem unitarischen Weltbild. Es betont das Erreichen gemeinsamer Ziele der Gesellschaft. Die Organisation wird als hochintegriertes Team betrachtet, das gemeinsam nach vorgegebenen Zielen strebt. Vgl. Morgan [Images] 188.Google Scholar
  298. 277).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Pascale [Edge] 60 ff., Morgan [Images] 185 ff., Dermer [Control] 27 u. Hejl [Politik].Google Scholar
  299. Der Begriff Pluralismus wird in den politischen Wissenschaften benutzt, um einen idealen Typ einer liberalen Demokratie zu charakterisieren, in der mögliche autoritäre Bestrebungen durch das freie Machtspiel unterschiedlicher Interessengruppen eingegrenzt werden. Die pluralistische Vision der Gesellschaft besteht in unterschiedlichen Gruppen, die ständig ihren Teil an der Führungsmacht durch Verhandeln und Wettbewerb untereinander erlangen. Sie folgt dem AxrsTOTELESSChen Ideal einer ausgehandelten Ordnung, die Einheit aus Vielfalt erzeugt. Vgl. Morgan [Images] 185. Ferner beschreibt der Begriff des Pluralismus eine erkenntnistheoretische Position, die fiir Vielfalt in den kognitiven Orientierungen eintritt. Vgl. dazu Rescher [Strife] 116 ff, 139 ff. u. 159 ff. Beide Diskussionsstränge sind bisher losgelöst voneinander geblieben, wie HEn, kritisch bemerkt. Vgl. dazu Hejl [Politik] 107 ff. Möchte man jedoch die rationale Entscheidungsfähigkeit politischer Systeme behandeln, dann sind erkenntnistheoretische Gesichtspunkte in die politische Pluralismusdiskussion zu integrieren. Vgl. dazu auch Rescher [Pluralism].Google Scholar
  300. 278).
    Pascale [Edge] 60 f.Google Scholar
  301. 279).
    Vgl. Giddens [Central] 88 u. Mintzberg [Power] 4.Google Scholar
  302. 280).
    Vgl. Giddens [Konstitution] 66. Vgl. auch Crozier; Friedberg [Macht] 41.Google Scholar
  303. 281).
    Vgl. Giddens [Konstitution] 85.Google Scholar
  304. 282).
    Vgl. Mintzberg [Power] 3.Google Scholar
  305. 283).
    Vgl. dazu auch Pfeffer [Power] 75 ff.Google Scholar
  306. 284).
    Im folgenden wird sich an die Unterscheidung von MINTZBERG angelehnt. Etwas andere Typologien sind z.B. bei MacMillan; Jones [Strategy] 15 ff., Giddens [Konstitution] 65 ff. u. 81 ff. u. Pfeffer [Power] 69 ff. zu finden.Google Scholar
  307. Auf weitergehende Persönlichkeitsattribute, die ebenfalls Machtquellen darstellen können, wird nicht weiter eingegangen. Vgl. dazu z.B. Pfeffer [Power] 72 ff.Google Scholar
  308. 285).
    Vgl. Giddens [Konstitution] 86 ff., Mintzberg [Power] 140–150, Pfeffer [Power] 127 ff. u. Jaeger; Baliga [Control] 118 f.Google Scholar
  309. 286).
    Vgl. Mintzberg [Power] 151 ff. u. Jaeger; Baliga [Control] 119 ff.Google Scholar
  310. 287).
    Vgl. dazu Becker; Ortmann [Management] 211 u. Mintzberg [Power] 163–170.Google Scholar
  311. 288).
    Vgl. Mintzberg [Power] 234.Google Scholar
  312. 289).
    Vgl. dazu March [Political Coalition], Mintzberg [Power] 171 ff., Narayanan; Fahey [Micro-Politcs].Google Scholar
  313. 290).
    Vgl. dazu auch Pfeffer [Power] 299 ff.Google Scholar
  314. 291).
    Vgl. in diesem Zusammenhang die kompetitive Kooperation bei Bunge [Ethics] 343 ff. sowie Mintzberg [Power] 219 ff. u. ders. [Management] 276 ff.Google Scholar
  315. 292).
    Vgl. Scott [Grundlagen] 109.Google Scholar
  316. 293).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Mintzberg [Power] 222 ff.Google Scholar
  317. 294).
    Vgl. dazu die Arbeiten von Taylor [Grundsätze], Weber [Wirtschaft] 551 ff., 122 ff. u. SIMON, der als Neoklassiker in der Managementlehre betrachtet werden kann. Vgl. March; Simon [Organizations], Simon [Behavior] u. dazu auch Scott [Grundlagen] 101 ff.Google Scholar
  318. 295).
    Vgl. Scott [Grundlagen] 115 ff.Google Scholar
  319. 296).
    Vgl. Haas; Drabek [Organizations] 37 u. Morgan [Images] 27.Google Scholar
  320. 297).
    Vgl. zum elitären Führungssystem insb. die politischen Konfigurationen, die MINTZBERG “instrument” und “autocracy” nennt. Vgl. Mintzberg [Power] 320 ff. u. 355 ff. Ferner vgl. das unitarische Führungssystem bei Morgan [Images] 188 f.Google Scholar
  321. 298).
    Vgl. dazu die politische Konfiguration, die MINTZBERG “missionary” nennt. Vgl. Mintzberg [Power] 367 ff. u. ders. [Management] 221 ff. Ferner vgl. die ideologische Strategie bei Mintzberg; Waters [Strategies] 262.Google Scholar
  322. 299).
    Vgl. dazu die politische Arena bei Mintzberg [Power] 420 ff. sowie das radikale Führungssystem bei Morgan [Images] 188 f.Google Scholar
  323. 300).
    Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B.4.a.Google Scholar
  324. 301).
    Vgl. dazu auch die politische Konfiguration, die MINTZBERG “meritocracy” bezeichnet. Vgl. Mintzberg [Power] 388 ff. FernerGoogle Scholar
  325. vgl. das pluralistische Führungssystem bei Morgan [Images] 188 f. und die philosophische Pluralismusdiskussion bei Rescher [Pluralism].Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

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