Zusammenfassung
Im folgenden Kapitel soll aufgezeigt werden, was unter einem virtuellen System zu verstehen ist und wie dessen strategische Flexibilität über eine Fokussierung auf Kernkompetenzen umgesetzt werden kann.
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Referenzen
Vgl. hierzu auch III/5.2.1.
Zur definitorischen Einordnung der hier vertretenen Begriffsauffassung in die relevante Literatur vgl. III/5.2.
Zum Verständnis der Unternehmensgrenzen im Zusammenhang mit Kernkompetenzen vgl. auch Leonardbarton 1997, S. 237 ff.; Lewis/Gregory 1996, S. 142 ff.
Zu denken ist hier beispielsweise an die Zusammenstellung des Netzwerks anhand der Kernkompetenzen.
Mit dem Terminus “wettbewerbsspezifisches Wissen“ ist im folgenden das Wissen gemeint, das im Zusammenhang mit Kernkompetenzen steht.
Zur begriffslogischen Begründung der Virtualität vgl. auch III/5.2.1.
Zur “Vermarktung“ von Kernkompetenzen müssen gegebenenfalls zusätzliche Ressourcen, sogenannte komplementäre Aktivposten, entwickelt werden. Komplementäre Aktivposten werden vor allem im Zusammenhang mit den Insight/Foresight competences benötigt (vgl. 11/4.2.4), zu deren Umsetzung beispielsweise der Aufbau einer bestimmten Vertriebskompetenz erforderlich ist. Aufgrund ihrer unterstützenden Funktion sind sie den Kernkompetenzen in der Regel nachgelagert (vgl. Dosi/Teece/Winter 1992, S. 195 f.). Vgl. hierzu auch Rasche 1994, S. 204f.
Eine Identifizierung der Kernkompetenzen durch Anlehnung an der Kundendimension findet sich bei Hinterhuber et al.: Sie erfolgt durch eine Einteilung der Unternehmenskompetenzen in Verhältnis zum relativen Kundennutzen in einem Kompetenzportfolio (vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 1997, S. 116 ff.).
Hier bietet sich z. B. das Benchmarking als Instrument zur Unterscheidung der Wettbewerbswirksamkeit der unterschiedlichen (Kern-) Kompetenzen an (vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 55). Vgl. zum Benchmarking Horváth 1994, S. 585 ff.; Reichmann 1996, S. 571; Watson 1993.
Zur Darstellung weiterer, unterstützender Prozesse vgl. Gaitanides/Sjurts 1995, S. 67 ff.; Gora/Meinders 1996b, S. 56 ff.; Picot/Franck 1995, S. 24 ff.; Zeller 1995, S. 116 ff.
Bei Abstellung auf die vorhandenen Produkte oder Dienstleistungen ist es zwar möglich, deren Kundenwert z. B. durch die Anzahl der abgesetzten Produkte zu messen, aber der übergreifende Charakter der Ausbaufähigkeit der Kernkompetenzen kann so nicht ohne weiteres erfaßt werden. Ein zusätzliches Problem besteht darin, daß der Bezug zu relevanten, mit der Wertschöpfung verbundenen Lieferanten oder Kooperationspartner nicht unmittelbar hergestellt werden kann und somit nicht direkt ersichtlich ist, welche Kernkompetenzen sich im Besitz des eigenen Unternehmens befinden oder von außen bezogen werden. Zur Bestimmungsmethodik der Kernkompetenzen vgl. außerdem Birchall/Lyons 1995, S. 169 f.; Campbell/Goold 1997, S. 167 ff.; Coyne/Hall/Clifford 1997, S. 45 ff.; Lewis/Gregory 1996, S. 148 ff.; Schoemaker 1992, S. 75.
Hamel/Prahalad verwenden hierfür eine Vier-Felder-Matrix, die in jeweils existierende und anvisierte Kernkompetenzen und relevante Märkte unterscheidet (vgl. Hamel/Prahalad 1994, S. 226 ff.). Schoemaker schlägt eine Matrix vor, in der auch Szenarios über das Entwicklungspotential der Kernkompetenzen abgetragen werden können (vgl. Schoemaker 1992, S. 76 f.).
Coyne et al sprechen in diesem Zusammenhang von der “Evolution“ von Kernkompetenzen. Daneben sehen sie die Möglichkeit der “Inkubation“: Dazu wird ein Team aus der Organisation ausgegliedert und ausschließlich der Entwicklung einer Kernkompetenz zugeteilt. Nach Entfaltung einer gewissen “Reife“ kann diese Kernkompetenz dann auf den Rest der Organisation übertragen werden. Allerdings ist diese Methodik risikobehaftet, da aufgrund der fehlenden organisatorischen Verankerung der (Kern-) Kompetenzen im Anfangsstadium die Gefahr der Abwanderung bzw. Abwerbung von Kernkompetenzträgern sehr hoch ist (vgl. Coyne/Hall/ Clifford 1997, S. 50 f.).
Klein et al berufen sich in ihren Analysen auf Erkenntnisse, die sie in der Beratungspraxis gewonnen haben (vgl. Klein/Edge/Kass 1991, S. 3).
Zum Themengebiet der organisatorischen Fähigkeiten vgl. auch Chandler 1990, S. 594 ff.; Doz/Prahalad 1987, S. 256 ff.; zu Knyphausen-Aufsess 1995, S. 94 ff.
Der Zusammenhang des Informationssystems bzw. der -prozesse mit den organisatorischen Fähigkeiten eines Unternehmens unterstreicht die strategische Bedeutung der Unternehmensinfrastruktur, der unter II/2.2.1 von Bea/Haas (1995) eine eigenständige strategische Funktion zugewiesen wurde.
Gleichwohl manifestiert sich eine organisatorische Fähigkeit nach Collis als “komplexes soziales Phänomen“, das sich einer detaillierten Konkretisierung weitestgehend entzieht: “However, we do not know yet how to develop a valuable organizational capability. A complex web of organizational phenomena, from the formal organization structure and management information systems to incentive schemes and personnel evaluation practices, affect behavior inside the organization. [] we cannot detail the steps necessary or the organizational arrangements required to create an effective organizational capability“ (Collis 1996, S. 156).
Als Beispiel für einen weniger erfolgreichen Umsetzungsversuch von Kemkompetenzen führt Barney das Unternehmen Xerox an (vgl. zu diesem Beispiel Barney 1997, S. 23). Laut seinen Angaben hatte Xerox in dem Forschungslabor “Xerox Parc“ eine Vielzahl technologischer (Basis)- Innovationen wie die “Maus“, das “fensterbasierte Betriebssystem“ und den Laserdrucker erfunden, konnte dieses Wissen aber letztendlich nicht oder nicht schnell genug in Produkte umsetzen. Als einen der möglichen Gründe führt Barney an, daß aufgrund fehlender strukturellen Voraussetzungen das Management weder über diese technologischen Neuerungen noch das darin begründete Potential Bescheid wußte. Aufgrund günstiger Rahmenbedingungen konnte bei Xerox innerhalb der F & E-Abteilung spezifisches Wissen geschaffen und eine Insight/ForesightKernkompetenz aufgebaut werden. Die zu deren Verbreitung erforderlichen lnformationsdiffusions- bzw. Lernprozesse wurden jedoch durch hierarchische Grenzen blockiert.
Vgl. hierzu die Option der Inkubation als Möglichkeit zum Kernkompetenzenerwerb (vgl. II/1.2.2.1 Fn. 162).
Empirische Untersuchungen zur Bekräftigung der Sichtweise der Resource-based View-Forschung bei Diversifikationen finden sich bei Chatterjee 1990; Chatterjee/Wernerfelt 1991; Montgomery/Wernerfelt 1988. Porter sieht den primären Verwendungszweck des ressourcenorientierten Ansatzes ebenfalls in dessen Anwendung auf Diversifikationsfragen (vgl. Porter 1991, S. 109). Vgl. auch grundlegend Conrad (1963).
Dabei ist zur Abgrenzung zwischen vertikaler Diversifikation und der — häufig synonym verwendeten — vertikalen Integration darauf abzustellen, ob durch die Expansionsmaßnahme eine neue Markttätigkeit begründet wird (vgl. Steinmann/SchreyöGg 1993, S. 197).
Häufig wird auch der Begriff der konglomeraten Diversifikation verwendet (vgl. Bea/Haas 1995, S. 157; Bühner 1993, S. 36).
Als Motiv läßt sich für die horizontale Diversifikation das Erreichen von Economies of scope, für die vertikale Diversifikation die Unabhängigkeit von einem Lieferanten und für die laterale Diversifikation die Risikostreuung anführen (vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 195 ff.).
Reiss/Beck betonen in diesem Kontext die Notwendigkeit einer strategischen Früherkennung, die vor allem im Hinblick auf die von Ghemawat (1991) aufgezeigte Gefahr eines Lock-ins oder Lock-outs bei der Kernkompetenzenentwicklung besteht. Sie fordern entsprechend eine ständige Beobachtung sowohl interner (z. B. Abwerbung von Kernkompetenzträgern) als auch externer (z. B. Wandel der Kundenpräferenzen) Risikofaktoren (vgl. Reiss/Beck 1995, S. 41 ff.). Vgl. ähnlich auch Deutsch/Diedrichs/Raster/Wwestphal 1997, S. 44 ff.; Sanchez/Heene 1996, S. 55 f.
Als Beispiel dienen die auch unter 111/1.1 genannten Fiirmen Benetton, Nike und Puma (vgl. Hirn 1996; Picot 1996b, S. 12; Quinn/Hilmer 1995, S. 48 ff.).
Der Transaktionskostenansatz beschäftigt sich mit Austauschbeziehungen, die zwischen spezialisierten Akteuren arbeitsteiliger Systeme bestehen. Der Betrachtungsgegenstand ist die Übertragung von Verfügungsrechten, die mit (Transaktions-) Kosten verbunden sind. Vgl. auch 111/3.2.
Sollte sich aufgrund einer in einer spezifischen Kostensituation beschlossenen Entscheidung der Fall des Lock-outs ergeben, erwachsen dem Unternehmen Opportunitätskosten in Höhe der entgangenen ökonomischen Renten.
Langlois geht davon aus, daß bei konstanten Umfeldbedingungen die Transaktionskosten gegen Null gehen können, da der anfallende Koordinationsbedarf der Unternehmensaktivitäten durch deren Speicherung in den organisatorischen Routinen nach einer bestimmten Zeit gewissermaßen “automatisch“ und damit kostenneutral abläuft (vgl. Langlois 1992, S. 104 f.). Vgl. hierzu ebenfalls Caves/Ghemawat 1992.
Kann der Schutz bestehender Kernkompetenzen durch das Outsourcing von Nicht-Kernbereichen nicht gewährleistet werden, so ist von der Auslagerung dieser Leistungen abzusehen (vgl. Quinn/Hilmer 1995, S. 67). Das Belassen eines Nicht-Kernbereiches im Unternehmen geschieht dann ebenfalls im Sinne der Kemkompetenzenfokussierung eines Unternehmens, da deren Erosionsbeständigkeit gesichert wird.
Damit verbunden ist in der Regel die Einsparung von Fixkosten. Da die Wertschöpfungsquote im Zuge der Virtualisierung eher sinken wird, kann von einer generellen Verschiebung der Kostenstrukturen von fixen zu variablen Kosten ausgegangen werden.
Vgl. hierzu auch III/1.2.3.1.
Die Optimierung des Produktionsablaufs im Rahmen einer Just-In-Time-Fertigung trägt damit zur Vermeidung von Liegezeiten und zu einer Reduktion des Lagerbestandes bei (vgl. hierzu Fandel/FranÇOis 1989; ZÄpfel 1989, S. 228 ff.).
So können Unternehmen unabhängig von geographischen Restriktionen über das Internet Lieferanten aufspüren, sofern diese im Netz vertreten sind. Außerdem werden vermehrt Dienste von “Information Brokern“ angeboten, die sich auf das Vermitteln dieser Informationen spezialisiert haben (vgl. hierzu Durlacher/ Intervid 1996, S. 11; Lang/Pigneur 1997; Maloff 1995, S. 2 ff.; Sieber 1996, S. 16.). Vgl. auch Quinn/ Hilmer 1995, S. 68 f.
Vgl. hierzu auch die Erläuterungen unter I/2.1.3 Punkt (1).
Ähnlich der Begründung der Heterogenität von Ressourcenprofilen von Unternehmen durch den ressourcenorientierten Ansatz (vgl. 11/3.1) können so auch heterogene Kundenprofile erklärt werden.
Die stringente Kundenorientierung wurde mit 64 % der Nennungen imi Zusammenhang mit den Treibem virtueller Systeme am häufigsten erwähnt (vgl. I/2.1.1).
Nach Sivula et al. kann die Interaktion mit dem Kunden genutzt werden für “1] (1) the utilization of a client’s knowledge in service delivery, (2) the absorption of a client’s knowledge, (3) the cooperative development of knowledge, and (4) learning-by-doing and other dynamic effects of business relationships“ (Sivula/Van Den Bosch/Elfring 1997, S. 126).
Levi Strauss & Co. bietet seinen Kunden gegen einen geringen Aufpreis die Maßfertigung von Jeans an, die individuell nach Stoffart, -farbe und Schnitt über das Internet bestellt werden kônnen. Der gesamte Vorgang von der Datenerfassung der Kundenmaße über die Produktion bis hin zur Auslieferung der Ware an den Kunden dauert dabei in der Regel weniger als zwei Wochen (vgl. zu diesem Beispiel Anderson/Pine 1997, S. 4 f.; Piller 1997). Als Beispiel zur Gewinnung von individuellen Kundendaten können die Internet-Inhalte einiger deutscher Automobilhersteller dienen (vgl. hierzu Wagner 1996). Hier besteht die Möglichkeit, das gewünschte Automobil z. B. nach Farbe, Motorisierung und Innenausstattung individuell zusammenzustellen. Vgl. weiterhin Burke 1996; Jeannet 1996; Weiber/Varnholt 1996, S. 261 ff.
Weiterhin kann der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien auch zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen. So berichtet Essinger im Bereich des Virtual Banking davon, daß durch den Einsatz von Atms (Automated Teller Machines) bei der Citibank eine Kundenzuriedenheitsrate von 97 % festgestellt wurde, während die Untersuchung der persönlichen Bedienung durch Bankangestellte hier nur eine Quote von maximal 70 % ergab (vgl. Essinger 1996, S. 98).
Der Kooperationsbegriff wird auch häufig als Oberbegriff von inter- und intraorganisatorischer Zusammenarbeit gebraucht. Vgl. hierzu 111/3.4.1.
Durch die Notwendigkeit der interorganisatorischen Lernprozesse kann sich die Kombination von Kernkompetenzen nicht nur ausschließlich auf komplementäre Kemkompetenzen, das heißt auf horizontale Wertschöpfungspartnerschaften beschränken, sondern muß gegebenenfalls auch die Zusammenarbeit auf vertikalen Wertschöpfungsstufen umfassen (vgl. Arnold/HÄrtling 1995, S. 21 f.; Meffert 1997, S. 120). Außerdem sind auch insbesondere vor dem Hintergrund der Lernproblematik Kooperationen mit Wettbewerbern denkbar (vgl. hierzu Bleeke/Ernst 1991; 1994; Hamel/Doz/Prahalad 1989). Als Beispiel dient hier die 1991 gegen die dominierende “Wintel“-Front gegründete PowerPC-Allianz zwischen Apple, Ibm und Motorola.
Die angeführten Elemente sind Bestandteile des unter II/1 vorgestellten Bezugsrahmens, der sich auch auf das Management zwischenbetrieblicher Kooperationen anwenden läßt (vgl. Schertler 1995a, S. 41). Vgl. hierzu auch Bleicher 1992.
Im Gegensatz dazu gehen Arnold/HÄRtling und Winand davon aus, daß eine vertragliche Fixierung der Zusammenarbeit erforderlich ist (vgl. Arnold/Hartung 1995, S. 9; Winand 1995, S. 45). Vgl. hierzu auch Vornhusen 1993, S. 28.
Vertrauen kann aus systemtheoretischer Perspektive als riskante Vorleistung definiert werden, die durch den Ausschluß bestimmter Entwicklungs- und Handlungsbedingungen eine komplexitäts- bzw. risikoreduzierende Funktion ausübt (vgl. hierzu Luhmann 1988, S. 95 ff.; 1989, S. 8 ff.). Vertrauen beruht “[] auf vagen Teileinsichten in die gegebene Wissensgrundlage” (Giddens 1995, S. 40).
Als Beispiel kann hier das Projekt virtueller Fabriken in der “Euregio Bodensee“ genannt werden. In diesem mehr oder weniger festen Verbund agieren derzeit 30 Firmen, wobei deren Zusammenarbeit von bestimmten, gemeinsam vereinbarten, Spielregeln und kontinuierlich praktizierten Maßnahmen zum Vertrauensaufbau geprägt sind (vgl. hierzu o. V. 1996a; Schuh/Katzy/Eisen 1997). Die Beschreibung eines ähnlichen Projektes findet sich bei Reinhart/Mehler/Schliffenbacher 1996.
Sydow/Windeler fordern in diesem Zusammenhang ein auf Vertrauen ausgerichtetes Netzwerkmanagement in Form einer vertrauensorientierten Selektion, einer vertrauensbewußten Regulation und Allokation sowie einer vertrauenssensiblen Evaluation der Netzwerkunternehmen (vgl. hierzu Sydow/Windeler 1994, S. 6 ff.; Sydow 1996, S. 12 f.).
Zur Rolle des Vertrauens in Interorganisationsbeziehungen vgl. auch Hakansson/Johanson 1988; Sauer/ Döhl 1994; Weber 1994; Wurche 1994.
Zur Einordnung virtueller Unternehmensverbünde in die Netzwerktypologie vgl. auch Köpfli 1997.
Die Fusion stellt eine weitere, der Akquisition ähnliche Option zur Erlangung der Verfügungsgewalt über externe Kernkompetenzen dar. Sie unterscheidet sich insofern von der Akquisition, daß es sich um die Verschmelzung mehrerer Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit handelt, so daß deren rechtliche Selbständigkeit in der ursprünglichen Form nicht mehr weiterbesteht. Da hier die Unantastbarkeit des Rechtsstatus der beteiligten Unternehmen nicht gewahrt wird, soll dieser Fall ebenfalls ausgeklammert werden. Zum Kernkompetenzenerwerb im Zusammenhang mit Fusionen vgl. Dabui 1998.
Zur weiteren Behandlung der Akquisition im Kontext virtueller Systeme vgl. Olbrich 1994, S. 31.
Die Zusammenführung von Koordination und Motivation wird in 111/3 vorgenommen.
Die organisatorische Wissensbasis repräsentiert dabei nach Pautzke “[] den Wissensbestand, der einer Organisation zur Verfügung steht“ (Pautzke 1989, S. 63).
Zur Definition des organisatorischen Lernens vgl. auch Argyris 1993, S. 123 ff.; Argyris/Schön 1978, S. 17 f.; Cyert/March 1963, S. 123; Duncan/Weiss 1979, S. 84; Fio/Lyles 1985, S. 803 ff.; Leonardbarton 1997, S. 237; Nevis/Dibella/Gould 1997, S. 31; Senge 1996, S. 422 ff.
Eine konträre Meinung zur Gleichbehandlung von “Lernen“ und “Entlernen“ vertritt Matsuda 1993, S. 15.
Das organisatorische Lernen vollzieht sich nach Argyris/SchöN auf drei grundlegenden Ebenen (vgl. hierzu Argyris 1993, S. 8 ff.; Argyris/Schön 1978, S. 18 ff.): (1) Das Single-loop- oder Anpassungslernen bezieht sich auf Lerneffekte, die aus der Wiederholung einer Aufgabe innerhalb eines Bezugsrahmens erwachsen. (2) Das Double-loop- oder Veränderungslernen betrifft auch die Modifizierung des Bezugsrahmens, indem tangierte Ziele und Aufgaben miteinbezogen werden. (3) Das Deutero- oder Verständnislernen hat letztendlich die Veränderung der Lernfähigkeit selbst zur Aufgabe.
Im anglo-amerikanischen Raum wird hierfür häufig die Bezeichnung “Learning by doing“ verwendet (vgl. Levrtt/March 1988, S. 321).
Grundlegend zum Stimulus-response-Modell vgl. March/Olsen 1976. Zur Eingliederung der kognitivistischen Lerntheorien vgl. auch Mohr 1997, S. 58 f.; Pautzke 1989, S. 89 ff.
Dadurch verkörpert das organisatorische Lemen eine eigenständige Qualität und ist nicht nur mit der Summe des individuellen Lemens gleichzusetzen (vgl. Dosi/Teece/Vwinter 1992, S. 191; Duncan/Weiss 1979, S. 76; Mahoney 1995, S. 96; Mohr 1997, S. 57; Probst 1994, S. 302).
Nach Nonaka/Takeuchi bestehen Artikulierungsansätze impliziten Wissens neben Modellen oder Hypothesen vor allem in Form von Metaphern und Analogien. Eine Metapher ist dabei definiert als “[] eine Form des intuitiven Wahmehmens oder Begreifens einer Sache durch die bildliche Vorstellung einer anderen“ (Nonaka/Takeuchi 1997a, S. 80); sie führt zu einer Erweiterung des bestehenden Realitätsverständnisses der beteiligten lnteraktionspartner. Eine Analogie ist dagegen eher rational geprägt und zielt auf die sachlogische Unterscheidung verschiedener Dinge ab; sie nimmt durch das “Verstehen des Unbekannten durch das Bekannte“ eine Überbrückungsfunktion ein (ibid., S. 79 f.).
Die Notwendigkeit der “Explizitmachung“ des impliziten Wissens wird auch von Kim betont. Er spricht von der Kollektivierung der “Mental models“ der Individuen, in denen er den Großteil des organisatorischen Wissens eingebettet sieht (vgl. Kim 1993, S. 44). Ähnlich hierzu ist der Ansatz des “Assumption-sharing“ von Argyris/Schön 1978, S. 130 ff. Vgl. ebenso Duncan/Weiss 1979, S. 90 f.
Ein Unternehmen befindet sich insofern in dem Dilemma, daß die mangelhafte Kodifizierungsmöglichkeit des impliziten Wissens nach außen zwar als lmitationsschutz dient, nach innen aber ebenfalls zur lntransparenz des wettbewerbsspezifischen Wissens beiträgt (vgl. Boisot/Griffiths/Moles 1997, S. 73; Sanchez/Heene 1997, S. 9). Vgl. hierzu auch 11/3.4.2.4.
Als Beispiel dient das vom Mit (Massachusetts Institute of Technology) entwickelte Anwendungssystem “Answer garden“, welches zum einen der Informationssuche und zum anderen der besseren Koordination der Fähigkeiten der Organisationsmitglieder im Sinne der Wissenskollektivierung dient. Das System ist über ein Netzwerk verzweigter Fragen aufgebaut, die entweder direkt zu der benötigten Information führen oder auf den relevanten Ansprechpartner verweisen (vgl. Ackermann 1992). Ähnlich funktionieren auch die sogenannten Answer networks, die sich aus Spezialisten für bestimmte Sachgebiete zusammensetzen (vgl. hierzu Malone/Rockart 1993, S. 51).
Als weitere Innovationsarten sind auch Verfahrens- oder Sozialinnovationen denkbar. Verfahrensinnovationen finden auf Ebene der betriebliche Leistungserstellungsprozesse statt, Sozialinnovationen betreffen z. B. planmäßige Verbesserungen im Humanbereich (vgl. Corsten 1989, S. 3; Thom 1994, S. 325).
Der Ansatz, Innovationen als das Ergebnis kreativer Ressourcentransformationsprozesse zu bezeichnen, wird auch von Schumpeter verfolgt: “Anders oder anders produzieren heißt [] Dinge und Kräfte anders kombinieren. [] Form und Inhalt der Entwicklung in unserem Sinn ist dann gegeben durch die Definition: Durchsetzung neuer Kombinationen“ (Schumpeter 1964, S. 100.). Vgl. ähnlich auch Leonard-Barton 1997, S. 239 ff.; Sanchez/Heene 1997, S. 5 ff.
In diesem Kontext weisen Cohen/Levinthal (1989; 1990) im Rahmen empirischer Untersuchungen einen positiven Einfluß der Kapazität der organisatorischen Wissensbasis auf das Lem- und Innovationspotential eines Unternehmens nach. Diesen Effekt bezeichnen sie als die “Absorptive capacity“ und setzen dadurch die Fähigkeit der Wissensgenerierung und -umsetzung eines Unternehmens in Beziehung zu den in vorangegangenen Perioden bereits aufgebauten Wissensbeständen: “[] prior related knowledge confers an ability to recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends. These abilities collectively constitute what we call a firm’s ‘absorptive capacity’“ (Cohen/Levinthal 1990, S. 128). Je größer die Absorptive capacity einer Organisation ist, desto eher kann die Situation eines Ressourcen-Lock-ins bzw. -Lock-outs vermieden werden (vgl. hierzu ibid., S. 136; 11/3.4.2.4).
Vgl. außerdem Carlsson/Eliasson 1994, S. 697 f.
Die Semiotik beschäftigt sich mit der Erforschung der Gegenstände und Funktionsweise von Kommunikationsvorgängen (vgl. Eco 1994; Morris 1972).
Zur Darstellung des Prozesses der Informationsübertragung vgl. 111/2.3.
Wissen ist dabei zu verstehen als “[] the set of beliefs held by an individual about causal relationships among phenomena“ (Sanchez/Heene/Thomas 1996, S. 9).
Die Hervorhebung der Informationsverarbeitung im Kontext der Koordination findet sich primär in anglo-amerikanischer Literatur (vgl. Z. B. Daft/Lengel 1986, S. 555 f.; Grant 1996b, S. 112 ff.; Greenan/Guellec 1994, S. 173 ff.). Vgl. hierzu auch 11/1.1.2.3 und 11/1.1.2.4.
Die Ausnutzung von lnformationsvorteilen in Form der Neukombination unternehmerischen Wissens bildet ebenfalls die Grundlage der Schumpeterschen Theorie. Ähnlich wird auch in der Transaktionskostentheorie auf der Grundlage von lnformationskosten argumentiert (vgl. hierzu 111/3.2).
Die Koordination wissensbasierter Austauschbeziehungen betont dabei vor allem die Integrationsaufgabe des Unternehmens hinsichtlich verteilter Wissensbestände. So bemerkt Von Hayek: “The economic problem of society is thus not merely a problem of how to allocate given resources — if ‘given’ is taken to mean given to a single mind which deliberately solves the problem set by these ‘data’. lt is rather a problem of how to secure the best use of resources known to any of the members of society, for ends whose relative importance only these individuals know. Or, to put it briefly, it is a problem of the utilization of knowledge not given to anyone in its totality“ (Von Hayek 1945, S. 519f.). Vgl. auch Grant 1996b, S. 114.
So bezeichnet z. B. Janssen die Unternehmensstruktur als einen “[] Ausdruck des Bemühens um eine effektive und effiziente Nutzung von Informationen“ (Janssen 1997, S. 146).
Diese wissens- bzw. kompetenzorientierte Sichtweise von Unternehmen wird in dem “Knowledge-“ oder auch “Competence-based View“ vertreten. Diese Theorie stellt eine Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes unter Verwendung des Gedankengutes der Kemkompetenzentheorie dar. Sie kann bezeichnet werden als “[] a theory of competence-based competition that makes explicit the premises and elements of the core competence perspective“ [ohne Hervorhebung] (Sanchez/Heene/Thomas 1996, S. 4), die Unternehmen als “[] boundary-less open systems, not merely taking in factors of production, but in dynamic organic relationships with other knowledge-producing and applying entities“ (Spender 1996, S. 47) klassifiziert. Vgl. grundlegend hierzu Hamel/Heene 1994; Mahoney 1995; Sanchez/Mahoney 1996; Spender/Grant 1996.
Zur Differenzierung von Interdependenzen vgl. auch Frese 1995b, S. 53 ff.; Laux 1992, Sp. 2309 f.; Laux/ Liermann 1987, S. 208 ff.
Institutionen fungieren als Ordnungsmechanismen bzw. als Regelwerke. Sie können als “[] sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen“ (Picot/Dietl/ Franck 1997, S. 11), verstanden werden.
Häufig wird der Begriff der Komplexität auch durch die Strukturiertheit, der Terminus der Dynamik durch die Unsicherheit oder Veränderlichkeit einer Aufgabe umschrieben. Zu weiteren, ergänzenden Aufgabenmerkmalen vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 75 ff.; Picot/Dietl/Franck 1997, S. 164; Schanz 1994, S. 11 ff.
In diesem Kontext wird exemplarisch auf die unter III/1.2 dargestellten Schritte der Umsetzung des Kernkompetenzenfokus verwiesen.
Vgl. hierzu die in Abb. Ill — 1 dargestellte idealtypische “Transformation“ eines hierarchisch strukturierten, hoch integrierten Unternehmens in ein virtuelles System.
Dabei wirkt sich die Abwägung zwischen dem in einer Kooperation begründeten Nutzenpotential und der latenten Erosionsgefahr der fokalen Kernkompetenzen zusätzlich komplexitätssteigemd aus (vgl. hierzu III/1.2.2.2 und III/1.2.3.1).
In der Literatur werden auch Lernansätze vertreten, die das organisatorische Lernen nicht auf die gesamte Organisation anwenden. So führt beispielsweise Thompson das stellvertretende Lernen eines bestimmten Personenkreises bzw. einer “Elite“ (z. B. der Unternehmensführung) als Theorie des organisatorischen Lernens an (vgl. Thompson 1967, S. 107 ff.). Vgl. auch Pautzke 1989, S. 104f.
Die Berücksichtigung der Unsicherheit in Form von Wahrscheinlichkeitsverteilungen wurde von Knighrr (1921) durch die Entscheidungstheorie grundlegend dargestellt. Zur Behandlung von Unsicherheit und zur Klassifikation von Entscheidungsmodellen vgl. Bamberg/Coenenberg 1994, S. 36 ff. Vgl. hierzu auch Williamson 1992, S. 143f.
Der Nutzenvorteil der Spezifität resultiert dann in das Vereinnahmen einer Quasi-Rente (vgl. 11/3.2 Punkt (3)).
Die Spezifität der Ressourcen ist zudem eine Grundprämisse des ressourcenorientierten bzw. Kernkompetenzenansatzes, da sich der strategische Vorteil aus deren Knappheit (Ressourcen) bzw. Einzigartigkeit (Kernkompetenzen) ergibt (vgl. 11/3 und Ii/4). So wurde auch bereits unter 11/3.4.2.4 von der Transaktionskostenspezifität einer Ressource gesprochen.
Kommunikationsmodelle, welche ebenfalls die semantische oder pragmatische Ebene integrieren, finden sich z. B. bei Mccroskey/Larson/Knapp 1971; Von WeizsÄCker 1986. Vgl. hierzu auch Theis 1994, S. 23 ff.
Die Aufteilung der Kommunikation in einen Inhalts- und Beziehungsaspekt bildet eines der “Axiome zwischenmenschlicher Kommunikation“ nach Watzlawick et al. (1990). Die Forschungen von Watzlawick et al. (1990) zielen auf die sozialpsychologisch geprägte Analyse interpersoneller Verständigung ab, wobei insbesondere der verhaltensbezogenen Wirkung der Kommunikation nachgegangen wird. Aufbauend auf diesen Untersuchungen hat Schulz Von Thun durch die Darstellung der vier Seiten einer Nachricht ein Modell entwickelt, welches sich der detaillierteren Diagnose von Kommunikationsstörungen widmet (vgl. hierzu Schulz Von Thun 1986, S. 97 ff.).
Die angeführten Koordinationsformen beziehen sich auf soziale Handlungssituationen, das heißt auf eine [...] soziale[n] Welt mit Bezugnahme auf das Bestehen von Normen“ (Habermas 1997a, S. 132). Zu Koordinationsmechanismen in einer objektiven Welt vgl. Habermas 1997a, S. 132 f.; 1997b, S. 192 ff.
Eine Lebenswelt ist dabei zu verstehen als eine Menge bestimmter Lebens- und Sprachformen, welche die Handlungen der Akteure durch “vorgetane Interpretationsarbeit“ in Form von Hintergrundwissen bestimmen (vgl. Habermas 1997a, S. 107 f.).
Die Koordination der Außenwelt differenziert sich dadurch von derjenigen der Lebenswelt, daß auch nichtsprachliche Koordinationsformen, die keiner sozialen Abstimmung bedürfen, zur Anwendung kommen können (vgl. Habermas 1995, S. 459 ff.; 1997a, S. 142 ff.). Im folgenden wird in Anlehnung an Kirsch der Systembegriff allgemein verwendet, so daß auch — entgegen der Auffassung von Habermas — von der Lebenswelt eines sozialen Systems gesprochen werden kann (vgl. Kirsch 1991, S. 308 ff.; 1996, S. 357 ff.).
Durch die mit einer Lebenswelt verbundenen spezifischen Denk- und Sprachmuster lassen sich Verständigungsschwierigkeiten zwischen Parteien erklären, die z. B. aus völlig inkompatiblen Lebenswelten stammen und sich infolge dessen keiner “gemeinsamem Sprache“ bedienen können.
Vgl. hierzu auch die Erläuterungen unter II/1.2.1.
Programme und Pläne werden in der Literatur teilweise separat behandelt bzw. voneinander unterschieden. Vgl. hierzu Kieser 1993, S. 165 f.; Kieser/Kubicek 1992, S. 110 ff.
Der Begriff der “Transaktion“ geht auf Commons zurück und bezeichnet die “kleinste Einheit wirtschaftlichen Handelns“ (vgl. Commons 1931, S. 652; 1934, S. 4 ff.).
Der Anteil der Transaktionskosten am Bruttosozialprodukt (Bsp) ist dabei als sehr hoch einzustufen. So weisen Wallis/NortH in Untersuchungen nach, daß sich die Transaktionskosten von 1870 mit einem Anteil von 26,09 % bis 1970 mit einem Anteil von 54,71 % am Bsp mehr als verdoppelt haben (vgl. Wallis/North 1986, S. 121). Diese Quote dürfte durch den Ausbau des koordinationsintensiven Dienstleistungssektors in den letzten Jahren weiter gestiegen sein. Vgl. auch Wörner 1996, S. 18.
Der Terminus der “Verfügungsrechte“ entstammt dem Property-Rights-Ansatz, der neben dem PrincipalAgent- und dem Transaktionskostenansatz einen Hauptforschungsstrom der neuen Institutionenökonomie darstellt. Danach besitzt ein Gut nicht nur einen physikalischen Wert, sondern ist auch mit Handlungs- oder Verfügungsrechten behaftet, welche durch Verträge zwischen den Akteuren geregelt werden (vgl. hierzu Alchian/Demsetz 1972; 1973; Hurwicz 1973; Richter 1991, S. 401 ff.; Schauenberg/Föhr 1995, S. 190 ff.).
Der Transaktionskostenansatz geht durch die Annahme des opportunistischen Verhaltens über die in ökonomischen Theorien häufig anzutreffende These der individuellen Nutzenmaximierung hinaus. Die nähere Analyse des Mitarbeiterverhaltens wird in der Principal-Agent-Theorie vorgenommen, indem das VorgesetztenUntergebenen-Verhältnis in Abhängigkeit von unterschiedlichen Informationsständen des Principals und Agents kostenmäßig abgebildet wird (vgl. hierzu Jensen/Meckling 1976; Picot 1991b, S. 150 ff.; Williamson 1990, S. 30 ff.).
Neben der Spezifität führen Picot et al. zusätzlich den Faktor der “strategischen Relevanz“ der Transaktion an, der die Spezifität einer Leistung dadurch gewissermaßen zeitlich abbildet (vgl. Picot 1991a, S. 346 f.; 1995, S. 17; Picot/Dien/Franck 1997, S. 70).
Vgl. hierzu die Erläuterungen unter III/1.2.2.2.
Vgl. außerdem Williamson 1979, S. 239 ff.; 1994, S. 95 ff.
Neben dem unterstellten Opportunismus wird die Verwurzelung des Transaktionskostenansatzes bzw. Ökonomischer Theorien allgemein im “methodologischen Individualismus“ ebenfalls kritisiert (vgl. Prange 1996, S. 175; Staehle 1994, S. 388; Sydow 1992a, S. 145). Danach sind die Grundelemente der sozialen Welt auf die Handlungen nutzenmaximierender Individuen zurückzuführen, wobei aber das kollektive Zusammenwirken der Individuen, wie beim organisatorischen Lernen, nicht erfaßt werden kann. Zum methodologischen Individualismus vgl. Giddens 1988, S. 270 ff.; Picot/Dierl/Franck 1997, S. 39; Schnell/Hill/Esser 1995, S. 103 ff.
Das Prinzip der wissensinduzierten Hierarchiestellung ist in ähnlicher Form auch in dem von Taylor (1911) begründeten Scientific Management vorzufinden. So bezeichnet Drucker das Scientific Management als den wichtigsten Schritt in der Entwicklung der Wissensgesellschaft, da “[t]he key to productivity was knowledge, not sweat“ (Drucker 1992, S. 271).
Die klassische Systemtheorie findet ihre Wurzeln in naturwissenschaftlichen Modellen, wobei sich deren normativer Gestaltungscharakter vor allem auf die Kybernetik und Informationstheorie zurückführen läßt. Die Kybernetik behandelt die Steuerung und Regelung von Systemen, wobei die Kybernetik I eher ein mechanistisches, die Kybernetik II ein organisches Verständnis zugrundelegt. Einen Überblick über die Modelle der Kybernetik liefern Malik 1996, S. 75 ff.; Probst 1987b, S. 46 ff.; Staehle 1994, S. 41 f. Zur Informationstheorie vgl. Shannon/Weaver 1976.
Luhmann baut auf den Arbeiten von Maturana/Varela auf, welche das Prinzip der Selbstreferenz bei biologischen Organismen nachgewiesen haben (vgl. z. B. Maturananarela 1987; Maturana 1982). Dadurch wurde insbesondere der in den Modellen der Kybernetik I unterstellte Input-Output-Determinismus relativiert.
Im anglo-amerikanischen Raum beschäftigt sich z. B. Weick (1977) mit der Selbstorganisationstheorie.
Dabei ist unter Komplexität auch das Kriterium der Dynamik zu subsumieren, da systemtheoretische Betrachtungen in der Regel immer unter Zeitgesichtspunkten vorgenommen werden. Vgl. hierzu auch Probst 1987b, S. 77 und die Erläuterungen unter II/1.2.1.
Die Heterarchie gestaltet sich insofem als “fluktuierende Hierarchie“ (vgl. Klimecki/Probst/Eberl 1991, S. 138). Sie kann beschrieben werden als Handlungs- und Verhaltenssystem, das sich aus mehreren relativ unabhängigen Entscheidungsträgern zusammensetzt und in dem die jeweiligen Kontroll- bzw. Führungsfunktionen in Konkurrenz und Kooperation je nach Situation neu festgelegt werden (vgl. BÜhl 1987, S. 242 ff.; Hedlund 1994, S. 82 ff.; Hörz 1993, S. 55; Laszlo/Laszlo/Von Liechtenstein 1992, S. 123 ff.).
Der Terminus der Redundanz stammt aus der Informationstheorie. Danach ist eine redundante Nachricht durch die Zuladung von Zeichen gekennzeichnet, die zwar einen Mehraufwand an Kommunikation impliziert, aber — z. B. durch integrierte Kontrollvariablen — eine sichere Nachrichtenübertragung ermöglicht (vgl. Staehle 1991, S. 321 f.).
Bei Abstimmungs- und (Selbst-) Koordinationsprozessen ist die Auseinandersetzung mit Widersprüchen und Konflikten damit praktisch vorprogrammiert (vgl. Kasper 1991, S. 41; Kriz 1997, S. 190 ff.).
Analog dem institutionellen und instrumentellen Organisationsverständnis wird die Selbstorganisation von Systemen als Selbststrukturierung und als Selbstkoordination verstanden (vgl. Kieser 1994, S. 218 ff.). Die Selbststrukturierung bezieht sich auf die Veränderung der Systemstrukturen, die beispielsweise durch die Partizipation der Systemmitglieder an Reorganisationsmaßnahmen erfolgen kann. Die Selbstkoordination behandelt das Problem der Koordination der eigentlichen Systemaktivitäten.
Die Notwendigkeit der Nutzung bzw. Mobilisierung von Kräften der Selbstorganisation zur Koordination virtueller Systeme wird dabei auch zunehmend in der diesbezüglichen Literatur favorisiert (vgl. Faucheux 1997, S. 51; Goldman 1994, S. 17; Reiss, 1996a, S. 199; Scholz 1996b, S. 33; Schrader 1996, S. 91).
In der Literatur finden sich weitere Organisationskonstrukte, welche auf das Gedankengut des Selbstorganisationsansatzes zurückgreifen und insbesondere die Ausnutzung von Flexibilitätsvorteilen anführen. So betont Weick (1976) das Innovationspotential von Schulen und Universitäten als “Loosely coupled systems“, Hedberg et al. (1976) favorisieren unter Agilitätsgesichtspunkten Zelt- anstatt Palastorganisationen, und Mintzberg bezieht sich auf Adhokratien als die hierarchieneutrale Koordination hochspezialisierter Akteure (vgl. Mintzberg 1983, S. 253 ff.).
Nach Kieser ist in diesem Kontext sogar tendenziell mit einem höheren Organisationsaufwand zu rechnen, da “[p]raxisorientierte Organisationskonzepte zur Gestaltung sich selbst koordinierender Gruppen [] nicht weniger umfangreich als Anleitungen zu einer tayloristischen Gestaltung von Arbeitsorganisationen“ (Kieser 1994, S. 219) sind.
Im Hinblick auf die Handlungsschnelligkeit und die mangelnde Übertragbarkeit impliziten Wissens schlägt Hedlund eine neue Organisationsform vor (“N-Form“), die sich vor allem durch ein im Vergleich zur Hierarchie umgekehrtes Verhältnis der Entscheidungs- und Kommunikationsdimension auszeichnet: “Instead of bringing the information to the given decision point, it becomes a matter of bringing the decision to the knowledge bases“ [Hervorhebungen im Original] (Hedlund 1994, S. 87).
Unabhängig von der Verwendung und Zuordnung zu einer wissenschaftlichen Disziplin wird der Terminus der Kooperation nach Tröndle durch die Autonomie und Interdependenz der Akteure bestimmt (vgl. Tröndle 1987, S. 13 ff.). Die Autonomie kennzeichnet das Gleichordnungsverhältnis der Partner und die Interdependenz steht für deren Abhängigkeit aufgrund kollektiver Entscheidungstatbestände (ibid.). Nach Küpper werden “[b]ei einer Kooperation [] insbesondere wirtschaftliche, Macht-, Kommunikations- und sozio-emotionale Beziehungen zwischen den Partnern wirksam“ (Küpper 1991, S. 178).
Nach Smith et al. ist das Kooperationsprinzip typisch für neue Organisationsformen bzw. -prinzipien: “Coordination stemming from cooperation seems particulary important in today’s new organizational forms, where relationships are much more voluntary and self-defined than organizationally mandated. If work is accomplished in a fluid, ever-changing pattern of relationships that cut across functional, hierarchical, and national boundaries, high-levels of cooperation may allow for an efficient and harmonious combination of the parts lea- ding to high performance“ (Smith/Carroll/Ashford 1995, S. 11). In diesem Kontext weist Schertler der Kooperation die Stellung einer organisatorischen Fähigkeit zu und betont die Notwendigkeit einer adäquaten Rekonfiguration hierarchisch strukturierter Unternehmen (vgl. Schertler 1995a, S. 46 f.). Vgl. hierzu auch MüLler-Stewens/Hillig 1997.
Die Delegation von Entscheidungskompetenzen an Mitarbeiter wird im Hinblick auf die Erschließung der Wissenskomponente in der Praxis zunehmend propagiert. So werden nach Untersuchungen des “Internationalen Instituts für Lernende Organisation und Innovation“ (ILOI) nach den Schätzungen von Managern nicht einmal 40 % des Mitarbeiterwissens genutzt, wobei diesem Wissen aber an der Wertschöpfung ein Stellenwert zwischen 60 % und 100 % gebührt (vgl. ILOI 1997).
Das Empowerment der Mitarbeiter korrespondiert zudem mit dem unter I/2.1 geschilderten Bedürfnis der Mitarbeiter nach mehr Selbstverwirklichung im Beruf.
Da der Begriff des Managements als Institution verstanden wird, kann von der Leadership-Aufgabe des Managements gesprochen werden. Wird das “Management“ in funktionaler Hinsicht verwendet, dann sind sowohl das “Leadership“ als auch das “Management“ unter den Begriff “strategische Führung“ zu subsumieren und gegeneinander abzugrenzen (vgl. hierzu Bartlet/Goshal 1996, S. 39 ff.; Hinterhuber 1996, S. 36 f.).
Analog fordern Quinn et al eine Umkehrung bestehender Untemehmenshierarchien auf Basis der Kernkompetenzträger, wobei diese eine Unterstützung durch das Management erfahren (vgl. Quinn/Anderson/ Finkelstein 1996, S. 76). Vgl. ähnlich auch Macharzina 1995, S. 110.
Das Modularisierungsprinzip kommt dabei auf verschiedenen Untemehmensebenen wie der Gesamtunternehmensebene (z. B. Profit Center), der Arbeitsebene (z. B. teilautonome Gruppen) oder auf Ebene des Individuums (z. B. Teleworker) zum Einsatz (vgl. Picot/Neuburger 1997, S. 126; Picot/Reichwald/Wigand 1996, S. 201 ff.). Zur Modularisierung und Prozeßorientierung im Kontext virtueller Systeme vgl. auch Hirn 1996, S. 80 ff.; Krystek/Redel/Reppegather 1997b, S. 50 ff.; Picot 1996b, S. 14 ff.; Reiss 1996b, S. 11 f.; Scholz 1997, S. 387 f.
Ein Team ist zu verstehen als “[] eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“ [ohne Hervorhebungen] (Katzenbach/Smith 1993, S. 70).
Zur Teambildung im Zusammenhang mit virtuellen Systemen vgl. auch Krystek/Redel/Reppegather 1997b, S. 46 ff.; Lipnack/Stamps 1997; Oravec 1996.
Picot et al. sprechen hier von der Auflösung organisatorischer Spannungsfelder durch die Informations- und Kommunikationstechnologien, die sich neben der De-/Zentralisierung auch auf die Unternehmensgröße (“globale Größe bei lokaler Expertise“) und auf den Spezialisierungsgrad (“Generalisierung bei Spezialisierung“) anwenden läßt (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 1996, S. 400 ff.). Vgl. auch III/1.1.
Der Rückgang hierarchischer Mechanismen wird häufig durch die Betonung des Leistungssystems eines Unternehmens ausgedrückt. Mertens spricht hier von der Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation (vgl. Mertens 1994, S. 169).
Da sich die Kultur aus historisch gewachsenen Normen und Werten zusammensetzt, erweist sich deren Bildung bzw. Modifikation als langwieriger Prozeß, der auch nur innerhalb gewisser Grenzen gesteuert werden kann. Maßnahmen zur Kulturbeeinflussung finden sich bei Bleicher 1990a, S. 864 ff.; Schein 1995, S. 229 ff.; Schreyögg/Oechsler/Wächter 1995, S. 181 f.; Ulrich 1984. Vgl. auch 11/1.1.2.4.
Der Prozeß der Identifikation der vorhandenen Kernkompetenzen und der Beschließung der erforderlichen Kernkompetenzenstrategie ist dabei unternehmensweit vorzunehmen und fällt in den Aufgabenbereich der Systemgestaltung des oberen Managements (vgl. Coyne/Hall/Clifford 1997, S. 49; Hamel/Prahalad 1994, S. 226; Snyder/Ebeling 1997, S. 128).
Außerdem wirkt sich in diesem Zusammenhang die Partizipation der Mitarbeiter, z. B. an den Unternehmenszielen, positiv auf deren Kooperationsbereitschaft aus. So fordern Kim/Mauborgne im Hinblick auf die Mobilisierung der Motivation und die Stärkung des Commitments die “faire Behandlung“ der Mitarbeiter, die von einer informationellen Transparenz getragen ist. Das Management soll die Mitarbeiter in (strategische) Entscheidungen miteinbeziehen, Erwartungen klar vermitteln und getroffene Entscheidungen erklären (vgl. Kim/Mauborgne 1997, S. 74).
Die personellen Anforderungen, die sich für die Knowledge worker und das Management durch den Einsatz des Enablers und deren Status an sich ergeben, finden im nächsten Kapitel unter III/5.3 Berücksichtigung.
Firewalls sind Sicherheitssysteme, die unternehmensinterne Daten und Netze vor einem unberechtigtem Zugriff von außen schützen und auch intern — z. B. im Zusammenhang mit vertraulichen Daten — den Informationszugang restringieren können (vgl. Bort/Felix 1997, S. 76 ff.; Hills 1996, S. 220; Sun 1997, S. 17). Vgl. hierzu auch IV/1.2.
Nach Scholz wird der Begriff des “Nutzenzuwachses“ vor allem in der Literatur zum strategischen Management verwendet und ist mit einem Anstieg der Effizienz und Effektivität gleichzusetzen (vgl. Scholz 1987, S. 14 f.).
Die Begriffe der Effizienz und Effektivität wurden von Barnard grundlegend dargestellt. Nach Barnard ist das Kriterium der Effizienz dann gegeben, wenn die Organisationsmitglieder ihre individuellen Kooperationsmotive erfüllen können (vgl. Barnard 1960, S. 92 ff.). Nachdem die Effektivität bei dem Erreichen der Organisationsziele gegeben ist, kann die Effizienz als ein Teilmoment der Effektivität angesehen werden (ibid.). Neuere Ansätze gehen eher von einer Gleichrangigkeit der beiden Größen aus.
Insofern konstituiert nicht der Zugang, sondern die Erschließung und Bereitstellung von Wissen bzw. Informationen die koordinative Fähigkeit des virtuellen Systems (vgl. I11/2.1). So gehen Sammon et al. und Simon/ Tacke davon aus, daß auch bezüglich Daten, welche die Kunden oder andere Unternehmen betreffen, bis zu 95 % der relevanten Informationen entweder frei zugänglich sind oder sich bereits im Unternehmen befinden (vgl. Sammon/Kurland/Spitalnic 1984; Simon/Tacke 1991, S. 174 ff.).
Durch die Anwendung von Verfahren der künstlichen Intelligenz ist es vorstellbar, auch implizites Wissen in technische Systeme zu implementieren. In diesem Zusammenhang kommen z. B. Expertensysteme in Betracht, die durch die Nachahmung des menschlichen Verhaltens zur Lösung komplexer Probleme eingesetzt werden können (vgl. Krallmann 1988; Lehner 1991; Schmidt 1989). Als weitere Systeme können “neuronale Netze“ angeführt werden, welche unter anderem die Fähigkeit zum Lernen, Assoziieren und Generalisieren aufweisen (vgl. Kinnebrock 1992; Lawrence 1992; Schmitter 1991). Zu Einsatzmöglichkeiten neuronaler Netze im Kontext des strategischen Managements vgl. auch Wagner 1994.
Vgl. hierzu auch Campbell/Goold/Alexander 1997, S. 298 ff.; IDC 1996; Short/Vnenkatraman 1992.
Unter “Retrieval“ ist die Rekonstruktion von selektierten Informationen zu verstehen, die der Zuf riedenstellung der Nachfrage des Nutzers dient (vgl. Faisst 1996, S. 8).
Data Mining ist zu bezeichnen als “[t]he extraction of knowledge from large data sets [...] and is defined as the efficient extraction of non-trivial, implicit, previously unknown, potentially useful and understandable information“ (Anand/Büchner/Hughes 1997, S. 1). Zu Methoden des Data Minings im Zusammenhang mit der Such- und Retrievalfunktion vgl. Anand/BÜchner/Hughes 1997, S. 6 ff.; Beishon 1998; Faisst/Spiegel 1996; Kirn 1995; Merkle 1997, S. 10; StÜrmer 1995.
Groupware-Systeme werden auch häufig durch den Begriff des “Computer Supported Cooperative Work“ (Cscw) beschrieben.
Entsprechend der Unterscheidung von Informations- und Interaktionsfunktion erstrecken sich die WorkflowManagement-Anwendungen eher auf die Koordination standardisierter Prozeßabläufe, während GroupwareSysteme vor allem bei der Koordination unstrukturierter, nicht-antizipierbarer Austauschprozesse Verwendung finden.
Eine Ausnahme davon kann beispielsweise vorliegen, wenn ein Akteur durch das Zurückhalten von Informationen bewußt Informationsvorteile ausspielen möchte. Vgl. hierzu auch die Erläuterungen zu dem Transaktionskosten- und dem Principal-Agent-Ansatz unter 111/3.2.
Bei der Einordnung der verschiedenen Kommunikationsmedien nach Daft/Lengel werden außer dem Telefon elektronisch unterstützte Kommunikationsformen wie das E-Mail außer acht gelassen. Eine Erweiterung des Schemas um diesbezügliche Informations- und Kommunikationstechnologien findet sich in neueren Publikationen zu dieser Thematik (vgl. z. B. Valacich/Paranka/George/Nunamaker 1993, S. 255; Zerbe/ Schwarzer/Krcmar 1995, S. 23). Nachdem die Potentiale neuer Enablertechnologien in das Modell der Media Richness nicht integriert wurden, nehmen Valacich/Dennis (1994) in dem Konzept der Media Synchronicity eine Modifikation der Kriterien der Informationsreichhaltigkeit vor. Diese bemessen sich an der Dimension der Symbolvarietät als Anzahl der Übertragungsmöglichkeiten der Informationen, der Gleichzeitigkeit parallel ablaufender Kommunikationsvorgänge, der Persistenz als der Möglichkeit zur Speicherung einer Nachricht und der Schnelligkeit der Rückkoppelung als zeitliche Komponente der Interaktion. In ähnlicher Weise subsumieren Evans/Wurster unter Information Richness die Anzahl der transferierbaren Informationen, die Möglichkeiten zu deren Modifikation und den Grad der generierbaren Interaktivität (vgl. Evans/ Wurster 1997, S. 73). Vgl. auch Valacich/Paranka/George/Nunamaker 1993, S. 252 ff.
Vgl. hierzu auch BÜssing/Aumann 1997, S. 75 ff.; Godehardt 1994, S. 133 ff.; Gray/Hodson/Gordon 1993, S. 53 ff.; Grote 1993, S. 21 ff.; Haddon/Lewis 1994, S. 196 ff.; Takayama/Greenwald/Giannini 1995, S. 10f.
Voss spricht in diesem Zusammenhang von dem Erfordernis des “Travel for trust“ (vgl. Voss 1996, S. 15).
Dabei sind tendenziell umso reichhaltigere Kommunikationsmedien gefordert, je höher die Erfordernis des Austausches impliziten Wissens ist “In activities dominated by tacit, incommunicable knowledge, learning requires reallocation of people, not information“ (Carlsson/Eliasson, S. 699).
Dementsprechend kann davon ausgegangen werden, daß implizites Wissen nicht nur ausschließlich über Face-to-face-Kommunikation, sondern zumindest zum Teil auch über elektronische Medien ausgetauscht werden kann. Vgl. hierzu auch Gristock 1997, S. 6 f.; 1998, S. 9 ff.; Faucheux 1997, S. 51. Zur Bildung kultureller Strukturen im Zusammenhang mit Informations- und Kommunikationstechnologien vgl. auch Rheingold 1994, S. 183 ff.
Daneben haben sich in der Informatik eine Reihe weiterer Begriffe entwickelt, die auf den Terminus “virtuell“ zugreifen. So steht eine “Virtual Machine“ für eine durch Abstrahieren von der realen Maschine (Hardware) entstehende Maschine, die durch das Betriebssystem, die Programmiersprache und die Anwendungssoftware ergänzt wird (vgl. Heinrich/Roithmayr 1995, S. 549). “Virtuelle Netze“ bezeichnen die flexible, dynamische Konfiguration verschiedener Netze, damit beliebige Netzteilnehmer aus verschiedenen Netzsegmenten nach bestimmten Kriterien zu einem logischen Netz zusammengefaßt werden können (vgl. Eppele 1996; Honisch 1996).
Häufig werden auch Begriffe wie “Virtual Environment“, “virtuelle Welten“ und “Cyberspace“ verwendet.
Techniken, die haptische Informationen übertragen, dienen der Simulation des Tastsinns, indem durch mechanische Impulse für einzelne Finger der Tasteindruck vermittelt wird. Daneben ist durch neuere Technologien auch die Stimulierung der Geruchssinne möglich (vgl. Hartmann 1997).
Als weiteres Beispiel kann die Übertragung von Printmedien in ein elektronisches Format angeführt werden. Hier ist die beinahe vollständige Auflösung der materiellen Basis möglich, die mit dem Nutzenzuwachs einer interaktiven Darstellung der Inhalte und verminderten Produktionskosten verbunden ist. So belaufen sich nach Aussage von Evans/Wurster die konventionellen Produktionskosten für Enzyklopädien auf 200–300 Us-Dollar, während die Kosten für deren Ausgabe auf Cd-Rom bei ca. 1,50 Us-Dollar liegen (vgl. Evans/ Wurster 1997, S. 72).
Mowshowrrz hat 1986 die Einsatzmöglichkeiten von Informations- und Kommunikationstechnologien hinsichtlich organisatorischer Fragestellungen untersucht und die virtuelle Organisation als “[] way of conceptualizing the influence of information technology on management, control, and the organization of production“ (MowsHowrrz 1986, S. 391) beschrieben. Häufig wird auch Hopland als “Urheber“ des Begriffs der virtuellen Organisation benannt (vgl. Byrne 1993, S. 41; Financial Technologies Group 1997; Hopland 1995, S. 190), der laut Angaben von Mcmillan im Jahr 1989 geprägt worden sein soll (vgl. Mcmillan 1997).
Obwohl sich in der Publikation von Davidow/Malone (1992) keine konkreten Hinweise hinsichtlich der organisatorischen Ausgestaltung virtueller Unternehmen finden lassen, zog diese Arbeit eine Reihe weiterer Veröffentlichungen von verschiedenen Autoren nach sich. Byrne et al. (1993) haben durch ihren Artikel das Verständnis virtueller Unternehmen als dynamische Netzwerke dagegen grundlegend geprägt.
Zusätzlich erschweren widersprüchliche oder in sich inkonsistente Definitionen die Begriffsfassung und -abgrenzung. So weist beispielsweise die Definition von Schrader eine Tautologie auf, indem er eine virtuelle Unternehmung als “[...] ein virtuelles [...] Unternehmungsnetzwerk“ definiert (vgl. Schrader 1996, S. 36).
Die genannten Personen sind an der Universität Bern (Professor Griese), Leipzig (Professor Ehrenberg) und Erlangen-Nürnberg (Professor Mertens) tätig und stehen jeweils dem Institut für Wirtschaftsinformatik vor. Sie publizieren zur Thematik virtueller Unternehmen Arbeitspapiere, die den Schwerpunkt “Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“ haben. Außerdem unterhalten Griese/Sieber eine Newsgroup und veröffentlichen Newsletter zu dieser Thematik unter http://www.virtualorganization.net/.
Zur Definition vgl. auch Arnold/Faisst/HÄrtling/Sieber 1995, S. 10; Griese/Sieber 1996, S. 15; Mertens/ Faisst 1995b, S. 62; Sieber/Suter 1996, S. 5.
Vgl. auch Arnold/HÄrtling 1995, S. 22.
Vgl. hierzu auch III/1.2.3.1.
Die Bezeichnung als “echtes“ und “unechtes“ virtuelles Unternehmen resultiert laut Olbrich aus dem von Byrne et al. (1993) geprägten Begriffsverständnis virtueller Unternehmen, das auf eine institutionelle Sichtweise beschränkt ist (vgl. Olbrich 1994, S. 30).
Meffert verweist im Zusammenhang mit virtuellen Unternehmen im engeren Sinn explizit auf die Forschungen der Schule nach Griese et al (vgl. Meffert 1997, S. 120 f.).
Vgl. hierzu auch die Definitionen von Hopland 1995, S. 175; Nohria/Berkley 1994, S. 115; Picot/ Neuburger 1997, S. 123; Venkatraman/Henderson 1996, S. 4.
In diesem Zusammenhang. wird auch von der Lebensphase eines virtuellen Unternehmens gesprochen (vgl. hierzu Merkle 1997, S. 12 ff.; Mertens/Faisst 1996a, S. 284; Zimmermann 1996, S. 7 f.).
Vgl. anders Arnold/HÄrtling 1995, S. 25.
Vgl. in diesem Kontext auch die unter III/1.2.3.1 relativierte, aber in der Literatur vorzufindende Begrenzung interorganisatorischer Kernkompetenz-Partnerschaften auf kurzfristige und horizontale Bündnisse.
Bei dem dynamischen Netzwerk nach Miles/Snow, das gewissermaßen als Vorbild für virtuelle Untemehmen dient, wird durch die Rolle des “Koordinators“ ebenfalls von der Existenz eines Fokaluntemehmens ausgegangen (vgl. 111/1.2.3.1). Dieser Gedanke findet sich in ähnlicher Weise auch bei Jarillo im Zusammenhang mit strategischen Netzwerken: “Essential to this concept of strategic network is that of ‘hub-firm’, which is the firm that, in fact, sets up the network, and takes a pro-active attitude in the care of it“ (Jarillo 1988, S. 32). Vgl. hierzu auch Ching/Holsapple/Whinston 1996, S.180 ff.; Krystek/Redel/Reppegather 1997b, S. 196 ff.
In dem dynamischen Kontext der Rekonfigurierbarkeit virtueller Organisationen setzt auch Scholz einen Steuerungsmechanismus voraus, ohne diesen Gedanken jedoch weiter auszuführen: “[Es, Anm. d. Verf.] wird davon ausgegangen, daß eine virtuelle Organisation sich sehr schnell in eine neue Struktur formieren kann, um so eine ablaufoptimierte Struktur zu realisieren. Diese Überlegungen setzen allerdings implizit voraus, daß es tatsächlich einen effizienten Steuerungsmechanismus gibt, der die einzelnen Einheiten zu einer virtuellen Organisation zusammenführt“ (Scholz 1997, S. 383).
Durch die Erwähnung des Vertrauens als notwendige Voraussetzung der interorganisatorischen Zusammenarbeit werden kulturelle Steuerungsmechanismen zwar angesprochen, diese finden jedoch keine weitergehende Berücksichtigung im Rahmen des instrumentellen Organisationsverständnisses.
Die Bezeichnung virtueller Untemehmen als “künstliche“ Gebilde wird dabei auch als “problematisch“ und “wenig zielführend“ kritisiert (vgl. Krystek/Redel/Reppegather 1997b, S. 6). So machen Picot et al. deutlich, daß “[...] die Existenzberechtigung dieser Organisationsform [als künstliches Untemehmen, Anm. d. Verf.] aus ökonomischer Sicht zunächst nicht unmittelbar deutlich“ wird und ein virtuelles Unternehmen “[] höchstens anders als die klassische reale Unternehmung“ ist (Picot/Reichwald/Wigand 1996, S. 392).
Wenn auch in letzter Zeit eine Verbesserung des Managementverständnisses für “Kernkompetenzen” konstatiert wird (vgl. III/1.2.2.2), so sind damit dennoch eine Reihe von Interpretations- und Anwendungsproblemen verbunden (vgl. z. B. 11/4.2.4 Fn. 142). So führen Coyne et al. an, daß die meisten Manager über den Begriff der Kernkompetenz im Unklaren seien und verwenden den Vergleich einer “Fata Morgana“: “Core competence is clearly an important concept, and some companies seem to be able to make it work. But for most, it is like a mirage: something that from a distance appears to offer hope on a hostile environment, but that turns to sand when approached“ (Coyne/Hall/Clifford 1997, S. 42).
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Wagner, G. (1999). Darstellung organisatorischer Implikationen der Virtualisierung. In: Virtualisierung von Organisationen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01425-6_3
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