Skip to main content
SpringerLink
Log in

Untersuchung der empirischen Relevanz agenturtheoretischer Aussagen zum Mitarbeiterverhalten im Beratungsprozeß

  • Chapter
Mitarbeiterverhalten im Beratungsprozeß

  • 30 Accesses

Zusammenfassung

Der Bertelsmann Konzern ist eines der fünf weitweit führenden Medienunternehmen. Unter den vier Produktlinien Buch, Presse, Industrie und Entertainment ist eine Fülle unterschiedlicher Aktivitäten im Medienbereich zusammengefaßt. So gehören zum Konzern z.B. Buch- und Zeitschriftenverlage, Buchclubs, Schallplatten-, Film- und Fernsehgesellschaften, Druckereien und CD-Fabrikationsstätten. Im Geschäftsjahr 1994/95 entfielen über 65 Prozent des Umsatzes auf das Ausland. Die Bertelsmann Fachinformation gehört zur Produktlinie Buch. Unterschiedliche Fachinformationsverlage veröffentlichen Bücher und Zeitschriften zu den Bereichen Wirtschaft/ Wissenschaft, Medizin, Verkehr sowie Bauwesen und Umwelt. Desweiteren bietet die Bertelsmann Fachinformation Dienstleistungen im Direktmarketing, Fahrschulartikel und Telephonverzeichnisse an.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Referenzen

  1. Die Darstellung von Unternehmen und Beratungsprojekt basiert auf folgenden Quellen: Expertengespräche mit Herrn Schoeller und Herrn Unger; Krause/ Renner (1995): Prozeßoptimierung im kaufmännischen Bereich. Abschlußpräsentation; Bertelsmann (ed., 1995): Geschäftsbericht 1994/95; Bertelsmann (1994): Management Development at Bertelsmann.

    Google Scholar 

  2. Die Darstellung von Unternehmen und Beratungsprojekt basiert auf folgenden Quellen: Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit; Deutsche Bank AG (ed., 1995): Geschäftsbericht 1994; Deutsche Bank AG (ed., 1993): Deutsche Bank. Ein Portrait.; Veit/ Voegele (1993): Zukunftsweisende Logistik für einen Finanzdienstleister.

    Google Scholar 

  3. Zu einer quantitativen Auflistung der Projektziele vgl. Anhang 4.

    Google Scholar 

  4. Zur Projektorganisation vgl. Anhang 3.

    Google Scholar 

  5. Zur Darstellung der fünf Alternativen vgl. Anhang 5.

    Google Scholar 

  6. Die Darstellung von Unternehmen und Beratungsprojekt basiert auf folgenden Quellen: Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth; Metallgesellschaft AG (ed., 1995): Geschäftsbericht 1993/94; Metallgesellschaft AG (ed., 1995): Die Krise als Chance begreifen; Metallgesellschaft AG (ed., 1994): Die neue MG nimmt Gestalt an; o.V. (1996): Trotz Konjunkturschwächung behält die MG ihre Prognosen bei; o.V. (1995): “Die Sanierung der Metallgesellschaft ist abgeschlossen”; o.V. (1995): Neukirchen betrachtet Metallgesellschaft als nachhaltig saniert.

    Google Scholar 

  7. Zu den Zielsetzungen des Kostensenkungsprogramms vgl. Anhang 7.

    Google Scholar 

  8. Zur Projektorganisation der Sanierungsberatung vgl. Anhang 6.

    Google Scholar 

  9. Die Darstellung von Unternehmen und Beratungsprojekt basiert auf folgenden Quellen:

    Google Scholar 

  10. Expertengespräche mit dem Reengineering Sponsor sowie dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung; Projektleiter Auftragsabwicklung (ed., 1995): Interne Vortragsunterlagen zum Reengineering; Multinationales Agroindustrie-Unternehmen (ed., 1994): Geschäftsbericht 1993; Multinationales Agroindustrie-Unternehmen (ed., 1994): Die Agroindustrie-Gruppe; Multinationales Agroindustrie-Unternehmen (ed., 1993): Stärke und Derivativprodukte.

    Google Scholar 

  11. Zur Projektorganisation des Reengineerings vgl. Anhang 8.

    Google Scholar 

  12. Zum Projektverlauf des Reengineerings vgl. Anhang 9.

    Google Scholar 

  13. Die Darstellung von Unternehmen und Beratungsprojekt basiert auf folgenden Quellen:

    Google Scholar 

  14. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper; Veba Oel AG (ed., 1995): Geschäftsbericht 1994; Veba Oel AG (ed., 1995): Führungshandbuch; Krüper (1995): Die Veba Oel Transformation — interne Vortragsunterlagen; Krüper (1995): Personalanpassung Veba Oel — interne Vortragsunterlagen; o.V. (1995): Veba Oel ist mit der Ergebnisstruktur noch nicht zufrieden.

    Google Scholar 

  15. Zu den Inhalten der 19 Teilprojekte vgl. Anhang 10.

    Google Scholar 

  16. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  17. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  18. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  19. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  20. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  21. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  22. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  23. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  24. Expertengespräch mit Herrn Hilgers, Roland Berger & Partner

    Google Scholar 

  25. Expertengespräch mit Herrn Robitzsch, Selbständiger Unternehmensberater

    Google Scholar 

  26. Vgl. Kapitel A4.1 und B3.1 sowie D2.1

    Google Scholar 

  27. Vgl. Ebers/ Gotsch (1995:205), Hax (1991:62), DeGeorge (1990:59f), Eisenhardt 1989:64f)

    Google Scholar 

  28. Vgl. Hardes (1990:105f) und Kapitel D3.3.1.2

    Google Scholar 

  29. Vgl. Kapitel B3.1

    Google Scholar 

  30. Vgl. Spremann (1990:567)

    Google Scholar 

  31. Vgl. Spremann (1990:568)

    Google Scholar 

  32. Spremann (1990:568)

    Google Scholar 

  33. Vgl. Kapitel B2.2

    Google Scholar 

  34. Vgl. z.B. Hillemanns (1995:84f, 111ff), Strasser (1993:139), Stutz (1988:138ff), Elfgen/ Klaile (1987:132t). Auch die eigene empirische Untersuchung zeigte, daß die aktive Einbindung der Klient-Mitarbeiter ausschließlich in Teams erfolgte.

    Google Scholar 

  35. Dies wurde von allen Befragten bestätigt.

    Google Scholar 

  36. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  37. Expertengespräch mit dem Reengineering Sponsor, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  38. Expertengespräche mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG, Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG, Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  39. Die Frage nach den Auswahlkriterien war durch einen hoher Grad an Offenheit geprägt. Die Kriterien wurden jeweils ungestützt abgefragt, Mehrfachnennungen waren möglich. Die Tabelle gibt nur diejenigen Kriterien wieder, die mindestens zwei Mal genannt wurden. Zur genauen Fragestellung s. Anhang 1, Frage C4 und Anhang 2, Frage B2.

    Google Scholar 

  40. “Qualifikationen können analytisch unter zwei Aspekten erfaßt werden: funktionalen und extrafunktionalen. (...) Als funktional werden die spezifisch technisch-fachlichen, prozeßgebundenen Qualifikationen bezeichnet. Extrafunktionale oder prozeßunabhängige Qualifikationen beziehen sich auf normative Orientierungen, wie etwa Verantwortungsbereitschaft, Arbeitsdisziplin, Anpassungsbereitschaft, Flexibilität (...).” Staehle (1994:165f). Berthel (1995:46) faßt die extrafunktionalen Qualifikationen unter dem Begriff “Persönlichkeits-Merkmale” zusammen.

    Google Scholar 

  41. Guasch/ Weiß (1980:453)

    Google Scholar 

  42. Expertengespräch mit Herrn Hilgers, Roland Berger & Partner

    Google Scholar 

  43. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  44. Zu den folgenden Ausführungen vgl. Akerbf (1970:488–500).

    Google Scholar 

  45. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  46. Expertengespräch mit Herrn Robitzsch, Selbständiger Unternehmensberater

    Google Scholar 

  47. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  48. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  49. Salop/ Salop (1976:619)

    Google Scholar 

  50. Vgl. Spence (1981)

    Google Scholar 

  51. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  52. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  53. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  54. Expertengespräch mit Herrn Limacher, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  55. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  56. Expertengespräch mit Herrn Dr. Aufschnaiter, GCI Management

    Google Scholar 

  57. Expertengespräch mit Herrn Robitzsch, Selbständiger Unternehmensberater

    Google Scholar 

  58. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  59. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  60. Expertengespräch mit Herrn Hilgers, Roland Berger & Partner

    Google Scholar 

  61. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Untemehmen

    Google Scholar 

  62. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  63. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  64. Vgl. Spence (1974)

    Google Scholar 

  65. Vgl. Tab. D. 3.2

    Google Scholar 

  66. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  67. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  68. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  69. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  70. Expertengespräch mit dem Reengineering Sponsor, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  71. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  72. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  73. Vgl. Alewell (1994:60)

    Google Scholar 

  74. Eine Übersicht gibt z.B. Alewell (1994:60ff).

    Google Scholar 

  75. Vgl. Spremann (1990:579)

    Google Scholar 

  76. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  77. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  78. Zur folgenden Beschreibung von hold-up-Situationen vgl. Alewell (1993:156ff), Spremann (1990:568ff), Alchian/ Woodward (1988:67f).

    Google Scholar 

  79. Das für den Prinzipalen als mehr oder weniger “unfair” eingestufte Ausnutzen von

    Google Scholar 

  80. Vertragslücken muß nicht immer zwingend aus bewußt opportunistischem Verhalten des Agenten resultieren. Mangelnde Kommunikation zwischen den Vertragspartnern kann dazu führen, daß sich der Agent gar nicht bewußt wird, in welchem Ausmaß er dem Prinzipalen durch sein Verhalten Schaden zufügt. Vgl. Spremann (1990:570)

    Google Scholar 

  81. Vgl. Simon (1991:30ff)

    Google Scholar 

  82. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  83. Vgl. Hillemanns (1994:115)

    Google Scholar 

  84. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG sowie Kapitel D3.3.2.

    Google Scholar 

  85. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindu st rie-Unt er nehmen

    Google Scholar 

  86. Vgl. Alewell (1993:160)

    Google Scholar 

  87. Vgl. z.B. Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  88. Expertengespräch mit dem Reengineering Sponsor, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  89. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  90. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  91. Expertengespräch mit dem Reengineering Sponsor, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  92. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  93. Expertengespräch mit Herrn Hilgers, Roland Berger & Partner

    Google Scholar 

  94. Expertengespräch mit Herrn Hilgers, Roland Berger & Partner

    Google Scholar 

  95. Einige für den Beratungsprozeß relevante hidden intentions werden z.B. in Tabelle D3.1 (verdeckte, willensabhängige Merkmale) aufgeführt. Darüber hinaus sind Fairneß, Kooperationsbereitschaft oder Partnerschaftlichkeit Beispiele für hidden intentions.

    Google Scholar 

  96. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  97. Vgl. Kapitel A4.1

    Google Scholar 

  98. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  99. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  100. Vgl.Tab.C1.1

    Google Scholar 

  101. Denkbar wären selbstverständlich auch hidden intentions der Berater, die sich gegen die Interessen des Auftraggebers richten. So kann z.B. der Berater seinen vertraglichen Spielraum nutzen, indem er den Klienten die Notwendigkeit des Einsatzes weiterer

    Google Scholar 

  102. Beratungsmethoden suggeriert, die nicht einer raschen Problemlösung im Sinne des Klienten dienen, sondern dem Berater nur zusätzliche Honorare einbringen. Die weite Fassung von Beratungsverträgen bietet zum opportunistischen Ausnutzen von Vertragslücken ausreichend Spielraum. Zur Natur von Beratungsverträgen vgl. z.B. Elfgen/ Klaile (1987:74ff), Kubr (1986:128ff), Greiner/ Metzger (1983:64ff).

    Google Scholar 

  103. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  104. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  105. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  106. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  107. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  108. Expertengespräch mit Herrn Limacher, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  109. Vgl. Kapitel D3.3.3

    Google Scholar 

  110. Vgl. die Übersichten zu den Projektdaten der untersuchten Unternehmen in Kapitel D1.

    Google Scholar 

  111. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Muttinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  112. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  113. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  114. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  115. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  116. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  117. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group 11 * Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  118. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  119. Betriebsanderungen sind nach §111 BetrVG die Einschränkung und Stillegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen, Verlegung des ganzen Betriebs oder Betriebsteilen, Zusammenschluß mit anderen Betrieben, grundlegenden Änderungen der Betriebsorganisation, des Betriebszweckes oder der Betriebsanlagen sowie die Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren. Vgl. Hentze (1994:143t). Zu den allgemeinen Beteiligungsrechten und Zuständigkeiten des Betriebsrats vgl. z.B. Kricsfallussy-Hrabär (1993: 30ff), zu den rechtlichen Chancen und Grenzen der Mitbestimmung bei Unternehmensberatungsprojekten vgl. Brückner-Bozetti (1993: 30ff).

    Google Scholar 

  120. Vgl. Brückner-Bozetti (1993: 37ff)

    Google Scholar 

  121. Zum Rechtsverhältnis zwischen Unternehmensleitung (Arbeitgeber) und Betriebsrat, also dem Betriebsverhältnis, vgl. z.B. v. Hoyningen-Huene (1991:44ff)

    Google Scholar 

  122. Vgl. §7ff BertrVG

    Google Scholar 

  123. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  124. Expertengespräch mit Herrn Cardenas, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  125. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  126. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  127. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  128. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  129. Vgl. Spremann (1990:580f)

    Google Scholar 

  130. Würde der Agent anstelle seiner Arbeitsleistung eine Sache einbringen, dann schlagen Alchian und Woodward den Erwerb der Eigentumsrechte an dieser nicht-personellen Ressource vor. Die Eigentumsrechte implizieren auch die vollen Verfügunsrechte an der Ressource und garantieren damit die Unabhängigkeit des vormals einseitig abhängigen Prinzipals. Bei relativ billigen oder einfachen Kontrollmöglichkeiten könnte der Prinzipal die Ressource auch mieten. Vgl. AlchiarV Woodward (1988:68). Allerdings lassen sich weder durch Kauf, der zudem juristisch nicht zulässig ist, noch durch Miete der Ressource “Mitarbeiter” dessen Verhaltensspielraum eingrenzen, da sich die Verfügungsrechte über die Arbeitskraft niemals vollständig vom Individuum trennen lassen. Vgl. Alewell (1993:160f).

    Google Scholar 

  131. Vgl. Föhr/ Lenz (1992:134)

    Google Scholar 

  132. Vgl. Alewell (1993:161f)

    Google Scholar 

  133. Vgl. dazu auch Kapitel D3.2: Bei der Entscheidung über potentielle Klient-Mitglieder des Beratungsteams dominierte ebenfalls die Unternehmensleitung.

    Google Scholar 

  134. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  135. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  136. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  137. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  138. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  139. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  140. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  141. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  142. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  143. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  144. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  145. Hier sei nur auf das Arbeitsplatzrisiko im engeren Sinne, also als Risiko des Arbeitsplatzverlustes durch Personalfreisetzungen, eingegangen. Eine weitere Fassung des Arbeitsplatzrisikos, die zudem auch die potentielle Änderung der Arbeitsinhalte oder des Arbeitsumfeldes berücksichtigt, würde die Argumentation unnötig verkomplizieren.

    Google Scholar 

  146. Expertengespräch mit dem Reengineering Sponsor, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  147. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  148. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  149. Expertengepräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  150. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  151. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  152. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  153. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  154. Die Auflistung möglicher Kommunikationsinstrumente im Beratungsprozeß stellt nur eine kleine Auswahl der in den Expertengeprächen vorgschlagenen Vielfalt dar. Zur Darstellung weiterer Methoden in der Literatur vgl. z.B. den Fall CIGNA Property & Casualty bei Goulliart/ Kelly (1995: 33–35) sowie auch Kapitel E1.3.3.

    Google Scholar 

  155. Gemäß §9 BetrVG hängt die Zahl der Betriebsratsmitglieder von der Anzahl der wahlberechtigten Arbeitnehmer ab. Bei Unternehmen bis zu 9000 Mitarbeitern ist der Betriebsrat ein Gremium mit zwischen 5 und 31 Mitgliedern, für je angefangene weitere 3000 Arbeitnehmer kommen zwei weitere Mitglieder dazu.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Witte (1991:462)

    Google Scholar 

  157. Zur Betriebsänderung vgl. auch Hentze (1994:143ff).

    Google Scholar 

  158. Vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:303) sowie §§111–113 BetrVG

    Google Scholar 

  159. Vgl. §111 Satzl BetrVG

    Google Scholar 

  160. Vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:309)

    Google Scholar 

  161. Vgl. Brückner-Bozetti (1993:30)

    Google Scholar 

  162. vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:309)

    Google Scholar 

  163. Vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:47, 57)

    Google Scholar 

  164. Vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:65ff)

    Google Scholar 

  165. Vgl. Ebers/ Gotsch (1995:207), Rasmusen (1994:165ff)

    Google Scholar 

  166. Vgl. Kapitel D3.3.2

    Google Scholar 

  167. Das Gefangenendilemma wurde angeblich 1950 von A.W. Tucker zum ersten Mal formalisiert und ist inzwischen das wahrscheinlich bekannteste und meistanalysierte Spiel überhaupt. Vgl. dazu z.B. Rieck (1993:36f).

    Google Scholar 

  168. Zur Grundstruktur des Gefangenendilemmas vgl. Rasmusen (1994:16f), Riek (1993:36f), Kreps (1990:453f).

    Google Scholar 

  169. Vgl. Deutsch (1995:77), Gatermann (1994:198)

    Google Scholar 

  170. In der Realität wird natürlich bei Reengineering-Projekten nicht das gesamte Middle-Management entlassen. Oft werden die alten Positionen durch Aufgabenbereiche in der neuen Organisationsstruktur ersetzt. Die Entlassung als extreme Form des Arbeitsplatzverlustes sei hier nur der Anschaulichkeit halber verwendet. Um dem Tatbestand Rechnung zu tragen, daß nur ein Teil der Manager seinen Arbeitsplatz verliert, kann der betreffende Spieler seine Auszahlungswerte auch mit einem Wahrscheinlichkeitsfaktor bewerten. Bei einem einmaligen Spiel ändert sich dadurch das Ergebnis allerdings nicht.

    Google Scholar 

  171. pies sjnd Z.B. Kündigungsfristen und Beschränkungen oder Rückzahlungsklauseln in Bezug auf freiwillig gewährte Arbeitgeberleistungen. Vgl. dazu Berninger (1993:179).

    Google Scholar 

  172. Vgl. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  173. Mögliche Formen des Widerstandsverhalten wurden in Kapitel D3.3.2 dargestellt.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Schotter (1981:15)

    Google Scholar 

  175. Die Nutzenwerte, die sich aus dem Zusammenspiel der Strategien ergeben, müssen lediglich auf einer Intervallskala gemessen werden. Die Verwendung einer Intervallskala bedeutet, daß die Repräsentation der Auszahlungen mittels einer beliebigen positiven linearen Transformation verändert werden kann, wie z.B. auch die Temperaturmessung in Celsius, Fahrenheit oder Kelvin möglich ist.

    Google Scholar 

  176. Zur ausführlichen Beschreibung des einfachen Rahmens des Gefangenendilemmas und seiner vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten vgl. z.B. Axelrod (1990:14ff).

    Google Scholar 

  177. Zum Altruismus in Gefangenendilemma-Spielen vgl. Taylor (1976: 69ff).

    Google Scholar 

  178. Vgl. Riek (1993:37)

    Google Scholar 

  179. Vgl. Rasmusen (1993:16)

    Google Scholar 

  180. Vgl. Rleck (1993:25)

    Google Scholar 

  181. Vgl. Schauenberg (1991:334)

    Google Scholar 

  182. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  183. Vgl. Axelrod (1995:11)

    Google Scholar 

  184. Vgl. Balzer (1987:88)

    Google Scholar 

  185. Zum Projektverständnis von Unternehmensberatung vgl. die Arbeitsdefinition in Kapitel A4.1.

    Google Scholar 

  186. Dabei muß es sich nicht nur um das Middle-Management handeln.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Balzer (1987:98)

    Google Scholar 

  188. Vgl. Kapitel E1.2.2.1

    Google Scholar 

  189. Ausnahmslos wurden alle im Rahmen der empirischen Untersuchung angesprochenen Beratungsfälle — unabhängig von der Beratungsdauer — in Projektform abgewickelt.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Alewell (1993:181)

    Google Scholar 

  191. Vgl. Axelrod (1995), Axelrod/ Dion (1988), Rapoport/ Chammah (1965)

    Google Scholar 

  192. Vgl. Kapitel D3.3.2

    Google Scholar 

  193. Zur folgenden Spielbeschreibung vgl. Taylor (1976:28ff).

    Google Scholar 

  194. Vgl. Rieck (1993:118). Eine Kritik der realitätsfernen Annahme einer unendlichen Spieldauer zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat sei hier zurückgestellt. Die Ergebnisse des Betriebsrats-Superspiels gelten auch, wenn angenommen wird, daß der jeweils nächste Spielzug nur mit einer sehr geringen Wahrscheinlichkeit der letzte sein wird.

    Google Scholar 

  195. Zur Diskussion der menschlichen Gegenwartspräferenzen in iterativen Spielsituationen vgl. z.B. Föhr/Lenz(1992:147f).

    Google Scholar 

  196. Neben dem diskontierten Wert des Auszahlungsstromes über den Spielverlauf hinweg existiert noch eine andere Superspielvariante: Die Auszahlung für die Gesamtheit der Spiele kann gerade gleich dem Durchschnitt der Auszahlungen auf jeder Spielstufe sein. Zur ausführlichen Darstellung der Superspielvarianten vgl. Kreps (1994:455f).

    Google Scholar 

  197. Vgl. Brückner-Bozetti (1993:24ff)

    Google Scholar 

  198. Vgl. Kapitel D3.3.2

    Google Scholar 

  199. Vgl. Taylor (1976:86ff)

    Google Scholar 

  200. Vgl. Schauenberg (1991:340t)

    Google Scholar 

  201. Vgl. Schauenberg (1991:341f). Zur ausführlichen formalen Ableitung vgl. z.B. Holler (1988:132ff) und Balzer (1987:89ff).

    Google Scholar 

  202. Vgl. Axelrod (1995:116)

    Google Scholar 

  203. Vgl. v.Hoyningen-Huene (1990: 45)

    Google Scholar 

  204. Vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:45f)

    Google Scholar 

  205. Expertengespräch mit Herrn Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  206. Vgl. v. Hoyningen-Huene (1990:65ff)

    Google Scholar 

  207. Vgl. Kreps/ Wilson (1982)

    Google Scholar 

  208. Vgl. z.B. Hardes (1990), Leibenstein (1984), Holländer (1990)

    Google Scholar 

  209. Vgl. Radner (1986)

    Google Scholar 

  210. Vgl. Schauenberg (1991:344)

    Google Scholar 

  211. Aumann (1995:6)

    Google Scholar 

  212. um empirisch eine gute Verhaltensstrategie für iterierte Gefangenendilemma-Situationen zu finden, veranstaltete Axelrod ein Gefangenendilemma-Turnier. In der ersten Runde sandten 14 Spieltheoretiker aus unterschiedlichen Disziplinen Computerprogramme ein, die im Turnier gegeneinander antraten. An der zweiten Runde des Computerturniers nahmen 62 Spieler mit unterschiedlichen Strategieprogrammen teil. Beide Runden kamen hinsichtlich der besten Spielstrategie zum selben Ergebnis. Vgl. Axelrod (1990)

    Google Scholar 

  213. Vgl. Kapitel D3.3.2

    Google Scholar 

  214. Vgl. Axelrod (1995:17)

    Google Scholar 

  215. Vgl. Schauenberg (1991:341)

    Google Scholar 

  216. Vgl. Axelrod (1995:25ff)

    Google Scholar 

  217. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  218. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  219. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  220. Expertengespräch mit Herrn Dr. Pritzl, Bain & Company

    Google Scholar 

  221. Vgl. Hartmann-Wendels (1989:715), Petersen (1989:111), Levinthal (1988:177t)

    Google Scholar 

  222. Vgl. Kapitel D3.2.1

    Google Scholar 

  223. Vgl. Kah (1994:23)

    Google Scholar 

  224. Vgl. Petersen (1989:111)

    Google Scholar 

  225. Vgl. Kapitel D3.2.2

    Google Scholar 

  226. Rasmusen (1994:195f)

    Google Scholar 

  227. Vgl. Plcot (1991:152)

    Google Scholar 

  228. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  229. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  230. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  231. Vgl. Kapitel D3.2.1 sowie Tabelle D3.1

    Google Scholar 

  232. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  233. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  234. Vgl. Multinationales Agroindustrie-Unternehmen (ed.,1995:39)

    Google Scholar 

  235. Vgl. Multinationales Agroindustrie-Unternehmen (ed.,1995:8,15)

    Google Scholar 

  236. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Teamleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  237. Expertengespräch mit Herrn Limacher, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  238. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  239. Vgl. Kapitel D3.4.1

    Google Scholar 

  240. Expertengespräch mit Herrn Limacher, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  241. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  242. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  243. Vgl. Tab. C1.1

    Google Scholar 

  244. Vgl. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  245. Vgl. Anhang 6

    Google Scholar 

  246. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  247. Vgl. Anhang 3

    Google Scholar 

  248. Vgl. Veit/ Voegele (1993:12f) sowie Anhang 5.

    Google Scholar 

  249. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  250. Vgl. Veit/ Voegele (1993:13)

    Google Scholar 

  251. Vgl. Rasmusen (1994:196)

    Google Scholar 

  252. Vgl. Kah (1994), Rasmusen (1994), Rees (1985), Rees (1985a), Demski/ Sappington (1984), Harris/Townsend (1981)

    Google Scholar 

  253. Zu den folgenden Ausführungen vgl. Kah (1994:114f).

    Google Scholar 

  254. Bei den hidden knowledge-Modellen in der Literatur vereinbart der Prinzipal auf Basis der vom Agenten kommunizierten Information eine bestimmte Leistung und wählt eine Entlohnungsfunktion aus. Die Mitarbeit im Beratungsteam erfolgt i.d.R. innerhalb des bestehenden Arbeitsverhältnisses und wird somit nicht gesondert entlohnt. Allerdings wurde schon gezeigt, daß die Teammitgliedschaft im Beratungsprozeß gleichwohl mit monetärer “Entlohnung” verknüpft sein kann, so z.B. Prämien und Boni oder eine Beförderung, die meist mit Gehaltserhöhungen verbunden ist. Darüber hinaus tragen auch nicht-monetäre Lohnbestandteile wie z.B. Lob, Anerkennung oder Prestigezuwachs zur Steigerung des persönlichen Nutzens des Agenten bei. Es ist also zulässig, den Entlohnungsbegriff etwas weiter zu fassen.

    Google Scholar 

  255. Zur multiplikativen Verknüpfung von Aktion und Umwehparameter vgl. Rees (1985), Harris/ Townsend (1981).

    Google Scholar 

  256. Vgl. Kiener (1990:90)

    Google Scholar 

  257. Zur Risikoteilung vgl. die agenturtheoretischen Lösungsdesigns des hidden action-Falls in Kapitel D3.5.3.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Myerson (1979)

    Google Scholar 

  259. Rasmusen (1994:199)

    Google Scholar 

  260. Zu first- und second-best-Situationen vgl. Kapitel D3.5.3.1.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Kah (1994:116ff)

    Google Scholar 

  262. Zur ausführlichen Darstellung und Kritik des Agency-cost-Konzeptes vgl. Kessel (1995:25ff) und Schneider (1989).

    Google Scholar 

  263. Vgl. Kapitel D3.2.3.3 sowie Kapitel E1.1.3

    Google Scholar 

  264. Vgl. Kapitel D3.2.3.3

    Google Scholar 

  265. Vgl. Kah (1994:128)

    Google Scholar 

  266. Vgl. Anhang 7

    Google Scholar 

  267. Zur formalen Darstellung des self-selection-Mechanismus bei hidden knowledge vgl. Kah (1994:125t).

    Google Scholar 

  268. Kah (1994:27)

    Google Scholar 

  269. Vgl. Kah (1994:28)

    Google Scholar 

  270. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  271. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton sowie Anhang 11.

    Google Scholar 

  272. Die oben genannten Attribute einer hohen Qualität der Berichterstattung wurden in Anlehnung an Hoffmann (1991:69ff) ausgewählt, der für seine empirische Analyse der Qualität von Beratungsberichten einen ähnlichen Katalog von Attributen verwendet.

    Google Scholar 

  273. Kapitel E1.3.1 zeigt Ansätze zu einem derartigem Kontrollsystem auf.

    Google Scholar 

  274. Vgl. z.B. Kahs Zusammenstellung von Beiträgen der normativen Agenturtheorie für den Zeitraum von 1970–1992, die eine Häufung von hidden action-Modellen aufweist. Kah (1994:37ff)

    Google Scholar 

  275. Vgl. Kiener (1989:23)

    Google Scholar 

  276. Vgl. Schumann (1992:453)

    Google Scholar 

  277. Vgl. Alchian/ Woodward (1988:68ff) sowie Kapitel C1.3.2

    Google Scholar 

  278. Vgl. Spremann (1990:572)

    Google Scholar 

  279. Vgl. Alewell (1993:211)

    Google Scholar 

  280. Vgl. Kiener (1989:23f)

    Google Scholar 

  281. Vgl. Hartmann-Wendels (1989:714)

    Google Scholar 

  282. Vgl. Hartmann-Wendels (1989:714)

    Google Scholar 

  283. Vgl. z.B. Stiglitz (1983)

    Google Scholar 

  284. Levinthal (1988:156)

    Google Scholar 

  285. Zur Beschreibung der Risiko- und Nutzenprofile von Agent und Prinzipal vgl. Kapitel C1.3.1.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Hartmann-Wendels (1989:714)

    Google Scholar 

  287. Vgl. Kapitel D3.1

    Google Scholar 

  288. Vgl. Hoffmann (1991:39), Oefinger (1987:55f)

    Google Scholar 

  289. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  290. Vgl. Alewell (1993:215)

    Google Scholar 

  291. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  292. zur Unterstützung der Verhaltenskontrolle durch den Berater vgl. auch Kapitel E1.3.1.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Kapitel A4.3

    Google Scholar 

  294. Vgl. Kapitel C1.3.1

    Google Scholar 

  295. vgl. Kapitel D1

    Google Scholar 

  296. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  297. Vgl. Kapitel D3.2.3.2 und E1.1.3

    Google Scholar 

  298. Vgl. Kapitel D3.2.3.2

    Google Scholar 

  299. Expertengespräch mit Herrn Dr. Schläpfer, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  300. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  301. Vgl. Kapitel D3.4.2.1

    Google Scholar 

  302. Vgl. Kapitel D3.5.1.2

    Google Scholar 

  303. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  304. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  305. Expertengespräch mit Herrn Limacher, McKinsey & Company

    Google Scholar 

  306. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  307. Vgl. Strasser (1993:711)

    Google Scholar 

  308. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  309. Expertengespräch mit Herrn Maurer, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  310. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  311. vgl. Wenger/ Terberger (1988:507)

    Google Scholar 

  312. Ross (1973) legte mit seinem hidden action-Modell den Grundstein für die normative Ausrichtung der Agenturtheorie. Erweiterungen erarbeiteten z.B. Holmström (1979), Harris/ Raviv (1979), Laux (1979), Shavell (1979), Grossman/ Hart (1983).

    Google Scholar 

  313. Vgl. z.B. Strasser (1993:75), Stutz (1988;210ff), Elfgen/ Klaile (1987:81)

    Google Scholar 

  314. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  315. Diese Annahme gewinnt an Plausibilität, wenn davon ausgegangen wird, daß der Mitarbeiter vollkommen seines bisherigen Aufgabenbereichs enthoben und vollzeitlich für das Beratungsprojekt freigestellt wird. Die mit der Freistellung einhergehende grundlegende Änderung der Arbeitsinhalte rechtfertigt die Vereinbarung neuer Entlohnungsstrukturen, so z.B. einer Prämie am Ende des Beratungsprojektes. Nach Aussagen der befragten Experten ist die Kopplung der Beratungsprojektarbeit an den Wegfall des alten Arbeitsplatzes bei vielen Beratungsprojekten erstrebenswert. Vgl. dazu auch Kapitel D3.2.3.3.

    Google Scholar 

  316. Die folgenden Ausführungen zum hidden action-Grundmodell erfolgen in Anlehnung an Kah (1994:96ff), Hartmann-Wendels (1992:Sp.73ff), Karmann (1992:559ff).

    Google Scholar 

  317. Die Verteilungsfunktion der Zufallsveriable “Ertrag” lautet F(x/e). Prinzipal und Agent haben homogene Erwartungen bezüglich F(x/e). Es gilt ferner, daß F(x/e) kleiner oder gleich Null ist; eine Erhöhung des Arbeitseinsatzes bewirkt eine Rechtsverschiebung der Verteilungsfunktion im Sinne der stochastischen Dominanz erster Ordnung. Vgl. Hartmann-Wendeis (1992:Sp.73)

    Google Scholar 

  318. Vgl. dazu auch Kapitel D3.5.4.1, das die Probleme der Messung des Beratungserfolges ausführlich beschreibt.

    Google Scholar 

  319. Zur Begründung der stärkeren Risikoaversion des Mitarbeiters vgl. Kapitel C1.3.1 und D3.5.1.2.

    Google Scholar 

  320. Die für diesen Spezialfall abgeleiteten Ergebnisse gelten auch bei schwacher Risikoaversion der Unternehmensleitung. Entscheidend ist nur, daß die Risikoaversion des Agenten stärker als die des Prinzipalen ausgeprägt ist.

    Google Scholar 

  321. Zur Organisation der untersuchten Beratungsprojekte vgl. Anhang 6, 8, und 10.

    Google Scholar 

  322. Vgl. Kapitel D3.2.3.2 und Kapitel E1.1.3

    Google Scholar 

  323. Vgl. Alewell (1993:216)

    Google Scholar 

  324. Vgl. z.B. Mookherjee (1984), Green/ Stokey (1983), Lazear/ Rosen (1981), Holmström (1982)

    Google Scholar 

  325. Vgl. Alewell (1993:216)

    Google Scholar 

  326. Vgl. Sappington (1991:54)

    Google Scholar 

  327. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesllschaft AG

    Google Scholar 

  328. Expertengespräch mit Herrn Maurer, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  329. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  330. Expertengespräch mit Herrn Dr. Pritzl, Bain & Company

    Google Scholar 

  331. Vgl. Lazear/ Rosen (1981)

    Google Scholar 

  332. Vgl. Lazear/ Rosen (1981:857f)

    Google Scholar 

  333. Vgl. Kapitel D3.2.1 und E1.1.2

    Google Scholar 

  334. Vgl. Green/Stokey (1983:351)

    Google Scholar 

  335. Aufgelistet wurden nur diejenigen Faktoren, die mindestens zwei Mal genannt wurden.

    Google Scholar 

  336. Vgl. Hartmann-Wendels (1992:76)

    Google Scholar 

  337. Vgl. Lazear/ Rosen (1981:857)

    Google Scholar 

  338. Vgl. Levinthal (1988:175)

    Google Scholar 

  339. Vgl. Levinthal (1988:177); eine ausführlichen Diskussion von Gruppenabsprachen im Beratungsprozeß erfolgt in Kapitel E1.2.2.1.

    Google Scholar 

  340. Vgl. Levinthal (1988:175)

    Google Scholar 

  341. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  342. Vgl. Alewell (1993:220f)

    Google Scholar 

  343. Vgl. Sappington (1991:57)

    Google Scholar 

  344. Expertengespräch mit Herrn Haardt und Herrn Schnettberg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  345. Vgl. Veba Oel AG (ed., 1995): Geschäftsbericht 1994

    Google Scholar 

  346. Vgl. Green/ Stokey (1983:364)

    Google Scholar 

  347. Vgl. Sappington (1991:57)

    Google Scholar 

  348. Annahmegemäß ist der Agent immer risikoaverser als der Prinzipal.

    Google Scholar 

  349. Vgl. Kapitel D3.2.1.2 und D3.3.4.2 sowie Kapitel E1.1.4 und E1.2.2.1.

    Google Scholar 

  350. Holmström (1979:90)

    Google Scholar 

  351. Vgl. z.B. Petersen (1989), Radner (1985), Rogerson (1985), Lambert (1983)

    Google Scholar 

  352. Vgl. Hartmann-Wendeis (1992:Sp.76)

    Google Scholar 

  353. Grundsätzlich gelten für den hidden action-Fall analog auch die spieltheoretischen Ausführungen zur Lösung der hidden intentions-Problematik in Kapitel D3.3.4.2. Da dort die Agenturbeziehungen vornehmlich als unendliche Spiele betrachtet wurden, stehen jetzt nur dauerhafte Interaktionen mit zeitlicher Begrenzung im Vordergrund.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Levinthal (1988:172)

    Google Scholar 

  355. Vgl. Petersen (1989:124)

    Google Scholar 

  356. Die Eigenschaften werden in enger Anlehung an Petersen (1989) erläutert.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Petersen (1989:129)

    Google Scholar 

  358. Zur Charakterisierung des Begriffspaars in der Controlling-Literatur vgl. z.B. Welge (1988:324ff), Naumann (1982:95ff).

    Google Scholar 

  359. Vgl. Hüttemann (1993:331)

    Google Scholar 

  360. Vgl. Thieme (1982:185) 368 Vgl. Arrow (1985:45)

    Google Scholar 

  361. Jost (1988:10f)

    Google Scholar 

  362. Sappington (1991:52). Zu den formalen Herleitungen vgl. z.B. Jost (1988), Grossman/ Hart (1983), Holmström (1979), Harris/ Raviv (1979), Shavell (1979).

    Google Scholar 

  363. Vgl. Anhang 10

    Google Scholar 

  364. Vgl. Franke (1993:42)

    Google Scholar 

  365. Zur ausführlichen Diskussion vom Kontrollzweck sowie dem agenturtheoretischen Begriffverständnis von Ergebnis- und Verhaltenskontrolle vgl. Hüttemann (1993:326ff) und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Kricsfalussy-Hrabär (1993:43)

    Google Scholar 

  367. Vgl. z.b. Karmann (1992:559), Hartmann-Wendels (1989:714), Petersen (1989:112)

    Google Scholar 

  368. Vgl. Alchian/Demsetz (1973) sowie Kapitel A4.4.3

    Google Scholar 

  369. Vgl. Oefinger (1985:140)

    Google Scholar 

  370. Vgl. Allanson (1985:285)

    Google Scholar 

  371. Vgl. Welge/ Fessmann (1980:590)

    Google Scholar 

  372. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  373. Vgl. Kienbaum/ Meißner (1979:110f)

    Google Scholar 

  374. Die Interpretation von Beratungsprozessen als komplexe Entscheidungsprozesse wird von Hoffmann (1991:155) und Klein (1974:17f) geteilt.

    Google Scholar 

  375. Dieses Vorgehen erfolgt in Anlehnung an Klein (1974), von dem nach Ansicht des Autors die einzige richtungsweisende Veröffentlichung zur Messung des Beratungserfolges stammt. Klein stützt seine Ausführungen maßgeblich auf Gzuk (1975), der in seiner Arbeit einen umfassenden methodologischen Beitrag zur Erfolgsfesteilung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen vorgelegt hat. Neuere Arbeiten zur Messung des Beratungserfolges basieren immer noch auf den Gedanken von Gzuk und Klein, nennenswert sind dabei Strasser (1993), Hoffmann (1991), Oefinger (1986) und Bartling (1985).

    Google Scholar 

  376. Vgl. z.B. Grabatin (1981), Gzuk (1974)

    Google Scholar 

  377. Das in dieser Arbeit gewählte Effizienzverständnis lehnt sich an die Überlegungen von Gzuk (1975) an. Von einer weiteren Erfassung der Vielfalt unterschiedlicher Effizienzbegriffe im deutsch- und englischsprachigen Raum wird abgesehen und auf Kossbiehl (1994:79ff), Bohr (1993:856), Kricsfalussy-Hrabär (1993:42ff) und Hoffmann (1991:147f) verwiesen.

    Google Scholar 

  378. Vgl. z.B. Bartling (1985:225)

    Google Scholar 

  379. Vgl. z.B. Althaus (1994:75)

    Google Scholar 

  380. Gzuk (1975:14)

    Google Scholar 

  381. Vgl. z.B.Hoffmann (1991:158)

    Google Scholar 

  382. Gzuk (1975:15)

    Google Scholar 

  383. Vgl. Gzuk (1975:56)

    Google Scholar 

  384. Vgl. z.B. Hoffmann (1991:154ff), Klein (1974:42ff,82ff)

    Google Scholar 

  385. Dies widerspricht der gängigen Aufassung in der Beratungsliteratur, nach der in der Beratungspraxis zu Beginn des Beratungsprozesses angeblich keine operationalisierten Beratungsziele festgelegt werden könnten, da sich diese erst in einem parallel zum Beratungsprozeß verlaufenden Zieibildungsprozeß bilden würden. Vgl. Althaus (1994:78), Hafner/Reineke (1992:70)

    Google Scholar 

  386. Vgl. dazu auch Hoffmann (1991:161)

    Google Scholar 

  387. Expertengespräch mit einem Manager, Boston Consulting Group

    Google Scholar 

  388. Expertengespräch mit Herrn Aufschnaiter, GCI Management

    Google Scholar 

  389. Vgl. Kapitel C1.3

    Google Scholar 

  390. Vgl. Gzuk (1975:48)

    Google Scholar 

  391. Deutsche Bank AG und Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  392. Vgl. Kapitel C1.3.1

    Google Scholar 

  393. Vgl. Althaus (1994:77), Strasser (1993:184)

    Google Scholar 

  394. Vgl. Kienbaum/Meißner (1979:110f), Kubr (1986:201ff)

    Google Scholar 

  395. Vgl. Elfgen/ Klaile (1987:139)

    Google Scholar 

  396. Vgl. Tabelle D3.3

    Google Scholar 

  397. Das in Kapitel E1.3.1 vorgestellte Kontrollsystem beinhaltet beispielhafte Vorschläge zur Kosten/Nutzenevaluation bei der Ergebniskontrolle.

    Google Scholar 

  398. Vgl. Althaus (1994:80)

    Google Scholar 

  399. Vgl. Strasser (1993:183)

    Google Scholar 

  400. Expertengespräch mit Herrn Hilgers, Roland Berger & Partner

    Google Scholar 

  401. Vgl. Althaus (1994:80)

    Google Scholar 

  402. Vgl. Gzuk (1975:56)

    Google Scholar 

  403. Expertengespräch mit Herrn Berg, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  404. Expertengespräch mit Herrn Dr. Ramroth, Metallgesellschaft AG

    Google Scholar 

  405. Vgl. Gzuk (1975:56)

    Google Scholar 

  406. Vgl. Kah (1993:27)

    Google Scholar 

  407. Vgl. Kah (1993:28)

    Google Scholar 

  408. Expertengespräch mit Herrn Dr. Pritzl, Bain & Company

    Google Scholar 

  409. Vgl. Expertengespräche mit Herrn Dr. Pritzl, Bain & Company; Herrn Dr. Gushurst, Booz, Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  410. Expertengespräch mit Frau Stockmann, Gemini Consulting

    Google Scholar 

  411. Expertengespräch mit Herrn Dr. Gushurst, Booz Allen & Hamilton

    Google Scholar 

  412. Expertengespräch mit dem Direktor Logistik und dem Projektleiter Auftragsabwicklung, Multinationales Agroindustrie-Unternehmen

    Google Scholar 

  413. Expertengespräch mit Herrn Schoeller, Bertelsmann Fachinformation

    Google Scholar 

  414. Vgl. Kapitel D2.1

    Google Scholar 

  415. Unter Indikatoren werden nach Gzuk (1975:54ff) die empirisch wahrnehmungsfähigen Äquivalente theoretisch definierter Merkmalsdimensionen eines hypothetischen Sachverhaltes verstanden. Indikator und Kriterium unterscheiden sich dadurch, daß der Indikator grundsätzlich einen wertneutralen Begriff darstellt. Er bezeichnet eine Klasse von Ereignissen empirischer Beobachtbarkeit, die für einen dahinterstehenden theoretischen Merkmalsbegriff oder ein Kriterium die genauen Designata liefern. Ein Kriterium stellt dagegen auf die Anstrebenswürdigkeit bzw. Ablehnungsbedürftigkeit bestimmter Beschaffenheiten der Indikatoren ab. Sobald bestimmte Beschaffenheiten von Indikatoren selbst zu angestrebten Ausprägungen gewählt und für die Zielerfüllung maßgeblich werden, decken sich die Sinngehalte von Kriterien und Indikatoren.

    Google Scholar 

  416. Gzuk (1975:53) definiert Kriterien als die von einem Beurteiler als relevant betrachteten Maßstäbe seines Werturteils über eine Leistung. Der Auswahl von Kriterien zur Entscheidungsbeurteilung geht folglich stets eine Wertung voraus. Es ist durchaus legitim, andere oder zusätzliche als die Kriterien “Qualität der Aufgabenerfüllung” oder “Qualität der Zusammenarbeit” zur Verhaltenskontrolle zu verwenden. Die beiden Kriterien entsprechen dem persönlichen Werturteil des Autors, das aus den Erkenntnissen seiner empirischen und theoretischen Forschungsarbeit zum Thema genährt wird. Vgl. zur Kriterienauswahl auch Kricsfallussy-Hräbar (1993:64f).

    Google Scholar 

  417. Vgl. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  418. Vgl. Expertengespräch mit Hern Dr. Krüper, Veba Oel AG

    Google Scholar 

  419. Vgl. Kapitel A4.4.1, B3.1, D2.2

    Google Scholar 

  420. Vgl. Hoffmann (1991:154)

    Google Scholar 

  421. Vgl. Gzuk (1975:74)

    Google Scholar 

  422. Vgl. Gzuk (1975:74)

    Google Scholar 

  423. Levinthal (1988:167)

    Google Scholar 

  424. Vgl. z.B. Arrow (1985:46)

    Google Scholar 

  425. Vgl. Laux (1990:16f)

    Google Scholar 

  426. Die Unterscheidung in personen- und leistungsbezogene Indikatoren geht auf Gzuk (1975:115ff) zurück und eignet sich gut für eine Übertragung auf die Verhaltenskontrolle.

    Google Scholar 

  427. Vgl. Hüttemann (1993:332)

    Google Scholar 

  428. Expertengespräch mit Herrn Dr. Prltzl, Bain & Company. Vgl. auch Anhang 13.

    Google Scholar 

  429. Multinationales Agroindustrie-Unternehmen (ed., 1995:3)

    Google Scholar 

  430. Expertengespräch mit Herrn Dr. Veit, Deutsche Bank AG

    Google Scholar 

  431. Vgl. Spremann (1987:7,26)

    Google Scholar 

  432. Es wurde schon gezeigt, daß unterschiedliche Agenturprobleme zu unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten, also <i>vor bzw. nach Vertragsschluß zwischen Prinzipal und Agent sowie vor bzw. nach der Entscheidun</i> des Agenten für eine bestimmte Handlungs- oder Verhaltensalternative. Vgl. Kapitel C1.3.3

    Google Scholar 

  433. Vgl. Kiener (1990:119)

    Google Scholar 

  434. Die hohe Relevanz von Kontrollsystemen für den Beratungsprozeß wurde schon in Kapitel D3.5.4 und E1.3.1 ausführlich erläutert. Für eine Beschreibung von Rechenschaftssystemen, die im Gegensatz zu den Kontrollsystemen ausschließlich auf Informationen basieren, die der Agent selbst ex post über seine Tätigkeiten vermittelt, vgl. Kiener (1990:139f) und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  435. Vgl. Laux (1990:17)

    Google Scholar 

  436. In den formallogischen Anreizsystemen der agenturtheortischen Literatur werden Kommunikationsmaßnahmen jedoch nicht explizit als Anreiz berücksichtigt, da sie sich nicht direkt in monetären Größen ausdrücken lassen. Ähnlich dem “Arbeitsleid”, das der Agent empfindet, könnte der Nutzen, den die Kommunikationsmaßnahmen dem Agenten stiften, bei Bedarf durchaus in Geldeinheiten ausgedrückt werden. Vgl. dazu die Ausführungen zum hidden action Grundmodell in Kapitel D3.5.1.3 .

    Google Scholar 

  437. Zu formallogischen Modellierung von Kommunikationssystemen vgl. Kiener (1990: 119ff), Baiman/ Evans (1983), Christensen (1981).

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Stephanie Weiershäuser
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 1996 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Weiershäuser, S. (1996). Untersuchung der empirischen Relevanz agenturtheoretischer Aussagen zum Mitarbeiterverhalten im Beratungsprozeß. In: Mitarbeiterverhalten im Beratungsprozeß. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01357-0_4

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-01357-0_4

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6392-3

  • Online ISBN: 978-3-663-01357-0

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation