Zusammenfassung
Will man ein relativ unbeschwertes Bild über Organisationen gewinnen, ist es ratsam, etwa 150–200 Jahre zurückzugreifen. Als Ausgangspunkt läßt sich dann ein Organisationsverständnis erkennen, das sich gegen Begriffe wie Ordnung oder Organismus nicht deutlich abgrenzt und das in dieser Unschärfe umstandslos modernen Entwicklungen in Staat und Wirtschaft zugeordnet werden kann. Organisation ist Ausführung von Herrschaft oder Ausführung von Produktion — in jedem Falle ein Phänomen von gesamtgesellschaftlicher Relevanz. Heinrich Stephani etwa fordert, um ein Beispiel zu geben, in seinem Grundriß der Staatserziehungswissenschaft1, daß das Erziehungswesen „eine zweckmäßige, durch den ganzen Staat sich erstreckende Organisation erhalte“. Ohne Organisation „sei bei allem guten Willen nichts gedeihliches zu erwarten, weil nach einem ewigen Naturgesetz jede Kraft zu ihre Wirksamkeit Organe nöthig hat, durch welche sie sich zweckmäßig äußern kann“. Entsprechend wird die Organisation in ihrer Einheit durch ein Vernunftschema begriffen und in ihrem Fortschritt daran gemessen, in welchem Maße sie ein Ideal erreicht2. Modern gesprochen: Organisation wird nicht gegen Gesellschaft und gesellschaftliche Funktionsbereiche differenziert und nicht als ein System eigener Typik, nicht etwa als „Bürokratie“ begriffen.
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Anmerkungen
Weißenfels — Leipzig 1797; Zitate S. 42f.
Ähnliche Erwartungen finden sich, in ganz anderen Begriffen ausgedrückt, etwa gleichzeitig bei Mirabeau: „Le corps enseignant (qui ne sera pourtant plus un corps suivant l'acception commune) doit étre organisé d'après un système qui satisfasse à tout, ou du moins qui prépare tout. C'est une machine dont il faut changer le mobile et le régulateur. Mais on ne peut la perfectionner qu'en la simplifiant". (Travail sur l'éducation publique, trouvé dans les papiers de Mirabeau l'Ainé, publié par P.J.G. Cabanis, Paris 1791, S. 14 ).
Vgl. dazu S.N. Eisenstadt,Bureaucracy and Bureaucratization, Current Sociology 7 (1958), S. 99-164; Wolfgang Schluchter, Aspekte bürokratischer Herrschaft: Studien zur Interpretation der fortschreitenden Industriegesellschaft, München 1972.
Typisch: Josef Olszewski,Bureaukratie, Würzburg 1904. Vgl. ferner Alvin Gouldner,Metaphysical Pathos and the Theory of Bureaucracy, American Political Science Review 49 (1955), S. 496-507; Henry Jacoby,Die Bürokratisierung der Welt, Neuwied—Berlin 1969. Zu neuerer Literatur vgl. den Exkurs zum Bürokratiebegriff in: Stefan Titscher,Struktur eines Ministeriums: Eine verwaltungssoziologische Studie zur Ministerialbürokratie, Wien 1975, S. 130ff.
Siehe hierzu auch Renate Mayntz, Max Webers Idealtypus der Bürokratie und die Organisationssoziologie, Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 17 (1965), S. 493-502, neu gedruckt in: dies (Hrsg.), Bürokratische Organisation, Köln— Berlin 1968, S. 27-35.
Zum Zusammenhang von Theorie und Pathologie der Organisation siehe jetzt: Klaus Türk, Grundlagen einer Pathologie der Organisation, Stuttgart 1976.
Zum entscheidungstheoretischen Ansatz der Betriebswirtschaftslehre allgemein und zu Versuchen, hier eine fachinterne ebenso wie interdisziplinäre Synthese zu finden, vgl. Edmund Heinen, Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre, Zeitschrift für Betriebswirtschaft 41 (1971), S. 429-444. Zur Anwendung auf Organisation vgl. Werner Kirsch/Heribert Meffert, Organisationstheorien und Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1970.
Siehe Herbert A. Simon,Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, New York 1957; ders,The New Science of Management Decision, New York 1960 (Dt. Übers. in: Perspektiven der Automation für Entscheider, Quickborn 1966). Vgl. auch Richard M. Cyert /James G. March,A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N.J. 1963; Werner Kirsch,Entscheidungsprozesse Bd. III, Wiesbaden 1971.
Auch die Betriebswirtschaftslehre — vgl. Heinen,a.a.O. — sieht genau hier die Möglichkeit einer integrierenden Synthese.
Ambitionen dieser Art werden heute zumeist von Autoren vertreten, die ihre Gesellschaftstheorie schon in der Tasche haben: von Marxisten. Vgl. z.B. Paul Goldman/Donald R. Van Houten,Managerial Strategies and the Worker: A Marxist Analysis of Bureaucracy, Sociological Quarterly 18 (1977), S. 108-125. Als Alternative dazu entstehen Theorienansätze, die, ohne sich einer ausgearbeiteten Gesellschaftstheorie zu bedienen, nach wie vor von Organisationssystemen als Systemreferenz ausgehen, aber von dort her auch nach gesellschaftlichen, historischen, kulturell-divergierenden Abhängigkeiten und Ausprägungen fragen. So der sehr lesenswerte Beitrag von Sabine Kudera,Organisationsstrukturen und Gesellschaftsstrukturen: Thesen zu einer gesellschaftsbezogenen Reorientierung der Organisationssoziologie, Soziale Welt 28 (1977), S. 17-38. Auch die folgenden Überlegungen beschränken sich auf diese Perspektive (siehe besonders Abschnitt VIII). Man muß sich nur im klaren darüber sein, daß die Annahmen über Gesellschaftsstrukturen damit zunächst theorielos, nämlich nur historisch, nur deskriptiv eingeführt und ihrerseits nicht erklärt sind.
Ähnlich Werner Langenheder,Theorie menschlicher Entscheidungshandlungen, Stuttgart 1975, S. 35ff. — allerdings mit einer anderen Einschätzung des quantitativen Gewichts der Teilmenge Entscheidungshandlungen.
Vgl. hierzu auch Niklas Luhmann,Interpenetration — Zum Verhältnis personaler und sozialer Systeme, in diesem Band, S. 151-169.
So bestimmt auch die Betriebswirtschaftslehre ihren Grundbegriff. Vgl. an repräsentativer Stelle die Artikel Entscheidung (Oskar Griin) und Entscheidungsprozesse (Eberhard Witte) im Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, Sp. 474-484 bzw. 498-506. Auch ein theoretisches Interesse an Freiheit der Entscheidung setzt diese Begriffsbildung voraus. Vgl. dazu Harald Ofstad,An Inquiry into the Freedom of Decision, Oslo—London 1961, S. 15ff.
Die Bestimmung läßt bewußt offen, für wen etwas Alternative ist. Außerdem ist — auch in der Literatur — umstritten, ob überhaupt und wie die Vollständigkeit des Überblicks über Alternativen gesichert werden kann. Vgl. Lars Bergström,The Alternatives and Consequences of Actions: An Essay on Certain Fundamental Notions in Teleological Ethics, Stockholm 1966; Jürgen Rödig, Die Denkform der Alternative in der Jurisprudenz, Berlin — Heidelberg — New York 1969.
So auch Norbert Szyperski/Udo Winand,Entscheidungstheorie: Eine Einführung unter besonderer Berücksichtigung spieltheoretischer Konzepte, Stuttgart 1974, S. 41.
Eine für den engeren Kontext innovativen Entscheidens geprägte Formulierung von Donald A. Schon,Technology and Change, New York 1967, S. 25.Die Begriffe Unsicherheit und Risiko werden hier im übrigen nicht informationstheoretisch im Hinblick auf Wahrscheinlichkeitsverteilungen vor der Entscheidung definiert (so ein verbreiteter Sprachgebrauch im Anschluß an Frank H. Knight,Risk, Uncertainty and Profit, 2. Aufl. Boston 1933. Siehe auch Lexikon zur Soziologie, Opladen 1973, S. 169), sondern im Hinblick auf die Differenz, die das Entscheiden selbst bewirkt (und die natürlich vor der Entscheidung antezipiert werden kann). Auch die Betriebswirtschaftslehre hat im übrigen Mühe, den zweistufigen informationstheoretischen Begriff praktisch anzuwenden und bevorzugt die Definition von Risiko durch Verlustgefahr, auf die man sich einläßt, wenn man entscheidet. Vgl. dazu Peter U. Kupsch,Das Risiko im Entscheidungsprozeß, Wiesbaden 1973, S. 26ff. mit Hinweisen auf eine umfangreiche Diskussion.
So Peer O. Soelberg,Unprogrammed Decision Making, Industrial Management Review 8 (1966/67), Heft 2, S. 19-29. Vgl. auch die Feststellung fiber das Vorschlagsverhalten von Untergebenen bei Martin Irle,Macht und Entscheidungen in Organisationen: Studie gegen das Linie-Stab-Prinzip, Frankfurt 1971, oder bei E. Eugene Carter,Project Evaluations and Firm Decisions, The Journal of Management Studies 1971, S. 253-279; ferner Rüdiger Lautmann,Justiz — die stille Gewalt, Frankfurt 1972, insb. S. 121 ff. über das Entscheidungsverhalten von Richtern bei der Reduktion eines Alternativenkontinuums.
Hierzu lesenswert: Aaron V. Cicourel, The Social Organization of Juvenile Justice, New York 1968. Vgl. auch Aaron V. Cicourel/John I. Kitsuse, The Educational Decision-Makers, Indianapolis — New York 1963.
Dies ist bereits von Ferdinand Tönnies gegen Max Webers These eingewandt worden, alle verstehende Erklärung des Handelns habe zunächst von der Differenz von Zweck und Mittel auszugehen. Siehe: Zweck und Mittel im sozialen Leben, in: Erinnerungsgabe für Max Weber Bd. I, München—Leipzig 1923, S. 235-270.
Zu den begrifflichen Voraussetzungen vgl. auch Niklas Luhmann, Komplexität, in ders., Soziologische Aufklärung Bd. 2, Opladen 1975, S. 204-220; ders, Komplexität, Handwörterbuch der Organisation, 2. Aufl. Stuttgart 1980, Sp. 1064 - 1070.
Hierzu V.A. Graicunas,Relationship in Organization, in: Luther Gulick/Lyndall Urwick (Hrsg.), Papers on the Science of Administration, New York 1937,S. 181-187.
Spencers bekannte Formel dafür lautete: „Increase of mass is habitually accompanied by increase of structure." Siehe Herbert Spencer,Principles of Sociology, 3. Aufl., London—Edinburgh 1885, Bd. I, S. 459 (§ 228).
Für eine psychologische Theorie, die diesen Vorstellungen nahekommt, vgl. Floyd H. Allport,An Event-System Theory of Collective Action: With Illustrations From Economic and Political Phenomena and the Production of War, The Journal of Social Psychology 11 (1940), S. 417-445; ders,The Structuring of Events: Outline of a General Theory with Applications to Psychology, The Psychological Review 61 (1954), S. 281-303; ders,A Theory of Enestruence, American Psychologist 22 (1967), S. 1-24.
Gelegentlich wird Entscheidung geradezu als Zeitbindung definiert. Vgl. als ein Beispiel: Henry Mintzberg/Duru Raisinghani/André Théroét,The Structure of „unstructured". Decision Processes, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 246-275 (246): „This paper defines a decision as a specific commitment to action (usually a commitment of resources….
Decision", formuliert G.G.S. Shackle,Decision, Order and Time in Human Affairs, Cambridge Engl. 1961, S. 3, „is a cut between past and future, an introduction of an essentially new strand into the emerging pattern of history".
So auch heute noch formale Theorien der Struktur von Entscheidungen, obwohl sich der Schwerpunkt jetzt auf die Analyse von Zielsystemen zu verlagern scheint. Siehe z.B. Klaus Chmielewicz, Dir Formalstruktur der Entscheidung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft 40 (1970), S. 239 - 268.
Vgl. James G. March/Herbert A. Simon,Organizations, New York 1958, insb. S. 137ff.
Damit wird aufgegriffen und theoretisch ausgewertet, was schon immer gesagt worden ist: daß in Organisationen keine Entscheidung ohne Hinblick auf andere Entscheidungen getroffen wird. Siehe für viele James L. McCamy,Analysis of the Process of Decision-Making, Public Administration Review 7 (1947), S. 41-48.
Diesen Gesichtspunkt betont im Rahmen einer Fallstudie Andrew M. Pettigrew,The Politics of Organizational Decision-Making, London—Assen 1973. Die bezeichnende Konse-quenz dieser Oberformung sachlicher Rationalität durch zeitliche und soziale Entscheidungszusammenhänge ist, daß es kaum noch möglich ist, Rationalitätszumutungen individuell zu adressieren:… „an adequate theory of organizational decision-making must assume that decisions are made not by individuals or by role occupants, but via processes that are affected by properties of the unit or units in which the decision is to be made" (Pettigrew,a.a.O., S. 196).
Die Umweltbeziehung organisierter Komplexität stand im Vordergrund von: Niklas Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität: Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen, Tübingen 1968, Neudruck Frankfurt 1973. Im vorliegenden Zusammenhang beschränken wir uns auf eine Analyse systeminterner Folgeprobleme von Systemkomplexität.
Vgl. Niklas Luhmann,Zweckbegriff und Systemrationalität, Neudruck Frankfurt 1973, S. 273ff. mit weiteren Hinweisen.
Zumeist werden hier Funktionen,die im Entscheidungsprozeß zu erfüllen sind, vorschnell im Sinne von notwendigen oder doch zweckmäßigen Sequenzen gedeutet. Aus der Vielzahl von Vorschlägen und Konstruktionsüberlegungen zu Phasen-Modellen vgl. etwa Harold D. Lasswell,The Decision Process: Seven Categories of Functional Analysis, College Park Maryland 1956 (eine fast rein funktionale Sicht); R.M. Cyert/E.A. Feigenbaum/J.G. March,Models in a Behavioral Theory of the Firm, Behavioral Science 4 (1959), S. 81-95; William J. Gore,Administrative Decision-Making: A Heuristic Model, New York 1964; Eberhard Witte,Phasen-Theorem und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 20 (1968), S. 625-647.
Vgl. z.B. Allen Newell /Herbert A. Simon,Human Problem Solving, Englewood Cliffs N.J. 1972, besonders zum Stichwort Factorization.
Siehe nurJürgen Hauschildt,Entscheidungsziele: Zielbildung in innovativen Entscheidungsprozessen: Theoretische Ansätze und empirische Prüfung, Tübingen 1977 (insb. S. 81 ff.).
Hierzu etwa: Martin Irle, Macht und Entscheidungen in Organisationen: Studie gegen das Linie-Stab-Prinzip, Frankfurt 1971; Eberhard Witte, Das Informationsverhalten in Entscheidungsprozessen, Tübingen 1972.
Das wird besonders in der umfangreichen empirischen Untersuchung von Witte,Phasen-Theorem, a.a.O., deutlich.
Das gilt speziell auch für Phasenmodelle des Entscheidungsprozesses, die den „Entschluß" zur Entscheidung nur als eine Phase unter anderen aufweisen. So wichtig der Fortschritt von Entscheidungs-zu Entscheidungsprozeßtheorien war: als Grundlage für Rationalisierungsüberlegungen eignet er sich nur, wenn die Dekomponierbarkeit des Prozesses in Subentscheidungen unterstellt wird. Darin (und nicht allein im Problem der Linearität, das die Literatur immer wieder aufgreift) sehe ich das eigentliche Problem dieser Modelle.
A.a.O., S. 185.
Ein ähnliches Problem entsteht außerhalb der „Demokratisierung" genannten Bemühungen, wenn mehrere unabhängige Verwaltungsstellen zusammenwirken müssen, also bei Kooperation in differenzierten Systemen. Auch hier heißt Ausbau der sozialen Beteiligung: zeitliche Verzögerung und rasch fortschreitende Minimierung der Chancen, sachlich überhaupt etwas Beabsichtigtes zu erreichen. Vgl. Jeffrey L. Pressman/Aaron Wildaysky,Implementation: How Great Expectations in Washington are Dashed in Oakland, Berkeley 1973; Fritz W. Scharpf/Bernd Reissert/Fritz Schnabel,Politikverflechtung: Theorie und Empirie des kooperativen Föderalismus in der Bundesrepublik, Kronberg 1976.
Hierzu eindrucksvoll Dorothy Jennifer Nias,The Sorcerer's Apprentice: A Case Study of Complexity in Educational Institutions, in: Todd R. La Porte (Hrsg.), Organized Social Complexity: Challenge to Politics and Policy, Princeton N.J. 1975, S. 256-278.
Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie, Neudruck der 2. Auflage, Stuttgart o.J. (1957).
Hierzu unter anderem Blickwinkel auch Niklas Luhmann,The Future Cannot Begin: Temporal Perspectives in Modern Society, Social Research 43 (1976), S. 130-152.
Vgl. Wissenschaft von der Logik, Bd. I, 3. Abschnitt (Sämtliche Werke, hrsg. von Georg Lasson Bd. 3, Leipzig 1948, S. 336ff.).
Daß Zeit als Idealträger ausfällt, hat sicher gesellschaftsstrukturelle (und nicht: organisationsspezifische) Gründe, die hier nicht sorgfältig genug analysiert werden können. Sie dürften eng zusammenhängen mit dem Übergang zu primär funktionaler Differenzierung des Gesellschaftssystems und auf semantischer Ebene, damit korrelierend, mit dem Verlust der religiösen Besetzung von (und damit der Einheitsgarantie für) Gegenwart/Ewigkeit. Derhierdurch zunächst ausgelöste Versuch, Zukunft zu idealisieren, hat sich, wie man heute wissen kann, nicht bewährt. Es verbleibt die Punktualisierung der Gegenwart als Differenz der Zeitmodi Zukunft und Vergangenheit, mit der die Gegenwart ihre Idealisierbarkeit verliert. Vgl. zu all dem: Georges Poulet, Etudes sur le temps humaine, Paris 1950, Bd. Il, Paris 1952; ders., Les métamorphoses du cercle, Paris 1961.
Vgl., etwa Eliot D. Chapple/Leonard R. Sayles,The Measure of Management, New York 1961, S. 39f., 55íf., 118ff. u.ö.
Speziell hierzu: Niklas Luhmann,Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten, in ders., Politische Planung: Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung, Opladen 1971, S. 143-164. Zur taktischen Verwendung von Fristen zur Steigerung von Entscheidungsleistungen Stephen S. Weiner, Participation, Deadlines, and Choice, in: James G. March/Johan P. Olsen,Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen 1976, S. 225-250. Die betriebswirtschaftliche Forschung — vgl. insb. Rolf Bronner,Entscheidung unter Zeitdruck: Eine Experimentaluntersuchung zur empirischen Theorie der Unternehmung, Tübingen 1973 — vermittelt vorerst nur ein sehr ausschnitthaftes Bild dieses durchgehend bedeutsamen Problems.
Vgl. Witte,a.a.O. (1968).
Zitiert nach Henry Mintz berg,The Nature of Managerial Work, New York 1973, S. 29. Der Gegenslogan aus der Sicht der Untergebenen (in diesem Falle: Computer-Spezialisten) lautet: if it works it's obsolescent" — zitiert nach Andrew M. Pettigrew,The Politics of Organizational Decision-making, London—Assen 1973, S. 77.
Vgl. oben S. 343.
Vgl. etwa Alan Newell/Herbert A. Simon,Human Problem Solving, Englewood Cliffs N.J. 1972, S. 124ff. Diese Stoppregeln setzen im übrigen voraus, daß die entscheidungslogische Trennung von Analyse und Bewertung wieder aufgehoben wird. Solange diese Trennung besteht, kann man den Ressourceneinsatz für den Entscheidungsprozeß selbst nicht kontrollieren.
Diese Fragestellung wird nicht zufällig am Beispiel der Universitäten entdeckt. Siehe Johan P. Olsen,University Governance: Non-participation as Exclusion or Choice, in: James G. March/Johan P. Olsen,Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen 1976, S. 277313.
Siehe Albert O. Hirschman,Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Cambridge Mass. 1970.
Vgl. z.B. Richard H. Hall/J. Eugene Hall/Norman J. Johnson,Organizational Size, Complexity, and Formalization, American Sociological Review 32 (1967), S. 903-912; Frederick L. Campbell/Ronald L. Akers,Organizational Size, Complexity, and the Administrative Component in Occupational Associations, The Sociological Quarterly 11 (1970), S. 435-451; S.R. Klatzky,Relationship of Organizational Size to Complexity and Coordination, Administrative Science Quarterly 15 (1970), S. 428-438.
Siehe z.B. Anthony Downs, Inside Bureaucracy, Boston 1967, insb. S. 132-166; Marshall W. Meyer, Theory of Organizational Structure, Indianapolis 1977.
Vgl. insb. The Structure of Social Action, New York 1937, S. 43ff.
Im einzelnen hat die Darstellung der begrifflichen Komponenten von Handlung variiert. Die typisch durchgehaltene Struktur besteht aus: actor (ego), social object (alter), orientation (des actor) und modality (des object).
Wichtige Beiträge sind: Harold J. Bershady,Ideology and Social Knowledge, Oxford 1973; Victor M. Lidz,General Action Analysis: Introduction, in: Jan J. Loubser et al,Explorations in General Theory in Social Science: Essays in Honor of Talcott Parsons, New York 1976, Bd. I, S. 124-150.
Mit Bezug darauf war unser Argument oben: Jede Dekomposition von Entscheidung (habe nur „analytischen" Wert oder) müsse in der Realität wieder auf Entscheidungen als Komponenten von Entscheidungen führen, impliziere also Wachstum.
Vgl. als eine typische Darstellung: Fremont A. Shull, Jr./André L. Delbecq/L.L. Cummings, Organizational Decision Making, New York 1970, insb. 145f. Grundlegend für die Fragestellung das Kapitel „Die quantitative Bestimmtheit der Gruppe" in Georg Simmel, Soziologie: Untersuchungen über die Formen der Vergesellschaftung, 2. Aufl., München—Leipzig 1922, S. 32 - 100.
Daher setzt, um nur hierauf nochmals hinzuweisen, Organisationsgründung immer schon hohe soziale Komplexität voraus, die Entscheidungslagen erst sichtbar macht.
Ich sage bewußt nicht: daß rational entschieden wird.
Daß dieser Begriff hier nicht im strikten Sinne der transzendentalen phänomenologischen Philosophie, also nicht im methodischen Sinne Husserls,eingesetzt ist, sei zur Abwehr von Mißverständnissen ausdrücklich angemerkt. Gemeint ist nicht die philosophisch-erkenntnismäßige, sondern die lebensweltliche Ebene der Reduktion, und nicht eine Technik der Etablierung von Wesensgewißheiten jenseits von Existenzfragen, sondern eine Technik standpunktrelativer Reduktion von Komplexität in komplexen Systemen.
Und hier ließe sich zwanglos einfügen: Datenverarbeitung in Computern.
Vgl. hierzu auch für die Ebene des Gesellschaftssystems und seiner psychisch-organischen GrundlagenNiklas Luhmann,Symbiotische Mechanismen, in diesem Band, S. 228-244.
Vgl. die Erörterung oben S. 342f.
Von Selbstverstärkung des Wahrscheinlichen hat man vor allem im Hinblick auf Teilnahme an religiösen Ritualen gesprochen. Vgl. Roy A. Rapaport,Ritual, Sanctity and Cybernetics, American Anthropologist 73 (1971), S. 59-76 (68f.). Vgl. auch Anthony F.C. Wallace,Religion: An Anthropological View, New York 1966, insb. S. 105, 110ff., 130ff., 173ff. Als Glaubensreligion hatte das Christentum im Mittelalter diesen Mechanismus auf die Ebene des symbolischen Code transponieren müssen. Nachdem. Glaube (fides) als Mittellage zwischen gewisser scientia und nur wahrscheinlicher opinio bestimmt worden war (Thomas von Aquino,Summa Theologiae, II.II. q. 1), lag es nahe, auch für die Vergewisserung des Glaubens Mechanismen der Selbstverstärkung des Wahrscheinlichen in Anspruch zu nehmen, etwa durch Betonung der Risikostärke des Heilsbezugs.
In bisherigen Veröffentlichungen hatte ich Planung und Reflexivität, d.h. Entscheidung über Entscheidungsprämissen und Entscheidung über das Entscheiden selbst, nicht deutlich genug auseinandergehalten. Vgl. Niklas Luhmann,Politische Planung: Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung, Opladen 1971, S. 66ff.
Zu Strategien für diese Ebene vgl. C. T. Hardwick/B.F. Landuyt,Administrative Strategy and Decision Making, Cincinnati Ohio 1966, S. 502ff.
Wer die Votierungs-und Urteilstechnik der Juristen kennt, weiß, welche Bedeutung hier dem Vermeiden unnötiger Teilentscheidungen zukommt. Juristen, die das Vermeiden von Entscheidungen gelernt haben, eignen sich allein schon deshalb für Arbeitsplätze in Organisationen auch dort, wo inhaltlich gesehen der Rechtsbezug zurücktritt, sofern nur diese Technik des Nichtentscheidens unnötiger Entscheidungen übertragbar ist.
Es mag weitere, eher exzeptionelle Anlässe geben, so wie ja auch sonst im täglichen Leben folgenreiche Entscheidungen in die Reflexivität des Entscheidens über die Entscheidung gedrängt werden können — zum Beispiel Heiratsanträge oder Kriegserklärungen.
Eine ähnliche Kritik bei James A. Robinson/R. Roger Majak,The Theory of Decision-Making, in: James C. Charlesworth (Hrsg.), Contemporary Political Analysis, New York 1967, S. 175-188 (182).
Jean Desmarests de Saint-Sorlin,Les Délices de l'esprit, Paris, 1661, I S. 25.
Vgl. Niklas Luhmann,Zweck — Herrschaft — System: Grundbegriffe und Prämissen Max Webers, Der Staat 3 (1964), S. 129-158, neu gedruckt in Renate Mayntz,a.a.O., S. 3655. Als Alternative dazu siehe Michel Crozier /Erhard Friedberg,L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective, Paris 1977 mit dem Versuch, Rationalität, Interdependenz und Legitimität in Strategieprobleme einzelner Akteure aufzulösen. Dieses Konzept kann realistische Situationsbilder bieten, findet aber keinen Zugang zu genetischen Fragen.
Vgl. oben Anm. 8.
Vgl. Richard M. Cyert/James G. March,A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N.J. 1963, insb. S. 36ff. und passim zu „organizational slack"; Martin Landau,Redundancy, Rationality, and the Problem of Duplication and Overlap, Public Administration Review 27 (1969), S. 346-358.
Vgl. Frieder Naschold, Organisation und Demokratie, Stuttgart 1969.
From this point of view, an organization is a collection of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to which they might be the answer, and decision makers looking for work" (Michael D. Cohen/James G. March/Johan P. Olsen,A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (1972), S. 1-25 (2).
Zu diesem Problem der Umweltabhängigkeit der Entstehung von Organisationen, aber auch der Erhaltung einmal entstandener Formen trotz Variation der Umwelt vgl. Arthur L. Stinchcombe,Social Structure and Organizations, in: James G. March (Hrsg.), Handbook of Organizations, Chicago 1965, S. 142-193 (insb. 160ff.) und Howard E. Aldrich /Jeffrey Pfeffer, Environments of Organizations, Annual Review of Sociology 2 (1976), S. 79105 (insb. 99ff.).
Vgl. etwa G. Ledyard Stebbins, The Basis of Progressive Evolution, Chapel Hill N.C. 1969.
In der Tat setzt die Theorie beschränkter Rationalität organisationsinternen Entscheidens an beim Nichtfunktionieren des Modells perfekter Konkurrenz und vollständiger Transparenz der Marktprozesse. Vgl. etwa William W. Cooper, A Proposal for Extending the Theory of the Firm, The Quarterly Journal of Economics 65 (1951), S. 87 - 109.
Diese Überlegungen setzen Schelskys Alternative des selbständigen und des betreuten Menschen in ein kritisches Licht. Das Problem ist zunächst, ob so viel Selbständigkeit, wie die organisierte Betreuung voraussetzt, überhaupt vorhanden ist und bei wem. Siehe Helmut Schelsky,Der selbständige und der betreute Mensch: Politische Schriften und Kommentare, Stuttgart 1976, S. 13 ff.
Das gilt vor allem dann, wenn der Zeitpunkt der Entscheidung, sei es vom Sachverhalt her, sei es von der Organisation her, relevant ist, so daß ein Warten auf etwaige Entscheidungen der Umwelt die Möglichkeiten der Problemlösung limitieren oder gar zunichte machen würde. Vgl. hierzu Friedhart Hegner/Ernst-H. Schmidt, Aspekte und Probleme einer Gesellschaftspolitik für Behinderte und für psychisch Gestörte in der BRD, in: Christian von Ferber/Franz-Xaver Kaufmann, Soziologie und Sozialpolitik, Sonderheft 19 der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Opladen 1977, S. 524 - 568.
Vgl. bereits Georg W.F. Hegel,Gymnasialrede 1811, in: Werke Bd. 4, Frankfurt 1970, S. 344-359 („Die Schule steht nämlich zwischen der Familie und der wirklichen Welt und macht das verbindende Mittelglied des Übergangs von jener in diese aus” — S. 348). Unter kulturell-vergleichenden Gesichtspunkten siehe auch Ruth Benedict, Continuities and Discontinuities in Cultural Conditioning, Psychiatry 1 (1938), S. 161-167.
Siehe z.B. Julienne Ford/Steven Box, Sociological Theory and Occupational Choice, Sociological Review 15 (1967), S. 287-299; Elmar Lange, Berufswahl als Entscheidungsprozeß, in: Ders./Günter Buschges (Hrsg.), Aspekte der Berufswahl in der modernen Gesellschaft, Frankfurt 1975, S. 101 - 127.
Für den Bereich der Religion siehe Niklas Luhmann,Funktion der Religion, Frankfurt 1977, S. 284ff.
Siehe z.B. Hosea Ballou Morse, The Gilds of China: With an Account of the Gild Merchant of Co-Hong of Canton, London 1909. Die europäische Entwicklung ist durchaus vergleichbar.
Siehe die Kritik von Theorien der Spontangenese oder des organisationsunabhängigen Anfangs von Organisationen bei Burton R. Clark,The Open Door College: A Case Study, New York 1960. Organisationen entstehen nicht, sie werden von Organisationen gegründet, und dadurch wird bereits am Beginn im Sinne der Entscheidungsprobleme anderer Organisationen prädisponiert.
Zu neueren Forschungsansätzen vgl. William M. Evans,The Organization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations, in: James D. Thompson (Hrsg.), Approaches to Organizational Design, Pittsburgh 1966, S. 173-191; Roland L. Warren,The Interorganizational Field as a Focus for Research, Administrative Science Quarterly 12 (1967), S. 396-419; Cora Bagley Marrett,On the Specification of Interorganizational Dimensions, Sociology and Social Research 56 (1971), S. 83-99; Hermann Turk,Interorganizational Activation in Urban Communities: Deductions from the Concept of System, Washington 1973; Jeffrey Pfeffer/Huseyin Leblebici,Executive Recruitment and the Development of Interfirm Organizations, Administrative Science Quarterly 18 (1973), S. 449-461; Roland L. Warren et al,The Structure of Urban Reform: Community Decision Organizations in Stability and Change, Lexington Mass. 1974; J. Kenneth Benson,The Interorganizational Network as a Political Economy, Administrative Science Quarterly 20 (1975), S. 229-249; Anant R. Neghandi (Hrsg.), Interorganization Theory, Kent Ohio 1975; Stuart M. Schmidt/Thomas A. Kochan,Interorganizational Relationships: Patterns and Motivations, Administrative Science Quarterly 22 (1977), S. 220-234; Karen S. Cook,Exchange and Power in Networks of Interorganizational Relations, Sociological Quarterly 18 (1977), S. 62-82. Innerhalb dieses rasch wachsenden Forschungsfeldes hat die Wachstumsstimulierung noch kaum Beachtung gefunden.
Vgl. Parker Frisbie,Measuring the Degree of Bureaucratization at the Societal Level, Social Forces 53 (1975), S. 563-573.
Hierzu lesenswert Mordecai Roshwald,Order and Over-organization in America, British Journal of Sociology 24 (1973), S. 30-42 (am Beispiel von Bestattungsunternehmen).
Der weitergehenden Frage nach Alternativen können wir hier nicht angemessen nachgehen. Immerhin sei notiert, daß Talcott Parsons mit seinem berühmten Vortrag The Professions and Social Structure, Social Forces 17 (1939), 5.457-467 (dt. Obers. in: Beiträge zur soziologischen Theorie, Neuwied 1964, S. 160-179) die Soziologie der Professionen und ihrer Interaktionssysteme in diese Richtung gesteuert hat. Als historischer Kontext dieses Vortrags ist mitzulesen: der Aufbau großer Verwaltungsbürokratien des New Deal in Washington und deren Rückwirkung auf Ausbildungseinrichtungen und Ausbildungsprogramme der Harvard Universität.
Vgl. dazu William H. McWhinney,Organizational Form, Decision Modalities and the Environment, Human Relations 21 (1968), S. 269-281 (272ff.), der einfache Gewißheiten bzw. Gewißheitsäquivalente aus der relativen Zuordnung von Umwelttypen und Entscheidungsmodalitäten herausnimmt.
Zur Übertragung dieser evolutionstheoretischen Unterscheidung auf Organisationen (im weitesten Sinne) vgl. Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Reading Mass. 1969.
Vgl. hierzu Tom Burns/G.M. Stalker,The Management of Innovation, London 1961; D.W. Conrath,Organizational Decision Making Behavior under Varying Conditions of Uncertainty, Management Science 13 (1967), B, S. 487-500. Zur Mehrheit von organisatorisch einsetzbaren Entscheidungsstrukturen je nach Umweltlage vgl. ferner Robert B. Duncan,Multiple Decision-making Structures in Adapting to Environmental Uncertainty: The Impact an Organizational Effectiveness, Human Relations 26 (1973), S. 273-291.
Hierzu ausführlich Niklas Luhmann,Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964.
Hierzu sei vorsorglich angemerkt, daß im Unterschied zu einer verbreiteten Auffassung Askription (Zuschreibung durch andere) durchaus an erworbene Merkmale anknüpfen kann. „Ascribed/achieved" ist kein logisch sinnvolles Gegensatzpaar. Die Frage kann nur sein, ob die Zugehörigkeit zu einer Kontakt-oder Merkmalsgruppe vom Willen des Betreffenden abhängig gemacht wird oder nicht. Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht kann natürlich, wie immer verdient, nicht als Angelegenheit einer bloßen Entscheidung behandelt werden.
Eine Sondersituation ergibt sich für Organisationen, in denen ein Teil der Mitglieder nicht freiwillig eintritt, sondern eingezogen wird, für Militärorganisationen und für Schulen. Hier müssen Risiken im System künstlich geschaffen werden — teils auf der Basis von Interaktion, teils über Möglichkeiten der Belohnung und Bestrafung.Noch ungeklärt ist auch, wie sich ein Universitätssystem entwickeln wird, das alle Ämter mit Entscheidungsfunktionen formell durch Wahlverfahren besetzt, in Wirklichkeit aber mehr und mehr gezwungen ist, Personen in diese Ämter einzuziehen, um sie überhaupt besetzen zu können. Hier bekommt dann „Demokratisierung" die unerwartete Funktion, die Aufgabe der Ämter auf Anwesenheit ihrer Träger in Sitzungen zu reduzieren und sie auf diese Weise unabhängig zu machen von der Motivation, mit der die Ämter wahrgenommen werden.
Diesen Gesichtspunkt hat Albert O. Hirschman,Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Cambridge 1970 zur Diskussion gestellt für den praktisch wichtigen Fall von Organisationen, deren Verfall zum Problem wird. Siehe hierzu auch die Beiträge von Hirschman, Rokkan und Williamson,in:Social Science Information 13 (1974).
Solche Überlegungen stecken hinter Bemühungen, angesichts einer zunehmenden Politisierung der höheren Beamtenschaft in der Bundesrepublik die „Unabhängigkeit" des Berufsbeamten zu betonen. Siehe etwa den Bericht der Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts,Baden-Baden 1973, insb. Tz. 261 und 262. Dabei steht die „Furcht vor Entlassung" sowie vor anderen Benachteiligungen durch Vorgesetzte im Vordergrund. Dem kann rechtlich garantierter Bestandsschutz in gewissem Umfange entgegenwirken. Die eigentliche Frage wäre jedoch, ob eine derart garantierte Sicherheit vor Entlassung im Sinne von „voice" (Hirschman) genutzt wird.
Insofern sind auch die aus Japan berichteten Befunde eines Zusammenhangs von Immobilität und Loyalität zu einzelnen Organisationen für unsere Verhältnisse wenig schlüssig. Vgl. etwa Robert E. Cole, Functional Alternatives and Economic Development: An Empirical Example of Permanent Employment in Japan, American Sociological Review 38 (1973), S. 424 - 438.
Im Anschluß an John Child,Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, Sociology 6 (1972), S. 1-22, spricht man hier neuerdings auch (nicht sehr glücklich) von „strategischen Entscheidungen".
Anthony Downs,Inside Bureaucracy, Boston 1967, S. 143, formuliert hierzu drei sich wechselseitig bedingende Prinzipien: das Law of Imperfect Control, das Law of Diminishing Control und das Law of Decreasing Coordination.
Ich gehe hier ohne weitere Argumentation davon aus, daß niemand diejenige Position vertreten wird, die Lindblom als „synoptic view" charakterisiert hatte, nämlich die These der Zentralisierbarkeit allen für rationales Entscheiden notwendigen Wissens an einer Stelle und zu einem Entscheidungszeitpunkt. Vgl. Charles E. Lindblom, The Science of „Muddling Through", Public Administration Review 19 (1959), S. 79-88; ders, The Intelligence of Democracy: Decision Making Through Mutual Adjustment, New York—London 1965.
Niklas Luhmann,Reform des öffentlichen Dienstes: Zum Problem ihrer Probleme, in: ders,Politische Planung: Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung, Opladen 1971, S. 203-256 (207); ders,Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme, in: ders,Soziologische Aufklärung Bd. 2, Opladen 1975, S. 39-50 (41f.).
Vgl. Michael D. Cohen /James G. March /Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (1972), S. 1-25; Michael D. Cohen/James G. March, Leadership and Ambiguity, New York 1974; James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen 1976.
Siehe zur Illustration: E. Eugene Carter, The Behavioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decision, Administrative Science Quarterly 16 (1971), S. 413-428; Jeffrey L. Pressman /Aaron Wildaysky, Implementation: How Great Expectations in Washington are Dashed in Oakland, Berkeley 1973.
So aus reicher Erfahrung Chester I. Bernard,Education for Executives, Journal of Business 18 (1945), neu gedruckt in: ders,Organization and Management, Cambridge Mass. 1948, S. 194-206 (204ff.).
Der Begriff ist berühmt geworden durch Jay W. Forrester,Counterintuitive Behavior of Social Systems, Technology Review 73 (1971), S. 53-68; auch in: Theory and Decision 2 (1971), S. 109-140.
Vgl. erneut den Bericht der Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts,a.a.O., Tz. 434ff.
So F.E. Emery/E.L. Trist,Towards a Social Ecology: Contextual Appreciation of the Future in the Present, London 1973, S. 8ff.
Vgl. hierzu William K. Hall,Strategic Planning Models: Are Top Managers Really Finding Them Useful?, Journal of Business Policy 3 (1973), S. 33-42.
Gemeint ist damit: die evolutionäre Entwicklung der Differenzierung evolutionärer Mechanismen für Variation, Selektion und Retention, die ihrerseits durch ihre Differenzierung die Evolution ermöglichen. Vgl. z.B. G. Ledyard Stebbins,The Basis of Progressive Evolution, Chapel Hill N.C. 1969, insb. S. 117.
Wenn irgendwo, dann findet man im Bereich der modernen Didaktik und curricularen Unterrichtsplanung gute Belege für diese These. Die Sprache der Problemstellung und Problemlösung hat sich völlig abgelöst von der Sprache, in der Unterricht geplant bzw. durchgeführt wird. Die Gegenbewegung („offene Curricula") läuft bereits an, vermag sich aber ihrerseits durch Anerkennung der Notwendigkeit von Elastizität und Vermittlung nicht ausreichend zu bestimmen. Hier läßt sich sehr deutlich erkennen, wie Probleme Probleme erzeugen, und zwar nicht nur als unerwartete Folgen des Versuchs ihrer Lösung (Heterogonie der Zwecke), sondern als erwartbare Folgen des Versuchs, ihre Lösung zu planen.
Damit soll nichts dagegen gesagt sein, daß auch dies versucht wird nach der Maxime, jede Planung müsse ebenso wie jede Kontrolle ihre eigenen Kosten einbringen. Nur besteht kein Grund, Planung vorab auf Bereiche zu beschränken, in denen dies möglich ist.
Die Analogie zur Immunologie birgt vermutlich mehr Möglichkeiten, als auf Anhieb erkennbar sind. Der Begriff Immunsystem ist hier jedenfalls nicht rein metaphorisch gemeint.
A.a.O. (1976), S. 80. Für eine ähnliche Auffasung von Planung siehe im Anschluß an Alfred Schütz Karl Weick, a.a.O., insb. S. 101 ff.
So A. Gälweiler,Planung und Entscheidung, Zeitschrift für Organisation 42 (1973), S. 314-318 (316).
Diese Fragestellung verfolgen, eine seltene Ausnahme in der entscheidungstheoretischen Literatur, auch Hardwick/Landuyt,a.a.O. (1966), S. 475ff.
Vgl. etwa Wolfgang Pippke,Freiräume im beruflichen Handeln: Empirische Ergebnisse zu den Einflußfaktoren der Handlungsspielräume von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung, Soziale Welt 28 (1977), S. 109-132.
Siehe nur Talcott Parsons,The Social System, Glencoe Ill. 1951, S. 249ff.
Unter psychologischen Gesichtspunkten vgl. hierzu George A. Kelly,Man's Construction of His Alternatives, in: Gardner Lindzey (Hrsg.), Assessment of Human Motives, New York 1958, S. 33-64
Zur hier vorausgesetzten Moral-Konzeption vgl. ausführlicher Niklas Luhmann, Soziologie der Moral, in: Niklas Luhmann/Stephan Pförtner (Hrsg.), Theorietechnik und Moral, Frankfurt 1978, S. 8 - 116.
Umgekeht geht Chris Argyris,Interpersonal Barriers to Decision Making, in: Alvar O. Elbing,Behavioral Decisions in Organizations, Glenview III. 1970, S. 441-463, vor. Argyris definiert „risk taking" als „any act where the executive risks his self-esteem" (442) und stellt dann empirisch fest, daß diese Form der Zumutung der Übernahme oder der Bereitschaft zur Übernahme von Risiken unterdrückt oder jedenfalls nicht zum Bestandteil offener Kommunikation in Organisationen gemacht wird. So weit, so gut. Für Argyris ist das dann aber Grund genug, die Organisation negativ zu charakterisieren („restricted commitment”, „subordinate gamesmanship", „lack of awareness", „distrust and antagonism") und die Frage zu stellen. „What can be done?" in Richtung auf eine moralische Aufrüstung von Organisationen. Wir verwenden die gleiche Datenbasis für eine umgekehrte Schlußfolgerung.
Selbst dort, wo man über einschlägige theoriegeleitete Forschungszusammenhänge berichten könnte, liegen nur ambivalente Ergebnisse vor. Das gilt vor allem für die Frage, ob Gruppen oder Individualentscheider risikofreudiger sind. Vgl. zusammenfassend Nathan Kogan /Michael A. Wallach,Risk Taking as a Function of the Situation, the Person, and the Group, in: New Directions in Psychology Bd. 3, New York 1967, S. 111-278. Vgl. auch Martin Irle,Macht und Entscheidungen in Organisationen: Studie gegen das LinieStab-Prinzip, Frankfurt 1971, S. 166ff.; Peter U. Kupsch,Das Risiko im Entscheidungsprozeß, Wiesbaden 1973, S. 282ff.
Etwa die von Fritz Morstein Marx,Das Dilemma des Verwaltungsmannes, Berlin 1965.
Hierzu gehört auch die Beobachtung, daß man sich in der eigenen Entscheidung, wenn man sie schon unter Unsicherheit treffen muß, durch sozial Nahestehende stärker beeinflussen läßt. Vgl. Jeffrey Pfeffer/Gerald R. Salancik/Huseyin Leblebici, The Effect of Uncertainty on the Use of Social Influence in Organizational Decision Making, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 227 - 245.
Um Fritz Morstein Marx zu zitieren — a.a.O., S. 21.
So Peer O. Soelberg,Unprogrammed Decision Making, Industrial Management Review 8, 2 (1967), S. 19-29. Vgl. auch Martin Irle,Macht und Entscheidungen in Organisationen: Studie gegen das Linie-Stab-Prinzip, Frankfurt 1971; Henry Mintzberg/Duru Raisinghani /André Théorêt,The Structure of „Unstructured" Decision Processes, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 246-275.
Vgl. oben S. 338.
March/Simon,a.a.O., S. 165f.; Richard M. Cyert/James G. March,A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N.J. 1963, S. 118ff. und passim.
Häufig werden weniger freundliche Beschreibungen gewählt — z.B. rigidity cycle und ossification syndrome bei Anthony Downs, a.a.O., S. 158.
Von hier aus erscheint die verbreitete Vorstellung, man könne durch mehr Partizipation zu mehr Beweglichkeit kommen, als eine groteske Fehleinschätzung. Gewiß bedeutet das Einführen, nicht aber das Praktizieren von Partizipation Veränderung.
Es ist nicht allgemein üblich, das Entscheiden über Innovationen in der Begriffsbildung so stark zu betonen. Siehe aber z.B. Lloyd A. Rowe/William B. Boise (Hrsg.). Organizational and Managerial Innovation: A Reader, Pacific Palisades Cal. 1973, S. 6.
So auch Herbert A. Shepard,Innovation-Resisting and Innovation-Producing Organizations, Journal of Business 40 (1967), S. 470-477 (470).
So aber March/Simon, a.a.O,S. 172ff.; Reinhard Zintl,Organisation und Innovation, Politische Vierteljahresschrift 11 (1970), S. 219-235 (221); Jerald Hage /Michael Aiken,Social Change in Complex Organization, New York 1970.
In der Betriebswirtschaftslehre wird häufig die erstmalige Nutzung einer (technischen) Neuerung in einem Betriebe als Innovation bezeichnet. Vgl. z.B. Kenneth E. Knight,A Descriptive Model for the Intra-firm Innovative Process, Journal of Business 40 (1967), S. 478-496; Alfred Kieser,Innovationen, in Erwin Grochla (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, Sp. 741-750; Eberhard Witte,Organisation für Innovationsentscheidungen, Göttingen 1973, S. 3. Das ist insofern nicht sehr erhellend, als die Erstmaligkeit schon im Begriff des „Neuen" impliziert ist. Das Interesse dieser Forschung zielt denn auch eher auf Probleme der Realisierung von Innovationen; daher grenzt sie sich hauptsächlich gegen bloße Erfindungen ab.
Vgl. etwa Tom Burns/G.M. Stalker, The Management of Innovation, London 1961; Chris Argyris, Organization and Innovation, Homewood III. 1965; Victor A. Thompson, Bureaucracy and Innovation, University of Alabama 1969.
Vgl. Burns/Stalker,a.a.O.; Cyril Sofer, The Organization From Within, Chicago 1962, insb. S. 165 ff." Robert L. Kahn/Donald M. Wolfe/Robert P. Quinn/Diedrick J. Snoek,Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity, New York 1964, S. 147; Shepard,a.a.O. (1967); Zintl,a.a.O., S. 225ff.; Gerald Zaltman/Robert Duncan /Jonny Holbek,Innovations and Organizations, New York 1973, S. 80ff., 143 ff.; ferner unter allgemeineren Gesichtspunkten auch Snell Putney/Gladys J. Putney,Radical Innovation and Prestige, American Sociological Review 27 (1962), S. 548-551; Klaus Kiefer,Die Diffusion von Neuerungen, Tübingen 1967, insb. S. 57ff.
Vgl. die Zusammenstellung von Hypothesen und bestätigenden bzw. nichtbestätigenden Forschungen über innovative Kommunikation im allgemeinen bei Everett M. Rogers/F. Floyd Shoemaker,Communication of Innovation: A Cross-cultural Approach, 2. Aufl., New York 1971, S. 346ff.
Die Publikationen der letzten Jahre befassen sich bereits vielfach mit Reaktionen auf diesen Forschungsstand und mit dem Ausbleiben kumulativer Ergebnisse. Vgl. etwa Kenneth E. Warner, The Need for Some Innovative Concepts of Innovation: An Examination of Research on the Diffusion of Innovation, Policy Sciences 5 (1974), S. 433-451; George A. Downs Jr./Lawrence B. Mohr, Conceptual Issues in the Study of Innovation, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 700 - 714.
Ganz ähnlich sehen Michel Crozier/Erhard Friedberg,L'acteur et le système, Paris 1977, S. 325ff., die Probleme der Innovation in Organisationen: Es müßten mehrere Akteure ein für sie neues Spiel lernen, das aus der Konstruktion des alten Spiels heraus entwickelt werden, aber doch mit ihr brechen muß. Dabei ist es wenig wahrscheinlich, daß alle Betroffenen in der Neuerung im Vergleich zum Bisherigen einen Vorteil erkennen.
Siehe nur Peter Bendixen/Heinz W. Kemmler,Planung: Organisation und Methodik innovativer Entscheidungsprozesse, Berlin—New York 1972.
Typische Beispiele dafür in Untersuchungen aus dem amerikanischen Medizinsystem. Vgl. Rodney M. Coe/Elisabeth A. Barnhill, Social Dimensions of Failure in Innovation, Human Organization 26,3 (1967), S. 149-156; Anthony M. Graziano, Clinical Innovation and the Mental Health Power Structure: A Social Case History, American Psychologist 24 (1969), S. 10 - 18.
Vgl. als Fallstudie mit diesem Thema Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe Ill. 1954.
Vgl. für einen nicht untypischen Fall: Rolla Edward Park,The Role of Analysis in the Formation of Cable Television Regulatory Policy, Policy Sciences 5 (1974), S. 71-81.
Einen relativ erfolgreich verlaufenen Fall mit abrupt durchgeführter Gesamtumstellung, also mit zeitlicher Minimierung sozialer Prozesse der Innovation, schildert Jeremiah J. O'Connor Managing Organizational Innovation, Homewood III. 1968. Vgl. insb. S. 127f., 143f. Es ist klar, daß der Planungsaufwand entsprechend höher liegt, wenn Zeit als Modus der lernenden Überleitung und Neueinpendlung von Interdependenzen nach Möglichkeit verkürzt wird.
So Burton R. Clark,Educating the Expert Society, San Francisco 1962, S. 196.
Zu bewußt verdeckten Innovationen vgl. auch Shepard,a.a.O. (1967), S. 471.
Die Schwierigkeiten, die sich hieraus für eine empirisch fundierte allgemeine Theorie der Innovation in Organisationen ergeben, können durch den Ansatz bei Innovationsentscheidungen natürlich nicht behoben, sondern allenfalls verständlich gemacht werden.
Einen Hinweis auf dieses Problem und auf den Mangel an entsprechenden Forschungen gibt Knight,a.a.O., S. 485. Seitdem hat sich vor allem Hirschman,a.a.O. (1970), mit dieser Frage befaßt. Das Kehrbild erscheint in Untersuchungen, die zeigen, daß Reichtum an Ressourcen innovationsfördernd wirkt. Vgl. z.B. Lawrence B. Mohr,Determinants of Innovation in Organizations, The American Political Science Review 63 (1969), S. 111-126 (124).
Vgl. Rolf P. Lynton,Linking an Innovative Subsystem into the System, Administrative Science Quarterly 14 (1969), S. 398-416; Jack L. Walker,The Diffusion of Innovation Among the American States, American Political Science Review 63 (1969), S. 880-899; Michael Aiken/Robert R. Alford,Community Structure and Innovation: The Case of Public Housing, The American Politcal Science 64 (1970), S. 843-864; Virginia Gray,Innovation in the States: A Diffusion Study, American Political Science Review 67 (1973), S. 1174-1185; J. Victor Baldridge/Robert A. Burnham,Organizational Innovation: Individual, Organizational, and Environmental Impacts, Administrative Science Quarterly 20 (1975), S. 165-176. Auch George W. Downs, Jr,Bureaucracy, Innovation, and Public Policy, Lexington Mass. 1976, hat wenigstens in diesen Hinsichten übereinstimmende Resultate.
Wilson,a.a.O., postuliert z.B., daß interne Komplexität (diversity), das Konzipieren und Vorschlagen von Innovationen erleichtere, das Durchführen dagegen erschwere (also praktisch nur die Enttäuschungsquote erhöhe). Vgl. hierzu ferner Jerald Hage /Michael Aiken,Program Change and Organizational Properties, American Journal of Sociology 72 (1967), S. 503-519; dies,a.a.O. (1970), S. 32ff.; Richard Normann,Organizational Innovativeness: Product Variation and Reorientation, Administrative Science Quarterly 16 (1971), S. 203-215.
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Luhmann, N. (1981). Organisation und Entscheidung. In: Soziologische Aufklärung 3. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01340-2_20
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