Zusammenfassung
Die Defizite bestehender Ansätze sind — neben den Anforderungen und grundlegenden Überlegungen zum Prozessbenchmarking aus Kapitel 2 — Ausgangspunkt für die Entwicklung eines eigenen Methodenvorschlags. Diese Methode zum Benchmarking informationssystemgestützter Geschäftsprozesse entstand am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen im Rahmen des Forschungsprojekts „Process Measurement and Benchmarking“. Sie baut auf Forschungsarbeiten des Instituts zum Prozessentwurf und zur Prozessführung, insbesondere der Methode PROMET-BPR17 auf [s. Mende 1995; Österle 1995; Hess 1996; IMG 1997]. Im Mittelpunkt der Methode steht die systematische Ableitung realistischer Ziele und innovativer Gestaltungsmassnahmen für informationssystemgestützte Geschäftsprozesse durch Prozessbenchmarking.
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Literatur
PROMET BPR ist die Abkürzung für „Projektmethode für das Business Process Redesign“. PROMET ist ein eingetragenes Warenzeichen der IMG.
In der Auffassung über den Inhalt der Geschäftsstrategie orientieren wir uns an [Brenner 1995] und subsummieren verschiedene Strategieebenen (corporate, business und functional strategy). Den Zusammenhang zwischen Strategie und Prozessgestaltung beschreibt [Scholz 1993] ausführlich.
Wir beziehen uns an dieser Stelle ausschliesslich auf Referenzmodelle für Geschäftsprozesse. Diese sind von Unternehmensreferenzmodellen abzugrenzen, deren Modellierungsschwerpunkt z.B. Funktionen oder Daten sind.
Die Frage, inwieweit Referenzmodelle Best Practice oder Common Practice abbilden, vertieft [Buhl 1997].
Vergleichbarkeit verstehen wir hier im Sinne der materiellen Vergleichbarkeit [Schnettler 1961, S. 29ff.]. Diese setzt voraus, dass der Vergleich hinsichtlich des Vergleichszwecks sinnvoll ist. Abzugrenzen ist die materielle Vergleichbarkeit von der formellen Vergleichbarkeit, die sich auf das verwendete Datenmaterial bezieht.
Betriebstypologische Ansätze bilden Unternehmenstypen durch sinnvolle Kombinationen von Merkmalsausprägungen ab, um anschliessend für jeden Unternehmenstyp geeignete betriebswirtschaftliche Verfahren und Konzepte zu identifizieren.
Die hier verwendeten Prozesstypen orientieren sich an [Österle 1995, S. 130]. Sie sind anderen Typologien ähnlich [s. z.B. Krüger 1994, S. 124].
[Kollmar/Niemaier 1994] schlagen einen ähnlichen Auswahlprozess vor, der über Skimming (Überfliegen) zum Trimming (Fit machen) zur Auswahl der besten Kandidaten (Creaming) führt.
Zum Einsatz der Clusteranalyse zur Bestimmung geeigneter Benchmarking-Partner vgl. [Lasch 1998].
Der Begriff „Führungsgrösse“ wird im folgenden synonym zu Kennzahl verwendet.
Bekannte Beispiele für entsprechende Führungsgrössensysteme sind das Du-Pont-Kennzahlensystem, das RL-(Rentabilitäts-Liquiditäts)-Kennzahlensystem, das ZVEI-Kennzahlensystem oder das PuK-(Planungs- und Kontrollsystem)-Kennzahlensystem [vgl. Hahn 1994, S. 155–169; Aichele 1997, S. 84–107; Reichwald/Weichselbaumer 1997, S. 30–38]. Sie sind stark auf monetäre Spitzenkennzahlen wie Gewinn, Eigenkapitalrentabilität oder Liquidität ausgerichtet.
In diesem Zusammenhang ist vor allem die Entwicklung von OLAP-Datenbanken mit verbesserter Speicherung mehrdimensionaler Führungsinformationen zu nennen. Die Prinzipien des Data Warehousing erläutern u.a. [Schreier 1996] und [Mucksch et al. 1996].
Diese Auffassung lässt sich auch aus der Innovationstheorie motivieren: Nach [Hauschildt 1993, S. 16] ist eine Innovation eine technische Neuerung, die erstmals in einem Unternehmen genutzt wird.
[Töpfer/Mann 1997, S. 62–63] gehen davon aus, dass grundsätzlich ca. 20% aller Mitarbeiter Bedenkenträger sind, die offen gegen das Benchmarking-Projekt opponieren.
Dies lässt sich mit dem Gesetz von Pareto, auch als 80 / 20-Regel bezeichnet, begründen: Der grösste Teil eines zu untersuchenden Phänomens (z.B. Kosten oder Fehlerraten) wird durch einige wenige Kernelemente verursacht. Die übrigen Elemente sind in ihrer Wirkung von untergeordneter Bedeutung.
Diese Überlegung gilt vor allem für Leistungsprozesse. Verbesserungen der Unterstützungs- und Führungsprozesse wirken nur indirekt auf den Umsatz mit externen Kunden. Unter bestimmten Voraussetzungen, z.B. bei interner Leistungsverrechnung, sind ähnliche Erlöspotentiale in Bezug auf interne Prozesskunden möglich.
Die Darstellung der Wirtschaftlichkeitsrechnung bezieht sich auf gängige Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung [vgl. z.B. Reichmann 1997], ergänzt durch spezifische Überlegungen zur Bewertung von Prozessverbesserungen [vgl. v.a. Hauser 1996, S. 174–180].
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Legner, C. (1999). Eine Methode zum Benchmarking informationssystemgestützter Geschäftsprozesse. In: Benchmarking informationssystemgestützter Geschäftsprozesse. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01212-2_4
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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