Zusammenfassung
Neben der betrieblichen Forschung und Entwicklung stehen die Begriffe der Prozeßorientierung und der Kostenplanung im Mittelpunkt der vorliegenden Betrachtung. Bevor diese Begriffe in Teil 3 dieser Arbeit im Rahmen der gegebenen Themenstellung zueinander in Beziehung gesetzt werden, sollen sie in den folgenden Kapiteln zunächst definiert, abgegrenzt und erläutert werden.
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Referenzen
Vgl. bspw. Graßhoff, J./Gräfe, C. (1997), S. 14ff.
Vgl. bspw. Brockhoff, K. (1994), S. 37ff.
Eschenröder, G./Winkelhage, F. (1989), Sp. 520.
Vgl. Tanski, J. (1984), S. 11.
Vgl. Schlarmannn, F. (1987), S. 3.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 37.
Vgl. Schlarmannn, F. (1987), S. 3.
Vgl. bspw. Kern,W./Schröder, H.-H. (1977), S. 23.
Vgl. Schröder, H.-H. (1995), S. 265.
Vgl. Schlarmann, F. (1987), S. 4.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 144.
Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 20.
Vgl. Graumann, M. (1995), S. 912.
Graumann, M. (1995), S. 912 nennt zusätzlich das taktische F&E-Controlling. Auf die starke Interdependenz zwischen strategischer und operativer Ebene gerade im F&E-Bereich verweist Hahn, D. (1996), S. 451.
Vgl. Graumann, M. (1995), S. 912.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 325 oder Stockbauer, H. (1989), S. 27ff.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 326.
Auf die hohe Unsicherheit, mit der Innovationsentscheidungen verbunden sind, weisen Perlitz, M./ Löbler, H. (1985), S. 426 hin.
Die Höhe dieses Anteils ist stark von der jeweiligen Branche abhängig. Bspw. gibt Wicke, J. M. (1995), S. 16 für die Pharma-Branche die Wahrscheinlichkeit, verbesserte Wirkstoffe zu finden, mit 1:10000 an. Ghyczy, T. von (1989), S. 94 geht branchenunabhängig von einer durchschnittlichen Erfolgswahrscheinlichkeit von 5–10 % aus.
Vgl. Göpfert, I. (1992), S. 258.
Vgl. Fröhling, O. (1990), S. 68.
Eine genaue Abgrenzung der Begriffe Unsicherheit und Risiko wird im weiteren Verlauf der Arbeit vorgenommen.
Vgl. bspw. Stockbauer, H. (1989), S. 74f.
Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 27.
Vgl. Tanski, J. (1984), S. 228.
Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 155 sprechen von Vorfeldmarketing.
Vgl. Eilhauer, H.-D. (1993), S. 18.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 40.
Vgl. Stock, U. (1990), S. 6.
Vgl. Tanski, J. (1984), S. 118.
Vgl. Gaiser, B./Servatius, H. (1990), S. 132. Trotz der bestehenden Problematik existieren Versuche, die F&E-Effizienz zu ermitteln. So kommt Sougiannis, T. (1994), S. 44ff. in einer ex-post-Untersuchung amerikanischer Unternehmen zu dem Ergebnis, daß eine Erhöhung der F&E-Ausgaben um einen Dollar über einen Zeitraum von sieben Jahren durchschnittlich zu einem Gewinnzuwachs von zwei Dollar führt.
Vgl. bspw. Burgel, H. D./Haller, C./Binder, M. (1996), S. 31.
Vgl. bspw. Sakurai, M. (1989), S. 40. Ray, M. R. (1995), S. 52 hält die schnelle Produktentwicklung für den wichtigsten Wettbewerbsvorteil von hoch-technologisierten Unternehmen.
Vgl. Gaiser, B./Servatius, H. (1990), S. 129.
Vgl. Brockhoff, K. (1991), S. 65. Auf den Wertverlust, den Projektergebnisse durch Terminverschiebungen erleiden, weist auch Albert, I. (1985), S. 155 hin. Mit der Beschleunigung von Entwicklungsprozessen befaßt sich Kubik, C. (1995), S. 15ff.
Tanski, J. (1984), S. 55.
Bürgel, H. D. (1989), S. 6.
Vgl. bspw. Steidinger, G. (1997), S. 154.
Vgl. Müller-Merbach, H./Möhrle, M. G. (1995), S. 277.
Vgl. Schmelzer, H. J. (1993), S. 180.
Vgl. Bürgel, H. D./Haller, C./Binder, M. (1996), S. 291, aber auch Tanski, J. (1984), S. 123.
Martin, T. A. (1992), S. 207 stellt fü r die chemische Industrie fest, daß je Forscher etwa drei Hilfskräfte beschäftigt sind.
Vgl. Abschnitt 2.1.1.
Vgl. zu den einzelnen Aspekten dieser „Make or Buy“-Entscheidung: Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 346 oder Schneider, D. (1991), S. 84ff.
Vgl. bspw. Bürgel, H. D./Haller, C./Binder, M. (1996), S. 155 oder Zweipfennig, H. (1991), S. 73ff. In dieser Arbeit bleibt eine eventuelle Internationalisierung der F&E außer Acht. Zu dieser Thematik vgl. Boehmer, A. von (1995), S. 60ff.
Zur Organisation des gesamten F&E-Bereiches im Unternehmen vgl. bspw. Warschkow, K. (1993), S. 1 ff. oder Kneerich, O. (1995), S. 266ff.
Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 262.
Vgl. bspw. Mulder, L. (1997), S. 189.
Vgl. Müller-Merbach, H./Möhrle, M. G. (1995), S. 277. Siegwart, H./Senti, R. (1995), S. 148 stellen fest, daß es sich bei der Entwicklung eines neuen Produktes um ein typisches Projekt handelt. In einer von Keim durchgeführten empirischen Untersuchung gaben über 50% der Befragten an, daß sich in ihrem Unternehmen 80–100% der F&E-Tätigkeiten in Projekten vollziehen. In 25% der Unternehmen ist die Projektform immerhin noch mit 40–60% an den gesamten F&E-Tätigkeiten vertreten. Vgl. Keim, G. (1997), S. 97.
Vgl. Keim, G. (1997), S. 15.
Vgl. bspw. Bürgel, H. D./Haller, C./Binder, M. (1996), S. 57.
Auf diese Fälle wird allerdings in dieser Arbeit nicht eingegangen. Vgl. zum Konzept des Simultaneous Engineering bspw. Töpfer, A./Zimmer, W. (1996), S. 153ff.
Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 266.
Vgl. Schmelzer, H. J. (1986), S. 2 unter Bezug auf DIN 69901.
Beispielsweise für Produktentwicklungsprojekte werden sicherlich Umsatz- und Gewinnziele vereinbart werden.
Vgl. bspw. Stock, U. (1990), S. 164; Bürgel, H. D./Zeller, A. (1997), S. 219; Ehrlenspiel, K. (1997), S. 164.
Vgl. Stock, U. (1990), S. 164.
Vgl. Krystek, U./Zur, E. (1991), S. 305. Andererseits sind in der Literatur auch Warnungen davor zu finden, daß jede Aktivität sofort zu einem Projekt gemacht wird und dann die Bezeichnung Projekt ihre Bedeutung verliert. Vgl. Boos, F./Heitger, B. (1991), S. 58.
Vgl. Litke, H.-D. (1995), S. 19.
Vgl. Schmitz, H./Windhausen, M. P. (1986), S. 168.
Madauss, B. J. (1994), S. 68.
Vgl. Burghardt, M. (1995), S. 13.
Vgl. Schmitz, H./Windhausen, M. P. (1986), S. 41.
Vgl. Schnelle-Zürn, B./Gackstatter, S. (1993), S. 20.
Vgl. Burghardt, M. (1995), S. 95.
Reinhardt, W. (1993), S. 64.
Vgl. Stähli, H. (1991), S. 41.
Vgl. Noth, T. (1986), S. 168.
Vgl. Platz, J. (1986a), S. 107ff. und Platz, J. (1986b), S. 157ff.
Vgl. detailliert zu Projektphasen und Phasenmodellen Beck, T. (1996), S. 135ff.
Vgl. Heeg, F.-J. (1993), S. 30.
Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 360 halten den Einsatz von Meilensteinen sogar für unerläßlich.
Vgl. Platz, J. (1986a), S. 109.
Vgl. Voelkner, J. (1992), S. 107.
Vgl. Platz, J. (1986b), S. 158.
Haynes, M. E. (1996), S. 27 hält den Strukturplan für den Ausgangspunkt für die Planung der Projektparameter Qualität, Kosten und Zeit.
Vgl. Schwarze, J. (1994), S. 192.
Vgl. Grün, O. (1992), Sp. 2111.
Vgl. Hirzel, M. (1985), S. 394.
Vgl. Studt, J. (1983), S. 16.
Vgl. Hirzel, M. (1985), S. 394.
Schelle, H. (1989), S. 337. 1 Vgl. Strecker, A. (1991), S. 114.
Vgl. Schmitz, H./Windhausen, M. P. (1986), S. 55.
Vgl. Hirzel, M. (1985), S. 395.
Vgl. Hirzel, M. (1985), S. 398.
Vgl. bspw. Madauss, B. J. (1994), S. 189.
Vgl. Gaitanides, M. (1995), S. 4.
Vgl. bspw. Seliger, G. (1991), S. 167.
Vgl. Chrobok, R. (1996), S. 190.
Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (1994), S. 8.
Vgl. Töpfer, A. (1996), S. 23 und Nippa, M. (1995), S. 39. Picot, A./Böhme, M. (1995), S. 227 sprechen von einer aktuellen Veröffentlichungswelle zum Thema prozeßorientierte Unternehmensgestaltung.
Auf die genaue begriffliche Abgrenzung einzelner Prozeßarten soll erst im Hauptteil der Arbeit eingegangen werden, dort aber im besonderen Hinblick auf die vorliegende Problemstellung. Gleiches gilt für mögliche Kriterien, nach denen Prozesse analysiert und strukturiert werden können.
Vgl. Kunesch, H. (1993), S. 13.
Vgl. Schimank, C. (1991), S. 106.
Vgl. Kunesch, H. (1993), S. 13.
Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 190.
Vgl. Harendza, H. B./Charton-Brockmann, J. (1992), S. 563.
Vgl. bspw. Kamphausen, J./Pfeifer, T./Meier-Kortwig, K. (1995), S. 942.
Vgl. Horváth, P. (1990), S. 183.
Vgl. Corsten, H. (1996a), S. 1090.
Reiß, M. (1991), S. 33.
Reiß, M. (1991), S. 33.
Als lernende Organisation wird eine Organisation verstanden, die kontinuierlich die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen erweitert, um damit den steigenden Anforderungen einer immer komplexer und dynamischer werdenden Umwelt gerecht zu werden. Vgl. Bertels, T. (1996), S. 53. Zum Konzept des organisationellen Lernens vgl. ferner: Nagl, A. (1997), S. 54ff.
Ferstl, O. K./Sinz, E. J. (1993), S. 589.
Vgl. Schwarzer, B./Krcmar, H. (1995), S. 31.
Langhoff, M./Müller-Wünsch, M. (1993), S. 38.
Vgl. bspw. Chrobok, R. (1996), S. 190 oder Elgass, P./Krcmar, H. (1993), S. 43.
Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 52.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 124.
Chrobok, R. (1996), S. 190.
Vgl. Scheer, A.-W. (1994), S. 10 und Jost, W. (1994), S. 80.
Indem innovative, nicht-repetitive Prozesse nicht beachtet werden, werden nicht nur bestimmte Unternehmensbereiche, wie bspw. die F&E, aus der Betrachtung ausgeschlossen, sondern auch bestimmte Branchen, wie bspw. maßgeschneiderte Dienstleistungen oder Unternehmensberatungen, deren Prozesse weniger gut strukturierbar sind als Prozesse in Branchen, deren Unternehmen einen anonymen und stabilen Massenbedarf bedienen. Vgl. Picot, A./Franck, E. (1995), S. 14.
Vgl. bspw. Corsten, H. (1997), S. 23f. oder Eiff, W. von (1994), S. 364.
Vgl. Ferk, H. (1996), S. 2.
Vgl. bspw. Ferk, H. (1996), S. 2; Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 8.
Vgl. Milling, P. (1981), S. 104 und Gaitanides, M. (1983), S. 79.
Ein anschauliches Beispiel einer Prozeßhierarchie findet sich bei Corsten, H. (1996b), S. 23 und bei Scholz, R./Vrohlings, A. (1994b), S. 62.
Vgl. Franz, K.-P. (1990a), S. 116. Statt des Begriffs Aktivität wird in der Literatur auch von Transaktion, Teilprozeß oder Tätigkeit gesprochen.
Vgl. bspw. Horváth, P./Mayer, R. (1993), S. 15ff.
Vgl. bspw. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 75.
Vgl. Kamphausen, J./Pfeifer, T./Meier-Kortwig, K. (1995), S. 943.
Vgl. Kamphausen, J./Pfeifer, T./Meier-Kortwig, K. (1995), S. 943.
Vgl. Braun, S. (1996), S. 44.
Vgl. Braun, S. (1996), S. 45.
Vgl. Kajüter, P. (1997), S. 212.
Müller, A. (1992), S. 67 verwendet neben den Begriffen Aktivität und Teilprozeß auch noch die Bezeichnungen Transaktion und Tätigkeit synonym.
Vgl. Burghardt, M. (1995), S. 17.
Striening, H.-D. (1988), S. 190.
Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994a), S. 43.
Vgl. bspw. Bullinger, H. J./Fröschle, H.-P./Hofmann, J. (1994), S. 119ff. Töpfer, A. (1996), S. 23ff. verwendet den Begriff Prozeßkettenanalyse.
Vgl. bspw. Corsten, H. (1997), S. 31 ff.
Vgl. Keller, G./Nüttgens, M./Scheer, A.-W. (1992), S. 1 ff. Von Prozeß-Modellierung spricht bspw. Kühlechner, P. (1994), S. 264.
Zur Prozeßoptimierung vgl. bspw. Ripperger, A./Zwirner, A. (1995), S. 72ff.
Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 6.
Vgl. hierzu bspw. Nordsieck, F. (1955), S. 132ff.; Kosiol, E. (1976), S. 185ff.; Küpper, H.-U. (1982), S. 13ff. „Während bei der Aufbauorganisation die Aufgabe als Zielsetzung für zweckbezogene menschliche Handlungen im Mittelpunkt der Betrachtung steht, rückt bei der Ablauforganisation der Arbeitsprozeß als raumzeitlich sich abspielender Vorgang, der zur Zielerreichung hinführt und sie bewirkt, in den Vordergrund.“ Kosiol, E. (1976), S. 186.
Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 5.
An Stelle von Arbeitsanalyse fmden sich auch die Begriffe Arbeitsteilung oder Arbeitszerlegung. Vgl. Küpper, H.-U. (1982), S. 14.
Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 189. Dabei weist er darauf hin, daß die Arbeitsanalyse selbst noch keine organisatorische Gestaltungsarbeit ist, sondern lediglich eine vorgelagerte Tätigkeit als Voraussetzung für eine spätere Arbeitssynthese. Zu den folgenden Ausfüührungen vgl. Küpper, H.-U. (1982), S. 13ff.
Planarbeitszeiten sind die für einen Arbeitsgang erforderlichen Arbeitszeiten, die bei planmäßigem Arbeitsablauf und normalen Leistungsgraden aufgewendet werden müssen. Vgl. Pougin, E. (1989), Sp. 60.
Vgl. Vikas, K. (1990b), S. 34.
Vgl. Ferk, H. (1996), S. 13.
Vgl. Ferk, H. (1996), S. 13f.
Vgl. Heiserich, 0.-E. (1978), S. 155.
Hervorhebung durch den Verf.
Küpper, H.-U. (1982), S. 11.
Vgl. Maier-Scheubeck, N. (1992), S. 122.
Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 5. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 1 ff. gehen allerdings nicht von einem „bottom-up“-Ansatz aus.
Vgl. Corsten, H. (1997), S. 23.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 31ff.
Als Vorläufer des Business Process Reengineering wird häufig die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) bezeichnet. Zu ihren Grundlagen vgl. bspw. Herzog, E. (1988), S. 317ff.
Eine übersichtliche Darstellung unterschiedlicher Methoden zum Business Process Redesign geben Hess, T./Brecht, L. (1996), S. 1 ff.
Vgl. Scheer, A.-W. (1994), S. 6.
Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 69. Corsten, H. (1996a), S. 1093 spricht in diesem Zusammenhang vom Umbruchmodell. Den Gegensatz hierzu bildet das Evolutionsmodell, welches eine kontinuierliche Prozeßverbesserung anstrebt.
Die in der Literatur bekannte Aktivitätsanalyse bezieht sich hauptsächlich auf den Produktionsprozeß. Vgl. Dyckhoff, H. (1995), S. 45.
Vgl. zum Verfahren des Zero-Base-Budgeting bspw. Volz, J. (1987), S. 870ff.
Vgl. zum Verfahren der Gemeinkostenwertanalyse bspw. Wäscher, D. (1983), S. 277ff.
Vgl. Roever, M. (1985), S. 21.
Vgl. Meyer, H. W. (1980), S. 75. Im einzelnen lauten seine Leitfragen: — „Muß die einzelne Tätigkeit ausgeführt werden? — Muß die Tätigkeit an dieser Stelle ausgeführt werden? — Kann die Tätigkeit einfacher erledigt werden? — Besteht die Möglichkeit der Arbeitsteilung oder Arbeitsvereinigung? — Kann manuelle Arbeit ersetzt werden durch konventionelle maschinelle Hilfsmittel oder durch EDV-Einsatz? — Kann manuelle Arbeit von einem externen Dienstleister übernommen und günstiger erfüllt werden?“
Als Kernideen des Business Process Reengineerings nennt Baumgartner, R. (1994), S. 11 die ProzeßIdee, die Triage-Idee und die informationelle Vernetzung.
Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 77.
Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 77f.
Vgl. Corsten, H. (1997), S. 23.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (1983), S. 64ff.
Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 65.
Anderer Meinung ist Corsten, H. (1997), S. 22, der die Prozeßidentifikation als nicht zur Prozeßstrukturierung gehörig auffaßt.
Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 64.
Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 75.
Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 203.
Vgl. bspw. Beinhauer, M. (1996), S. 153. Gaitanides, M. (1983), S. 65 spricht von einem „logischen inneren Zusammenhang“.
Vgl. bspw. Mayer, E./Liessmann, K./Mertens, H. W. (1997), S. 185.
Vgl. Kilger, W. (1993), S. 2. Von dieser Aufteilung abweichend vgl. Götzinger, M./Michael, H. (1993), S. 21, die das interne Rechnungswesen in die Teilbereiche Statistik, Planung und Kosten- und Leistungsrechnung einteilen.
Vgl. Busse von Colbe, W. (1991), S. 469.
Vgl. Kilger, W. (1993), S. 2.
Vgl. bspw. Küpper, H.-U. (1995), S. 25.
Vgl. Küpper, H.-U. (1995), S. 11.
Klingebiel, N. (1996), S. 77 faßt das Performance Measurement als Bestandteil des internen Rechnungswesens auf.
Vgl. zum Performance Measurement in der F&E bspw. Schumann, P./Ransley, D./Prestwood, D. (1995), S. 45 ff.
Vgl. bspw. Klingebiel, N. (1996), S. 82.
Vgl. bspw. Coenenberg, A. G. (1993), S. 38 oder Haberstock, L. (1987), S. 72.
Vgl. Braun, M. (1987), S. 70.
Ein sehr detailliertes System der Kostenkategorien stellen Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (1995), S. 499 vor.
Vgl. bspw. Zimmermann, G. (1996), S. 24.
Vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (1995), S. 96. Ursprünglich war die einzige in diesem Zusammenhang betrachtete Einflußgröße die Beschäftigung. Aufgrund der Vielzahl wirkender Kosteneinflußgrößen ist die Erweiterung dieser Auffassung unerläßlich.
Vgl. Hummel, S. (1975), S. 65.
Eine sehr deutliche Abgrenzung der Begriffspaare Einzel-/Gemeinkosten und variable/fixe Kosten gibt Weber, J. (1987), S. 393ff.
In dieser Arbeit wird von der entscheidungsorientierten kausalen Interpretation des Verursachungsprinzips ausgegangen. Hiervon zu unterscheiden ist dessen finale Interpretation, welche verrechnungsorientiert ist. Vgl. Adam, D. (1997), S. 48.
Vgl. bspw. Kilger, W. (1993), S. 5.
Vgl. Krömmelbein, G. (1975), S. 208.
Vgl. Rick-Lenze, R. (1992), S. 199.
Vgl. Gabele, E./Fischer, P. (1992), S. 150.
Becker, J. (1990), S. 353.
Vgl. Coenenberg, A. G. (1993), S. 27.
Vgl. Götzinger, M./Michael, H. (1993), S. 197.
Schildbach, T. (1993), S. 345.
Vgl. Menrad, S. (1978), S. 79. Die Vollkostenrechnung kann aber auch als Plankostenrechnung ausgestaltet werden.
Vgl. Haberstock, L. (1993), Sp. 2118. Anderer Meinung ist Schäfter, U. (1983), S. 79, der in einer Beschränkung auf eine Teilkostenrechnung eine gefährliche Einengung des Entscheidungshorizontes sieht.
Vgl. bspw. Olfert, K. (1996), S. 68. Allerdings bleibt unbestritten, daß auch fixe Kosten in bestimmten Situationen entscheidungsbeeinflussend wirken können.
Vgl. Becker, W. (1993), S. 5.
Vgl. Troßmann, E. (1994), S. 352.
Vgl. Lackes, R. (1989), S. 41.
Zu den Schwachstellen bestehender Kostenrechnungssysteme vgl. bspw. Schönheit, M. (1996), S. 103ff.; Shank, J. K./Govindarajan, V. (1988), S. 71.
Vgl. Weber, J. (1990), S. 122.
Vgl. Weber, J. (1990), S. 121.
Vgl. Weber, J. (1990), S. 121.
Vgl. Weber, J. (1994a), S. 6. Die Verwendung der Bezeichnung „herkömmliche Kostenrechnung“ soll prozeßorientierte Kostenrechnungssysteme ausgrenzen.
Vgl. Weber, J. (1995), S. 28.
Vgl. Fröhling, O./Krause, H. (1990), S. 223.
Franz, K.-P. (1992a), S. 37.
Bleicher, K. (1987), S. 381.
Vgl. Weber, J. (1990), S. 121.
Johnson, H. T./Kaplan, R. S. (1987), S. 1.
Vgl. Weber, J. (1990), S. 121.
Vgl. Franz, K.-P. (1992a), S. 36.
Vgl. Franz, K.-P. (1990a), S. 114.
Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 29.
Vgl. Hahn, D. (1992), S. 1385.
Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft — Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaftslehre e. V. (1991), S. 812.
Vgl. Macharzina, K. (1989), Sp. 1714.
Vgl. Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 65ff.
Vgl. Küpper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S. (1990), S. 435.
Vgl. Reinhardt, W. (1993), S. 51.
Vgl. Hichert, R. (1976), S. 6.
Vgl. Reiß, M. (1989), Sp. 1628f.
Vgl. Brockhoff, K. (1977), S. 17.
Zur Erörterung des Begriffs der Schätzung vgl. Schultz, V. (1995), S. 19ff.
Vgl. Schultz, V. (1995), S. 20.
Vgl. Perlitz, M. (1989), Sp. 1299.
Lücke, W. (1989), Sp. 536.
Vgl. Pougin, E. (1989), Sp. 57.
Vgl. Pougin, E. (1989), Sp. 59.
Vgl. Franz, K.-P. (1992b), S. 605.
Künzli, E. (1984), S. 118.
Vgl. auch die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling in Absatz 2.1.1.
Vgl. Hahn, D. (1992), S. 1390.
Beispiele für die strategische Ausrichtung von Kostenrechnung und Kostenplanung gibt Baden, A. (1998), S. 609.
Vgl. Schoenfeld, H.-M./Möller, H. P. (1995), S. 241.
Vgl. Schoenfeld, H.-M./Möller, H. P. (1995), S. 242.
Vgl. Heeg, F.-J. (1993), S. 262.
Vgl. Gabele, E./Fischer, P. (1992), S. 5.
Vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (1995), S. 39.
Vgl. Pougin, E. (1989), Sp. 59.
Vgl. bspw. Däumler, K.-D./Grabe, J. (1993), S. 97ff.
Vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (1995), S. 259ff.
Vgl. Haberstock, L. (1986), S. 206ff.
Vgl. Haberstock, L. (1986), S. 212.
Vgl. Däumler, K.-D./Grabe, J. (1993), S. 98.
Vgl. Konrad, E. (1983), S. 663; Wöhe, G. (1990), S. 343. Andere Bezeichnungen verwenaet Haberstock, L. (1986), S. 226. Er teilt die Methoden, welche zur Planung der Gemeinkosten zur Verfügung stehen, in statistische (analytische) und synthetische Methoden ein. Während sich statistische Methoden auf die Analyse von Vergangenheitswerten stützen, kommen die synthetischen Methoden ohne Bezug auf Vergangenheitswerte aus.
Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 343.
Vgl. Haberstock, L. (1986), S. 226.
Vgl. Däumler, K.-D./Grabe, J. (1993), S. 123.
Vgl. Witthoff, H.-W. (1995), S. 287.
Vikas, K. (1990a), S. 261.
Vgl. Jaensch, G. (1993), Sp. 534. Statt Globalplanung ist auch der Begriff F&E-Bereichsplanung zu finden. Vgl. bspw. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 339, die vom F&E-Bereichs-Controlling sprechen.
Vgl. Platz, J. (1986b), S. 131f. Deutlich zu kurz greift hier die Sichtweise von Burghardt, M. (1995), S. 256, der unter F&E-Planung lediglich die „projektbezogene Planung von Aufwand und Kosten in der Forschung und Entwicklung“ versteht.
Vgl. Beck, T. (1996), S. 106.
Vgl. Schwarze, J. (1994), S. 187. Vgl. auch Mellerowicz, K. (1979), S. 512: „Die Kostenplanung ist von allen Planungen am meisten von den übrigen Teilplanungen abhängig.“
Vgl. Schorb, M. (1994), S. 30. Im Gegensatz hierzu betont Burghardt, M. (1995), S. 241, daß es sich bei der F&E-Kostenplanung deswegen um ein besonders kritisches Unterfangen handelt, weil sie sich einerseits auf Daten aus der technischen Planung und andererseits auf Daten aus der kaufmännischen Planung stützen muß, die gemeinhin nicht deckungsgleich sind.
Vgl. bspw. Jagode, H./Wehking, F. (1989), S. 663.
Vgl. Graumann, M. (1995), S. 912, der die Mitteleinsatzplanung zum operativen Controlling zählt.
Vgl. Lange, U. (1993), S. 140.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 3.
Vgl. Schröder, H.-H. (1980), S. 646.
Vgl. Jaensch, G. (1993), Sp. 531.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 6.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 8.
Vgl. Thoma, W. (1989), S. 110. Allerdings gibt Bronner, A. (1993), S. 365 aus einer ex-post-Betrachtung heraus an, daß bei der Industrieproduktion die Entwicklungskosten mit Versuchs- und Erprobungskosten durchschnittlich 3–6% des Umsatzes ausmachen.
Hervorhebung durch den Verf
Schmitz, H./Windhausen, M. P. (1986), S. 81.
Hans, L. (1984), S. 157 gibt zu bedenken, daß die Ermittlung eines Festpreises bei F&E-Projekten problematisch ist, da der Gesamtzeitbedarf des Projektes wegen der Vielzahl möglicher, nicht vorhersehbarer Schwierigkeiten nicht mit ausreichender Genauigkeit zu prognostizieren ist.
Vgl. zum Target Costing bspw. Seidenschwarz, W. (1994), S. 74ff.; Hahn, D. (1993), S. 110f
Preissler, P. (1981), S. 33.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 33.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 37.
Vgl. Hans, L. (1984), S. 157.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 22.
Vgl. Bröll, T. (1986), S. 21.
Bei Burghardt, M. (1995), S. 243 findet sich eine stärker detaillierte Auflistung der Kostenarten. Er unterteilt die Personalkosten in Gehälter, Löhne, Sozialkosten und Erfolgsbeteiligung und ergänzt sie um personalabhängige Sachkosten, wozu er Kosten für Büromaterial, Vervielfältigung und Lichtpausen, Nachrichtenkosten und Reisekosten zählt. Zu übrigen Sachkosten faßt er die Kosten für Instandhaltung, Energie, Bewirtung/Betreuung, Dienstleistung von Fremdpersonal, Übersetzungsarbeiten und EDV zusammen. Auch Kostenstellenumlagen rechnet er zu den übrigen Sachkosten. Schließlich stellen für ihn Zinsen, Abschreibungen, geringwertige Wirtschaftsgüter, Mieten für Gebäude, Mieten für Inventar, Steuern und Versicherungsprämien Kapitaleinsatzkosten dar. Zwar gibt diese Auflistung einen guten Überblick über die einzelnen Bestandteile der F&E-Kosten, doch erscheint sie fir die in dieser Arbeit angestrebte prozeßorientierte Kostenplanung anhand einzelner Kostenarten zu detailliert und deswegen ungeeignet. Ferner sind in dieser Aufteilung beispielsweise mit den Gebäudemieten und den Versicherungsprämien Kosten enthalten, deren Verursachung nicht eindeutig auf einzelne Prozesse zurückgeführt werden kann.
Vgl. Preissler, P. (1981), S. 13.
Vgl. zu der Problematik der Lebenszykluskosten bspw. Wübbenhorst, K. L. (1992), S. 245ff.
Vgl. Vikas, K. (1990a), S. 261.
Vgl. Allio, R. J./Sheehan, D. (1984), S. 14.
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Hollax, M. (1999). Grundlegende Aspekte und begriffliche Abgrenzungen. In: Prozessorientierte Kostenplanung für F&E-Projekte. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01203-0_2
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