Zusammenfassung
Im folgenden Kapitel sollen die komplexen Wirkungsmechanismen des sozialen Kapitals am Beispiel der individuellen beruflichen Mobilität untersucht werden. Um die spezifischen Wirkungsgrundlagen des sozialen Kapitals auf der Mikroebene der Gesellschaft in Südkorea zu untersuchen, werden die kaufmännischen Angestellten in Groβunternehmen als Untersuchungseinheit genommen. Sie sind aufgrund ihrer homogenen persOnlichen Merkmale (ähnliche Bildungsherkunft) eine “soziale Gruppe”93, welche für die Beteiligten eine wichtige Quelle des sozialen Kapitals darstellt. Dabei ist die Frage von besonderer Bedeutung, welche institutionellen Rahmenbedingungen die Entstehung des sozialen Kapitals begnstigen und welche Faktoren die Reproduktion bzw. Akkumulierung des sozialen Kapitals eines einzelnen im organisatorischen und kulturellen Kontext bestimmen.
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Literatur
Für die Begriffsbestimmung von “sozialen Gruppen” können in direkter Anlehnung an von Wiese die folgenden Merkmale berücksichtigt werden: relative Dauer und relative Kontinuitat; Organisiertheit, die auf Verteilung von Funktionen an ihre Mitglieder beruht; Vorstellung von der Gruppe bei ihren Gliedern; Entstehung von Tradition und Gewohnheiten bei langerer Dauer; Wechselbeziehungen zu anderen Gebilden; das Richtmaβ bei den groBen sozialen Gruppen. Vgl. Von Wiese, L. 1955, S.446–507.
Dazu siehe u.a. Granovetter, M. 1974: Getting a Job: A Study of Contacts and Careers. Cambridge, Ma.; Lin, N. et al.,1981: Social Resources and Strength of Ties — Structural Factors in Occupational Status Attainment. In: American Sociological Review, 46, S. 393–405; De Graaf, N.D und Flap, H.D., 1986: With a Little Help from My Friends. In: Social Forces, 67, S. 453–372/ ; Preisendörfer, P und Voss, T. 1988: Arbeitsmarkt und soziale Netzwerke. In: Soziale Welt, Jg.39, S. 108–112; Wegner, B. 1989: Soziale Beziehungen in Karriereprozess. In KZfSS, Jg.41, S.270–297.
Da die Mitglieder primärer Gruppen, mit Ausnahme einiger Verwandtschaftsbeziehungen, meist statushomogen sind, statushöhere Personen aber haufig über die ftür das personliche Fortkommen wichtigen Informationen verftügen, ergibt sich das von Granovetter beschriebene Paradox, daB schwache Beziehungen manchmal mehr leisten als starke. Die strukturelle Schwäche der starken Beziehungen liegt nach ihm darin, daβ sie sich überlappen und es von daher zwar zu einer raschen und vollstandigen Information der informationssuchenden Person kommt. Die Information wird jedoch im Zeitablauf immer redundanter. Schwache Beziehungen hingegen ermöglichen einen Zugang zu Ressourcen und Informationen, die auBerhalb der Moglichkeiten des engeren Kreises einer Person liegen, d.h, der Zugang zu Informationen anderer Gruppen wird wesentlich erleichtert, wenn man mit Personen verbunden ist, die auch mit anderen Gruppen verbunden sind. Schwache Beziehungen stellen damit im Falle der sozialen und ökonomischen Interaktionen unter Umstanden eher eine Brücke dar. Vgl. Wegner, B.1987, 283–285
Zum Überblick über die detaillierten empirischen Studien in bezug auf die quantitative Bedeutung sozialer Kontakte beim Zugang zu Arbeitsplatzen siehe Preisendorfer, P/ Voss, T. 1988, S. 108–112
Kim, S.-H. stellt diese Verhaltensweise in einen religionssoziologischen Zusammenhang. Ihm zufolge erfüllt der Vermittler die Funktion des Schamanen, der eine Beziehung zwischen Göttern und Menschen herstellt. Vgl. Kim, Sin-Ho 1986, S.180–181
In diesem Zusammenhang betont Lin anhand seiner empirischen Analyse der Auswirkung von sozialen Ressourcen bei der sozialen Mobilität in der amerikanischen Gesellschaft, daB die berufsbezogene soziale Mobilität einen eigenartigen Prozeβ darstellt, der nur durch eine dynamische Wechselwirkung zwischen strukturellen Rahmenbedingungen und individuellen Handlungen erklart werden kann, wobei die Netzwerkeffekte der Mobilisierung von sozialen Ressourcen beim beruflichen Karriereprozeβ je nach den vorgegebenen institutionellen und organisatorischen Strukturbedingungen sowie individuellen Merkmalen (Geschlecht, Rasse etc.) variieren. Vgl. Lin, N. 1990, S.264ff.
Siehe hierzu verschiedene Beitrage in Hamilton, G. G.(Ed.), 1996 100 In diesem Zusammenhang zeigt Ziegler nach einer groB angelegten vergleichenden Studie über die personealen und finanziellen Verflechtungen der groϐten deutschen und österreichischen Wirtschaftsunternehmen, das die meisten Aufsichtsratsverflechtungen (sog. interlocks) zwar stärker an die jeweilige Position als an die Person gebunden sind. Sie sind aber nicht nur des Ergebnis der Entscheidungen korporativer Akteure, sondern auch das Resultat des Handelns einzelner Personen, die ihre individuellen Interessen verfolgen. Vgl. Ziegler, R. 1984, 586ff.
Die Aussichten, einen Zugang zu hohen Positionen oder Amtern zu erhalten und damit zu Ansehen und Wohlstand zu kommen, richten sich in Korea traditionell nach dem zertifizierten Bildungsstand. Die Abschlüsse im allgemeinen, öffentlichen Bildungssystem bestimmen die berufliche Karriere weit mehr als in den westlichen Gesellschaften. Ganz gewiB ist das Bildungskapital nicht das einzige Auslesekriterum — , aber eben doch ei n entscheidendes. Vgl. Schoenfeldt, E. 1996, S.107ff.
Unter “Manager” versteht man in erster Linie die Angestellten mit Unternehmerfunktion in GroBbetrieben. Im Verlauf der fortschreitenden Entwicklung der kapitalistischen Produktionsweise und der damit verbundenen komplexen sozio-ökonomischen Verhältnisse innerhalb und auBerhalb der Unternehmungen hat sich ihre Funktionsbeschreibung und Rolle weitgehend heraus differenziert. Zur Beschreibung der verschiedenen Funktionsdimensionen der Manager siehe u.a. Roomkin, M. 1989, S. 4–6
Die koreanischen Verhältnisse sind hier den japanischen ahnlich. In diesem Zusammenhang berichtet Deutschmann, daB in japanischen Unternehmen möglichst nur jugendliche Schul- und Universitätsabsolventen eingestellt, deren Persönlichkeitsstruktur noch als formbar gilt. Es wird vermieden, berufserfahrene Arbeitskräfte mittleren Alters vom externen Arbeitsmarkt her zu rekrutieren, denn solche Personen könnten sich als unkooperativ erweisen. Vgl. Deutschmann, C. 1987, S.137
In der Regel rekrutieren die Unternehmen ihren Nachwuchs in folgenden Schritten: Die umfangreichen Bewerbungsunterlagen müssen einen Lebenslauf, Schul- und Hochschulzeugnisse, Empfehlungsbriefe, persönliche Leistungsnachweise wie professionelle Lizenzen etc. enthalten. Die Bewerbungsunterlagen aller Bewerber werden von der Personalabteilung bzw. einer Auswahlkommission überprüft und nach internen Kriterien selektiert. Die Bewerber, die diese erste Auslese bestanden haben, werden zu schriftlichen Tests eingeladen, die sich in der Regel auf die Fächer Englisch, Betriebs- und Volkswirtschaft und berufsspezifische Fächer beziehen. Die Prtlfungsergebnisse werden durch spezifische Eignungstests ergänzt. Dabei handelt es sich um teilweise umstrittene psychologische Testverfahren, mit denen man glaubt, Charaktereigenschaften ermitteln zu konnen. Die Bewerber, die diese schriftlichen Tests bestanden haben, werden zu personlichen Interviews mit den hohen Füührungskraften eingeladen, wobei der Schwerpunkt in der Beurteilung ihrer Persönlichkeit liegt. Die Bewerber, bis hierher erfolgreich, müssen sich schlieBlich einer allgemeinen physischen Prüfung anhand einiger leicht athletischen Übungsdisziplinen unterziehen. Die Zahl der Teilnehmer an dieser Prtlfung ist in der Regel Obereinstimmend mit der Zahl der endgüültig aufgenommenen Bewerber. Vgl. Chang, Chan Sup 1989, S.198ff.
Die Rekrutierungen finden ei n bis zweimal im Jahr (in der Regel im Juni und November) start. Sic werden vorher ausgeschrieben. Die nicht zu Chaebol zählenden Unternehmen rekrutieren ihre neuen Mitarbeiter einmal im Jahr. Ihr Rekrutierungstermin liegt in der Regel nach dem November-Termin der Chaebol-Gruppen, weil sich die Nicht-Chaebol- Unternehmen — nicht nur die mittelständischen Unternehmen sondern auch die nicht zu den ei n oder zwei Dutzend groBten Chaebol-Unternehmen zählenden Großunternehmen — einfach keine Konkurrenz zu den Chaebol-Unternehmen urn die Universitätsabsolventen leisten konnen. Vgl. Chang, Shan Sup/ Chang Nahn Joo 1994, S.110–111:The Korean Management System. Westport, Connecticut/ London.
Um Kritik der Offentlichkeit an Nepotismus bzw. Vetternwirtschaft zu vermeiden, werden koreanische Unternehmen ihre Präferenz für bestimmte Eliteuniversitäten nur widerwillig zugeben. Es ist jedoch ei n offenes Geheimnis in Korea, daB bestimmte GroBunternehmen aufgrund des Beziehungsgeflechts oder der Tradition Absolventen aus bestimmten Universitäten favorisieren, so daB die Mehrheit der Führungspersonen in GroBunternehmen eine relativ homogene Studienlaufbahn aufweist. Vgl. Hahn, Hi-young, 1989, S. 167
Zur Strukturierung von sozialer Ungleichheit durch ungleiche Chancen auf dem Arbeitsmarkt siehe Kreckel, R., 1983, S. 137–162.
Zu den Hochschulen gehoren insgesamt 104 Colleges und Universitäten. An ihnen absolviert man in der Regel ei n vierjahriges Grundstudium (Ausnahme: medizinische Berufe mit 6 Jahren) und schlieSt mit dem akademischen Grad “Bachelor” ab. Ein anschlieBendes Studium (2–4 Jahre) an einer der 278 Graduate Schools (Fakultaten) füührt daraufhin zum “Master” oder zum Doktorgrad. Der Zugang zu einer Hochschule setzt neben einem guten Abgangszeugnis der High School auch das Bestehen eines Eingangstests voraus.
Als wesentliche Kriterien für den Ein- und Aufstieg auf die führenden Positionen in koreanischen Großunternehmen (Chaebol) wird allerdings nicht nur die akademische Herkunft der Mitarbeiter berücksichtigt, sondern es spielt auch die familiäre und regionale Herkunft zusatzlich eine wichtige Rolle. Sie gelten der Unternehmensleitung als wesentliche Loyalitatskriterien (vgl. in Abschnitt V.2.3).
In diesem Zusammenhang weist Schoenfeldt darauf hin, daß “Arbeitsplatzssuche und berufliche Karriere durch die Qualitat des schulischen Abschlusses bestimmt werden. Die Koreaner wählen also nicht erst einen Beruf, um sich danach beruflich zu qualifizieren und um dann anschlieBend mit einem entsprechenden Zertifikat über den Arbeitsmarkt eine passende Beschaftigung zu suchen. Ein Koreaner sucht sich eine Firma seines Geschmacks und bemüht sich, mit Hilfe seines Schul- oder Hochschulzeugnisses auf einem mOglichst hohen Level eingestellt werden.” ( Schoenfeldt 1996, S.228–229)
In der gegenwärtigen koreanischen Gesellschaft herrscht immer noch die traditionelle geschlechtspezifische Arbeitsteilung, wobei der Mann einer Erwerbstatigkeit nachgeht und die Frau für den Haushalt und die Kindererziehung sorgt. Daher ist die Frauenerwerbsquote relativ niedrig geblieben (im Jahre 1991 47.2% bei einer Gesamterwerbsquote von 60,5%). Allerdings ist ei n allmählicher Anstieg der Frauenerwerbsquote zu beobachten. Vgl. Statistisches Bundesamt 1992, S.44
Im Primary-School-Bereich (6 Jahre) gibt es seit 1970 praktisch keine privaten Schulen mehr, weil der Staat seitdem alle Kosten dafüir tragt. Es besteht die politische Tendenz, die allgemeine Schulpflicht (plus staatliche Finanzierung) auch auf die daran anschließende dreijährige Phase der Middle School auszudehnen. Immerhin war 1965 noch fast die Hälfte (44.4%) der mittleren Schulen in privater Hand, 1994 ist es noch etwa ei n Viertel (24.0%). Bei den hoheren Bildungsinstitutionen sieht das Bild ganz anders aus. Im Jahr 1994 wurde mehr als die Hälfte der General High Schools in privater Tragerschaft gefüihrt. Die tertiären Bildungsinstitutionen wie Junior Colleges und Universitäten werden meist von privaten Stiftungen oder Unternehmen getragen. Im Jahr von 1994 war der Anteil der privaten Tragerschaft bei den Junior Colleges und bei den Universitäten jeweils 93.3%. bzw. 80.1%. Vgl. Schoenfeldt, E. 1996, S. 207–208
Für das Bildungssystem in Südkorea standen 1990 4.5% des Bruttosozialprodukts zur Verfügung. Der Bildungsbedarf ist in Südkorea unvergleichlich hoch. Die staatlichen Bildungsausgaben decken kaum den permanent anwachsenden Bedarf der Bevolkerung. Vgl. ebenda, S.210
In Stüdkorea finanziert der Staat nur einen Teil der Schulkosten. Der Beitrag der Eltern ist dementsprechend hoch. In den 90er Jahren liegt die elterliche Finanzierung etwa bei der Hälfte der jahrlichen Schulkosten. Vgl. Sorensen, C. W. 1994, 5.22
Zu spezifischen Merkmalen und Formen der interpersonalen Beziehungen im Organisationskontext siehe Neuberger, 0. 1993, S.257ff.
Kearney legt offen, daB die beruflichen Erfolge des jungen Führungsnachwuchses nicht so sehr von seiner “objektiven” Leistung, sondern vielmehr von familialen und sozialen backgrounds abhangig sind, die er zu bestimmten Zwecken (Aufgabenbewaltigung) vieren kann. Vgl. Kearney, R.1991, S. 157ff.
So ist die Funktionshierarchie in koreanischen Unternehmen auch als Rangordnung der Anforderungen aufzufassen, wobei die Mitarbeiter auf unteren Stellen mit zunächst einfachen Aufgaben im Laufe ihres Aufstiegs immer anspruchsvollere Aufgaben übernehmen müssen.
In diesem Sinne ist “patron-client relationship” zu definieren als “vertikale dyadische Allianz, d.h. eine Allianz zwischen zwei Personen, die unterschiedlichen Status, unterschiedliche Macht und unterschiedliche Ressourcen besitzen; und von denen jede es nützlich findet, einen jeweils Höhher- oder Niedrigergestellten als Verbündeten, zu haben”
(Landé, 1977, S.xx, zitiert nach Heberer 1991, S.130)
Der ausgeprägte “Personalismus” macht die Organisationskultur Südkoreas eigenartig. Sie unterscheidet sich von dem japanischen Organisationstypus. Trotz einer strukturellen Übereinstimmung zwischen dem japanischen und koreanischen Organisationstypus unterscheiden sie sich inhaltlich u.a. darin, daB im japanischen Organisationstyp durch die firmeninternen Sozialisationsprozesse eine starke Identifikation mit der Firmengemeinschaft erzielt und damit eine uneingeschrankte Loyalitat der Mitarbeiter gegenüber der ganzen Organisation erreicht wird (vgl. Deutschmann 1987, S.136–139). In der koreanischen Organisation hingegen bleibt die Loyalitat auf einige Personen beschränkt. Die Qualifikationen bilden sich individuell heraus und werden zur Grundlage von personlichen Statusansprüchen. Die Bereitschaft der Beschaftigten zum Arbeitsplatzwechsel ist daher vergleichsweise groB. Die relativ hohe Fluktuationsrate (jahrlich etwa 8–11%) in koreanischen Unternehmen gegenüber den japanischen ist darauf zurückzuftihren (vgl. Lee, C.1995, 5.156–157)..
Zu Prozessen der Machtbildung, die aus der Dynamik von sozialen Austauschprozessen erwachsen, weist Blau (1964, S.89 if) auf die Funktionen des sozialen Tausches hin. Nach ihm erftüllt ei n sozialer Tausch im allgemeinen zwei Funktionen, ahnlich wie die Funktionen des sozialen Kapitals bei Bourdieu (1983). Er dient der Errichtung von Freundschaftsbeziehungen und der Etablierung von Über- und Unterordnungsverhaltnissen. Letzteres geschieht immer dann, wenn einer der Tauschpartner — aus welchen Gründen auch immer — zur Reziprozitat nicht imstande ist. Die soziale Interaktion ist demnach nicht nur durch Erwartung, Verpflichtung und Vertrauen gekennzeichnet, sondern auch durch eine Asymmetric.
Nach einer Statistik betragt die wöchentliche Arbeitszeit (in nicht-agrarischen Sektoren) im Durchschnitt ca. 48 Stunde. Hierbei machen die unbezahlten Überstunden etwa 6 Stunden aus. Vgl. Choi, Y.-K 1993, S.65–68
Ein solches Handlungsphanomen beschreibt Pohl mit dem Begriff “Korporatismus”. Vor die wirtschaftliche Aktivität der handelnden Akteure zum groBen Teil nicht auf ihre unmittelbaren individuellen Interessen hin orientiert. Sondern sie handeln vielmehr im kollektiven Kontext, in einem bewuBt definierten organisatorischen oder nationalen Interesse. Vgl. Pohl, M. 1993, S. 82–83
Die beiden Autoren Hechter und Kanazawa machen den Mechanismus der sozialen Kontrolle zwischen den Mitgliedern von sozialen Gruppen am Beispiel Japans deutlich. Nach ihnen charakterisiert sich die japanische Gesellschaft durch eine hohe Uniformität in fast alien sozialen Gruppen. Daraus folgt auf der persönlichen Beziehungsebene vor allem eine relativ hohe Durchsichtigkeit (visibility) zwischen Netzwerkmitgliedern. Auf allen Gesellschaftsebenen entsteht inflationär eine soziale Kontrolle. Vgl. Hechter, M./ Kanazawa, S. 1993, 5.193 ff.
In der Verwendung des Begriffs “soziale Kontrolle” wird von einer äuBeren und einer inneren Kontrolle ausgegangen, wobei die außere Kontrolle in den Händen entsprechender gesellschaftlicher Kontrollinstanzen liegt, während die innere Kontrolle identisch ist mit der wechselseitigen Steuerung, die in jeder Interaktion stattfindet.
Im Vergleich von Ressourcenallokationen in unterschiedlichen Organisationsformen weist W. Powell (1996, S.225) darauf hin, daB Netzwerke besonders geeignet sind für Situationen, die effiziente und verläBliche Informationen erfordem. Die in Netzwerken weitergegebenen Informationen sind “verläBlicher” als Informationen am Markt, und “effizienter” erhältlich als Informationen über die Kommunikation in Hierarchien.
Die wichtigsten Positionen in den öffentlichen Verwaltungen werden von den Absolventen der Eliteuniversitäten besetzt. Für sic stellt die Aufrechterhaltung enger sozialer Kontakte mit den Führungseliten in den Privatunternehmen eine überlebenswichtige Strategie dar. Obwohl die staatlichen Organisationen in Südkorea ohnehin die wirtschaftspolitische Kontrolle über unternehmerische Tatigkeiten ausüben, versuchen die Beamten mit hohen Positionen, ei n reziprokes Interaktionsverhältnis mit den Eliten in Privatunternehmen aufrechtzuerhalten. Ein Grund dafür ist aus der Sicht der Beamten, daB sie aufgrund der politische Instabilitat in der Vergangenheit ihrer Stellung nicht sicher sein können. Daher wechselt ei n groBer Teil der hohen Beamten nach dem Erreichen einer bestimmten Position zu Privatunternehmen. Die Chaebo/-Unternehmen stellen gezielt ehemalige bzw. pensionierte Führungskrafte aus den öffentlichen Verwaltungen, Banken und Kreditanstalten sowie der Armee ei , nicht nur urn ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen für das Unternehmen zu nutzen, sondern auch um sie als Lobbyisten für staatliche Aufträge, Kreditaufnahme und Subventionen einzuschalten. Vgl. in Abschnitt V.2.3
Als empirisches Beispiel siehe dazu die autobiographische Untersuchung von Hartmann über die deutsche und die franzosische Wirtschaftselite. Siehe Hartmann, M. 1997
Hayek weist darauf hin, daB wir Menschen durch unsere lange Entwicklungsgeschichte gewissermaBen auf die kleine Gruppe bzw. Clique hin orientiert und programmiert sind: “These genetically inherited instincts served to steer the cooperation of the members of the troop, a cooperation that was, necessarily, a narrowly circumscribeds interaction of fellows known to and trusted by one another.” (Von Hayek 1988, S.11)
Aus der Sicht des einzelnen stellt die Aufrechterhaltung der Reputation in Beziehungsnetzwerken eine wichtige Grundlage für den Erwerb künftigen sozialen Kapitals dar. Vgl. Burt, R. 1993, S. 71
Erweiterte Reziprozitätskonzepte tragen einerseits zur Kohasion der informellen Sozialbeziehungen bei. Sie stellen andererseits Mechanismen dar, die eine Vereinbarkeit von Solidarität und Egoismus, von sozialer Sicherheit und individueller Autonomie herzustellen helfen. Vgl. Diewald, M. 1991, S.119 ff.
Netzwerke sind nur sehr selten em n Gegenstand von (wirtschafts-)wissenschaftlichen Analysen gewesen, weil wirtschaftliche Aktivitäten stets entweder als Markttransaktionen innerhalb eines Institutions — und Regelgefüges oder als hierarchisch regulierte Prozesse in einer formalen Unternehmensorganisation analysiert wurden. Netzwerke werden als persönliche Beziehungen und damit als irregulares, zufallsbedingendes und von personlichen Lebensläufen abhangiges Phänomen in der wissenschaftlichen Analyse weitgehend vernachlassigt. Vgl. Herrmann-Pillath, C. 1993, S.6
Hierzu referiert Powell im einzelnen umflängliche wirtschaftsgeschichtliche Fallbeispiele. Siehe Powell, W. W. 1996, S.227–250.
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Park, JS. (1999). Beziehungsnetzwerke und ihre Wirkungsmechanismen als soziales Kapital. In: Netzwerkgesellschaft im Wandel. Forschung Soziologie , vol 45. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01178-1_5
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