Zusammenfassung
Der Begriff „Funktion“ ist vieldeutig und wurde in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur bereits auf die verschiedenste Weise interpretiert. Es soll daher hier eindeutig festgestellt werden, was unter der „kybernetischen Funktion“ des Deckungsbeitrages zu verstehen ist. Es soll hierunter die Rolle verstanden werden, die der Deckungsbeitrag, und damit natürlich auch das Rechnen mit Deckungsbeiträgen in allen seinen Formen, im kybernetischen System „industrielle Unternehmung“ und in den kybernetischen Untersystemen der Unternehmung, den Regelkreisen der mittleren Leitungsstufe, spielt. Man könnte in diesem Sinne auch von der „Bedeutung“ oder „Wirkung“ des Rechnens mit Deckungsbeiträgen für die genannten kybernetischen Systeme sprechen. Dementsprechend wird auch bei der Interpretation der kybernetischen Funktion des Deckungsbeitrages in erster Linie den Systemaspekten Aufmerksamkeit geschenkt.
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Referenzen
Vgl. diese Arbeit, S. 81–82.
Vgl. Unterguggenberger, S., „Dekkingsbijdragekalkulatie“, in: Encyclopedie van de bedrijfseconomie, deel IIA, Bussum 1971, S. 63–65.
Vgl. diese Arbeit, S. 19–21.
Das Ziel „Wachstum“ wird in der Literatur oft genannt. Unter „Wachstum“ kann man aber verschiedenartige Zielsetzungen verstehen. So wird damit verschiedentlich die Zunahme des Gesamtvermögens, des Eigenkapitals, des Wertes der Anteilsrechte, der Umsätze oder der Marktanteile bezeichnet. Ohne nähere Konkretisierung ist „Wachstum“ ein nicht-operationales Ziel.
Die Operationalität des Netto-Gewinns zeigt sich z. B. bei der Beurteilung industrieller Projekte, wo der voraussichtlich während der geschätzten Lebensdauer erzielbare monetäre Erfolg für die Durchführung ausschlaggebend ist.
Vgl. Strasser, H., Zielbildung und Steuerung der Unternehmung, S. 78/79; Hax, H., Der Bilanzgewinn als Erfolgsmaßstab, in : Z. f. B. 1964, S. 642–651.
Der Begriff „Instanz“ bringt zum Ausdruck, daß es sich hier um eine anderen Stellen oder Abteilungen übergeordnete Organisationseinheit handelt. Die „Instanz“ ist in das hierarchische Zuständigkeits- oder Liniensystem der Unternehmung eingeordnet. Die Instanz besitzt Weisungsund Entscheidungsrecht. Sie ist in den Leitungszusammenhang des Untrnehmens eingegliedert. Vgl. hierzu: Vischer, P., Simultane Kostenkalküle in betrieblichen Organisationen, Diss. LudwigMaximilians-Universität, München 1965, S. 130–131.
Vgl. diese Arbeit, S. 23. 9) Vgl. Kosiol, E., Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, Reinbek bei Hamburg 1966, S. 201–237, hier insbesondere S. 202.
Vgl. diese Arbeit, S. 105/106 und S. 126.
Vgl. Verburg, P., De betekenis van de kosteninformatie voor de besluitvorming, Diss., Leiden 1966, S. 188/189.
Vgl. diese Arbeit, S. 38/39.
Vgl. z. B. Flik, H., Kybernetische Ansätze zur Organisation des Führungsprozesses der Unternehmung, Berlin 1969, S. 28; Jacob, H., Marginalien zu „Zielprogramm und Entscheidungsprozeß in der Unternehmung“, Schriften zur Unternehmensführung, Wiesbaden 1970, S. 2.
Die Entscheidungsträger der mittleren Leitungsstufe müssen auch bei Fehlen konkreter Unterziele ihre oft von Zielkonflikten gekennzeichneten Probleme einer optimalen Lösung zuführen. „In einer solchen Situation ist eine rationale Entscheidung nur möglich, wenn die konkurrierenden Ziele gewichtet werden. Bewertet das Entscheidungssubjekt beispielsweise die beiden verfolgten Ziele entsprechend einem Gewichtungsverhältnis von q1 : q2 = 4 : 6, so sind die Auswirkungen der Alternativen (Zielerreichungsgrade) mit q1 bzw. q2 zu multiplizieren. Die Summe der gewichteten Zielerreichungsgrade einer Alternative stellt den „Wert“ oder den „Nutzen“ dieser Alternative dar. Der rational entscheidende Mensch wählt die Alternative mit dem höchsten Nutzen; er maximiert seinen Nutzen.“ Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, dritte verbesserte Auflage, Wiesbaden 1970, S. 37.
Vgl. diese Arbeit, S. 57–61.
Insbesondere kann hier an die Programmplanung in der Mehrproduktunternehmung bei Vorliegen mehrerer betrieblicher Engpässe und absatzmäßiger Restriktionen gedacht werden.
Vgl. diese Arbeit, S. 76.
Vgl. diese Arbeit, S. 90–93 und S. 107–124.
Nürck, R., Wirtschaftskybernetik, S. 584.
Kern, W., Organisatorische Durchbildungsstufen industrieller Fertigungssteuerung, in: Produktionstheorie und Produktionsplanung, Festschrift für Karl Hax zum 65. Geburtstag, Köln und Opladen 1966, S. 248.
Es handelt sich hier um eine Mehrzahl von Deckungsbeiträgen für ein- und dieselbe Erzeugnistype. Die Bestimmung eines Durchschnittsdeckungsbeitrages pro Erzeugnistype ist ungenügend operational. Die Erzeugnisdeckungsbeiträge sind differenziert nach Teilmärkten, Kundenund bzw. Kundengruppen oder nach Branchen festzustellen.
Vgl. Blohm, H., Ein neuer Denkansatz: Kybernetische Aspekte des Absatzes, in: Marketing Journal, 1/1969, S. 18–21.
Dies ist besonders auch zu dem bereits genannten Beitrag Blohms, der die Vertriebsorganisation als kybernetisches System beschreibt, zu bemerken.
Vgl. diese Arbeit, S. 129–151.
Vgl. diese Arbeit, S. 76.
Vgl. diese Arbeit, S. 124–151.
Vgl. zum Begriff der „Finanzierung“ im hier verwendeten Sinne Bischoff, W., Cash flow und Working capital, Wiesbaden 1972, S. 18: „Unter Berücksichtigung der Tatsache, daß Finanzierung und Liquidität sehr eng zusammenhängen, kann man die Aufgabe der Finanzierung als Strategie der Unternehmung sehen, die die Zahlungsströme der Einnahmen und Ausgaben unter Kostengesichtspunkten termingerecht steuert, um den Bestand und die Expansion der Unternehmung durchführen zu können.“ Ganz ähnlich Egger, der als Ziel und Hauptaufgabe des Finanzplanes die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichtes bezeichnet. Er unterscheidet dabei die kurzfristige Ablauffinanzierung von der langfristigen Finanzierungsrechnung. Die erstere hat als kurzfristige Planung die „Einhaltung der täglichen Liquidität“ sicherzustellen, die letztere kann das finanzielle Gleichgewicht nur in großen Zeiträumen beachten. Vgl. Egger, A., Die Planung der kurzfristigen Ablauffinanzierung, in : Der österreichische Betriebswirt, 3. Heft, 1971, S. 90.
Nur der als „Zahlungsfähigkeit“ bezeichnete Aspekt des Liquiditätsproblems weist Zielcharakter auf. Vgl. Heinen, E., Das Zielsystem ..., 2. Aufl., Wiesbaden 1971, S. 76.
Vergleiche die bereits mehrfach zitierten Arbeiten Mellerowicz’s, Aghtes, Heraeus’, Raffees und Hax’s.
Vgl. Käfer, K., Standard-Kostenrechnung, 2. Aufl., Zürich 1964, S. 492.
Vgl. Kilger, W., Flexible Plankostenrechnung, 3. Aufl., Köln und Opladen 1967, S. 675.
Vgl. diese Arbeit, S. 137.
Vgl. Wittstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems der Unternehmung, in: Z. f. B. 1970, S. 833–852, hier insbesondere S. 846/847.
Vgl. diese Arbeit, S. 97/98.
Kilger, W., Flexible ..., S. 674.
Vgl. hierzu Riebel, P., Das Rechnen ..., S. 234–236.
Riebel, P., Das Rechnen ..., S. 235.
Riebel, P., Das Rechnen ..., S. 236.
Vgl. diese Arbeit, S. 55–57.
Vgl. diese Arbeit, S. 57–61, insbesondere S. 60.
Vgl. diese Arbeit, S. 60.
Vgl. diese Arbeit, S. 19–21, S. 24, S. 156 und S. 159.
Vgl. diese Arbeit, S. 25, S. 103–151, S. 153 f.
Vgl. diese Arbeit, S. 55–57.
Vgl. diese Arbeit, S. 52.
Vgl. diese Arbeit, S. 50, S. 59 und S. 61.
Vgl. diese Arbeit, S. 47–50.
Beer, St., Kybernetik und Management, 1967, S. 68.
Vgl. Beer, St., Kybernetik ... (1967), S. 61: „Die Komplexität wird an der Varietät des Systems gemessen. Varietät ist eine passende deskriptive Bezeichnung für die Anzahl diskreter Elemente in einem System.“
Vgl. Ashby, W. R., An Introduction to Cybernetics, 2. Aufl., London 1957, S. 206/207.
Vgl. diese Arbeit, S. 58/59.
Vgl. Beer, St., Cybernetics and Management, The English Universities Press, London 1959, S. 44: „This is what enables us to handle cybernetic systems: it is ,information`. Information kills variety; and the reduction of variety is one of the main techniques of regulation — not indeed because it simplifies the system to be controlled, but because it makes it more predictable.“
Känel, W., Operations Research und betriebswirtschaftliche Entscheidungen, Hamburg — Berlin 1966, S. 36.
„Einigermaßen“ soll hier heißen, daß eine absolute Lösung dieses Problems unmöglich ist. Es scheitert an der Tatsache, daß über kein System jemals vollständige Information vorliegen kann.
Vgl. Jänsch, G., Optimale Produktionssteuerung bei unvollständiger Information der Unternehmungsleitung, in : Produktionstheorie und Produktionsplanung, Köln und Opladen 1966, S. 207/208.
Vgl. diese Arbeit, S. 50–52.
Vgl. diese Arbeit, S. 45.
Vgl. diese Arbeit, S. 62/63.
Unter „äquifinalem Verhalten“ versteht man ein Systemverhalten, bei welchem nicht nur von außen kommende Störeinflüsse kompensiert werden, sondern überdies noch ein besonderes Systemziel verfolgt wird. Ein solches Ziel kann z. B. das „Überleben“, die „Erhöhung der Produktivität“ oder die „Erzielung eines bestimmten Erfolges“ sein.
Riester, W. F., Organisation und Kybernetik, BFuP, 1966, S. 336.
Koreimann, D., Kybernetische Grundlagen der Betriebswirtschaft, BFuP, 1965, S. 629.
Vgl. Wittmann, W., Unternehmung und unvollkommene Information, Köln und Opladen 1959, S. 14; vgl. diese Arbeit, S. 46.
Unter „semantisch relevanter Information“ wird Information verstanden, die im Hinblick auf die Aufgabenstellung des Empfängers sinnvoll und notwendig ist und die überdies in einer „Sprache“ gehalten ist, die dieser versteht.
Vgl. Känel, W., a. a. O., S. 32. .
Känel, W., a. a. O., S. 33.
Vgl. diese Arbeit, S. 105.
Vgl. hierzu Beer, St., Decision and Control, The meaning of Operational Research and Management Cybernetics, London — New York — Sydney 1966, S. 444: „The object of management ist n o t to obtain quick delivery of parcels of data — those data which it has always received in the past — in ever greater volume and at ever greater speeds. The management requirement is quite other: it is to obtain very few and highly digested data at those moments alone when the system is fundamentally seif-organizing, this should happen rather infrequetly.“
Vgl. diese Arbeit, S. 25/26.
Mirow, H. M., a. a. O., S. 133/134, unter Verweisung auf Hax, K., Die Koordination von Entscheidungen, Köln — Berlin — Bonn — München 1965, S. 102–108.
Vgl. diese Arbeit, S. 107–111 und S. 114–121.
Vgl. diese Arbeit, S. 106–121.
Vgl. diese Arbeit, S. 98.
Man vergleiche hierzu auch Boumas „Theorie van het interne ondernemingsgedrag“, die in diesem Zusammenhang zahlreiche Anknüpfungspunkte liefert. Bouma, J. L., Ondernemingsdoel en winst, Leiden 1966, insbesondere S. 154 ff.
Kurzfristige Entscheidungsprobleme unterstellen die Möglichkeit der Entscheidungsrealisierung innerhalb der kurzen Periode. Von einer kurzen Periode spricht man dann, wenn der Zeitraum, der den Unternehmen für ihre betrieblichen Maßnahmen zur Verfügung steht, zu kurz ist, um grundlegende Änderungen insbesondere der Betriebsgröße, durchzuführen. Vgl. diese Arbeit, S. 105.
Vgl. Philips, P. A. M. Van, Aspecten van het continuiteitsbegrip in de economische analyse, Haarlem 1962, S. 6/7.
Vgl. Goldschmidt, H. O., De doeleinden van de onderneming, Leiden 1966; Wytzes, H. C., Ondernemingsgroei en ondernemingsstrategie, Haarlem 1966.
Vgl. Zijp, I., Van der, Kostenkalkulatie en prijsbeleid, in: Economie, No. 7, april 1970, S. 367.
Hoskovec, H., a. a. O., S. 136.
Warren, H. K., Shall we join the revolution?, in: N. A. A. Bulletin, mei 1959.
Schroeff, H. J., Van der, De variabele kostencalculatie (Direct Costing) in vergelijking met de integrale kostenberekening, pre-advies uitgebracht op accountantsdag 1963, S. 32/33. Übersetzung: „In ihrer praktischen Anwendung kann diese Methode zu Kosteninformationen führen, die für die Betriebspolitik in vielen Fällen ihren Nutzen erbringen werden. Sie kann jedoch die Methode der Vollkostenrechnung — dies möge feststehen — nicht ersetzen.“
Stewens, W., Gefahren der Deckungsbeitragsrechnung, in: Der Betrieb, 1962, S. 1473.
Mellerowicz, K., Neuzeitliche ..., S. 154 ff.
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Unterguggenberger, S. (1974). Die kybernetische Funktion des Deckungsbeitrages. In: Kybernetik und Deckungsbeitragsrechnung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-00092-1_5
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