Skip to main content
SpringerLink
Log in

Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen

  • Chapter
  • First Online:
Beteiligungsmanagement

  • 6836 Accesses

Zusammenfassung

Jedes Mutterunternehmen hat die Aufgabe, die bestehenden Strategien und Geschäftsmodelle der Beteiligungen zu überprüfen und deren Entwicklung mehr oder weniger aktiv zu begleiten. Entweder werden die Ziele vorgegeben oder die Beteiligungen werden bei der Strategieentwicklung begleitet. Der Hauptfokus der Begleitung durch die Akteure des Mutterunternehmens liegt auf der Entwicklung von Ideen und in der anschließenden Integration der neuen Ansatzpunkte in neue oder bestehende Geschäftsmodelle der Beteiligungen. Mit diesem Instrument leistet das Beteiligungsmanagement einen wichtigen Beitrag zur wirtschaftlichen Zukunft der Beteiligungen.

In diesem Kapitel werden zunächst Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie behandelt. Im Anschluss wird anwendungsorientiert aufgezeigt, wie die Geschäftsmodelle der Beteiligungen weiterentwickelt werden können.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as EPUB and PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Notes

  1. 1.

    Vgl. Goold et al. (1993), S. 49–53.

  2. 2.

    Vgl. Gilbert et al. (2013), S. 44.

  3. 3.

    Vgl. Hofer und Schendel (1978), S. 23–34.

  4. 4.

    Vgl. Zott und Amit (2008), S. 19.

  5. 5.

    Vgl. Gälweiler (1990), S. 84.

  6. 6.

    Johnson et al. (2006), S. 9.

  7. 7.

    Welge und Al-Laham (2008), S. 19.

  8. 8.

    Die Konzernstrategie ist besonders durch das Selbstverständnis des Mutterunternehmens (inkl. den für den Konzern relevanten Märkten) sowie durch die Beteiligungsstrategie geprägt. Vgl. Kap. 3 und Kap. 4.

  9. 9.

    Vgl. Mintzberg (1987), S. 11–24.

  10. 10.

    Vgl. Ahrend (2001); Proff (2007).

  11. 11.

    Vgl. Rumelt (1996), S. 103–108; Sull (2007), S. 30–38; Kaplan und Norton (2008), S. 62–70.

  12. 12.

    Vgl. Jarzabkowski und Spee (2009), S. 78–82.

  13. 13.

    Vgl. Vaara und Whittington (2012), S. 1–2.

  14. 14.

    Vgl. Porter (1979), S. 137–140.

  15. 15.

    Vgl. Simon und von der Gathen (2002), S. 35–54.

  16. 16.

    Vgl. Ansoff (1965), S. 98–99.

  17. 17.

    Vgl. Hahn und Taylor (1997), S. 372–398.

  18. 18.

    Vgl. Pfeiffer und Dögl (1997), S. 407–420.

  19. 19.

    Vgl. Bain (1956).

  20. 20.

    Vgl. Porter (1992), S. 26.

  21. 21.

    Vgl. Teece et al. (1997).

  22. 22.

    Vgl. Kim und Mauborgne (2004).

  23. 23.

    Vgl. Treacy und Wiersema (1995), S. 88–90; Treacy und Wiersema (1997), S. 55–73.

  24. 24.

    Vgl. Geschka et al. (2010).

  25. 25.

    Vgl. Osterwalder (2004), S. 17; Ahrend (2016), S. 10.

  26. 26.

    Teece (2010), S. 172.

  27. 27.

    Weitere Strukturen finden sich z. B. bei Ahrend (2016), S. 9–23.

  28. 28.

    Vgl. Barney (1991), S. 112.

  29. 29.

    Vgl. vertiefend Ahrend (2014).

  30. 30.

    Vgl. Gassmann et al. (2013).

  31. 31.

    Foss und Saebi (2017), S. 216.

  32. 32.

    Vgl. Bower und Christensen (1995).

  33. 33.

    Diese Kombination ist als organisationale Ambidextrie bekannt. Vgl. Raisch und Birkinshaw (2008).

  34. 34.

    Vgl. die Übersicht bei Ahrend (2016), S. 323–329.

  35. 35.

    Vgl. https://www.germanaccelerator.com.

  36. 36.

    Vgl. Schallmo (2013), S. 87–92.

  37. 37.

    Vgl. vertiefend Wirtz und Daiser (2018), S. 51 und für die Entwicklung nachhaltiger Angebote die DIN SPEC 35201.

  38. 38.

    Vgl. Kieser (2006), S. 215.

  39. 39.

    Vgl. dazu Albert (2015).

  40. 40.

    Einen Überblick über Zertifikate bzw. Siegel geben die Plattformen https://label-online.de, https://www.siegelklarheit.de oder https://www.test.de.

  41. 41.

    Vgl. den Überblick bei Hagemann (2017).

  42. 42.

    Vgl. z. B. das Deloitte Greenhouse unter https://www2.deloitte.com/de/de/pages/about-deloitte/articles/deloitte-greenhouse.html, die Plattform des Verbands Kommunaler Unternehmen unter https://www.vku-innovation.de oder das E.ON Ideenlabor unter https://ideenlabor.eon.de.

  43. 43.

    Vgl. https://www.bmbf.de/de/bundeskabinett-beschliesst-agentur-zur-foerderung-von-sprunginnovationen-6817.html. Sie folgt dem Vorbild der US-Innovationslabore DARPA (https://www.darpa.mil) und ARPA-E (https://arpa-e.energy.gov). Vgl. auch Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (2016).

  44. 44.

    Vgl. Plattner et al. (2009), S. 167, Curedale (2013a, b), S. 224; Gray et al. (2010), S. 65–66.

  45. 45.

    Vgl. Curedale (2013a, b), S. 213; Stickdorn und Schneider (2014), S. 158–159.

  46. 46.

    Vgl. Google (2015), S. 1.

  47. 47.

    Vgl. Kreutzer (2018), S. 95 ff.

  48. 48.

    Vgl. https://www.kas.de/think-tank-report.

  49. 49.

    Vgl. https://www.clingendael.org/publication/global-security-pulse-general-security-scan.

  50. 50.

    Vgl. Kanter (1983), S. 101.

  51. 51.

    Vgl. Kahnemann (2012).

  52. 52.

    Vgl. Den Ouden (2012).

  53. 53.

    Vgl. z. B. Geschka (2007) oder http://www.ideenfindung.de und für Software http://ideenmanagement-software.info.

  54. 54.

    Vgl. Brown 2008. Dazu zählen u. a. auch Scrum, Kanban, Lean Management, Facilitating, Teamreflexion, Selbstorganisation, Holokratie und Time-Boxing.

  55. 55.

    Vgl. Ideo (2012), S. 51; d.school (2010), S. 32.

  56. 56.

    Vgl. dazu die Charta der Vielfalt unter https://www.charta-der-vielfalt.de.

  57. 57.

    Vgl. Moring und Deurloo (2018), S. 159–175.

  58. 58.

    Vgl. Birkigt und Stadler (2002), S. 18.

Literatur

  • Ahrend K-M (2001) Eine Typologie der Strategischen Kontrolle im Deutschen Konzern am Beispiel eines Energieversorgers. BoD, Ismaning

    Google Scholar 

  • Ahrend K-M (2014) Corporate Governance in der Energiewirtschaft – zwischen Unternehmenswert und Public Value. Energiewirtschaftliche Diskussionsbeiträge der h_da. 2/2014

    Google Scholar 

  • Ahrend K-M (2016) Geschäftsmodell Nachhaltigkeit – Ökologische und soziale Innovationen als unternehmerische Chance. Springer, Wiesbaden

    Google Scholar 

  • Albert A (2015) Top 10 globale Konsumententrends 2015. https://blog.mila.com/de/2015/01/29/top-10-globale-konsumententrends-2015. Zugegriffen am 29.01.2015

  • Ansoff HI (1965) Checklist for competitive and competence profiles. In: Ansoff HI (Hrsg) Corporate strategies. McGraw-Hill, New York, S 89–99

    Google Scholar 

  • Bain JS (1956) Barriers to new competition. Their character and consequences in manufacturing industries. Harvard University Press, Cambridge

    Book  Google Scholar 

  • Barney J (1991) Firm resources and sustained competitive advantage. J Manag 17(1):99–120

    Google Scholar 

  • Birkigt K, Stadler MM (2002) Corporate Identity – Grundlagen. In: Birkigt K, Stadler MM, Funck HJ (Hrsg) Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, 11. Aufl. Verlag Moderne Industrie, München, S 13–64

    Google Scholar 

  • Bower JL, Christensen CM (1995) Disruptive technologies. Catching the wave. Harv Bus Rev 73(1):43–53

    Google Scholar 

  • Brown T (2008) Design thinking. Harv Bus Rev 86(6):84–92

    Google Scholar 

  • Curedale R (2013a) Design methods 2: 200 more ways to apply design thinking, Bd 2. Design Community College, Topanga

    Google Scholar 

  • Curedale R (2013b) Design thinking. Design Community College, Topanga

    Google Scholar 

  • d.school (2010) Bootcamp bootleg. Hasso Plattner Institute of Design, Stanford

    Google Scholar 

  • Den Ouden E (2012) Innovation design. Creating value for people, organizations and society. Springer, London

    Book  Google Scholar 

  • Foss NJ, Saebi T (2017) Fifteen years of research on business model innovation: how far have we come, and where should we go? J Manag 43(1):200–227

    Google Scholar 

  • Gälweiler A (1990) Strategische Unternehmensführung, 2. Aufl. Campus, München

    Google Scholar 

  • Gassmann O, Frankenberger K, Csik M (2013) Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler business model navigator. Hanser, München

    Book  Google Scholar 

  • Geschka H (2007) Kreativitätstechniken. In: Köhler R, Küpper H-U, Pfingsten A (Hrsg) Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S 992–1005

    Google Scholar 

  • Geschka H, Hahnenwald H, Schwarz-Geschka M (2010) Szenarien als Grundlage für Unternehmens- und Innovationsstrategien. In: Schönberger R, Elbert R (Hrsg) Dimensionen der Logistik – Funktionen, Institutionen, Handlungsebenen. Gabler, Wiesbaden, S 625–647

    Chapter  Google Scholar 

  • Gilbert C, Eyring M, Foster RN (2013) Duale transformation. Harv Bus Manag 2/2013:34–44

    Google Scholar 

  • Google (2015) Micro-moments: your guide to winning the shift to mobile. https://think.storage.googleapis.com/images/micromoments-guide-to-winning-shift-to-mobile-download.pdf. Zugegriffen am 31.08.2019

  • Goold M, Campbell A, Luchs K (1993) Strategies and styles revisited: strategic planning and financial control. Long Range Plan 26(5):49–60

    Article  Google Scholar 

  • Gray D, Brown S, Macanufo J (2010) Gamestorming: a playbook for innovators, rulebreakers, and changemakers. O’Reilly, Sebastopol

    Google Scholar 

  • Hagemann H (2017) Nachhaltigkeitsranking Onlineshops 2017. Wie gut Verbraucherinnen und Verbraucher über Produkte informiert werden. Diskussionspapier des IÖW, 68/17. IÖW, Berlin

    Google Scholar 

  • Hahn D, Taylor B (1997) Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmensplanung. In: Hahn D, Taylor B (Hrsg) Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl. Physica, Heidelberg, S 372–406

    Google Scholar 

  • Hofer CW, Schendel D (1978) Strategy formulation: analytical concepts. South-Western, St. Paul

    Google Scholar 

  • Ideo (2012) Design thinking for educators. Ideo, New York

    Google Scholar 

  • Jarzabkowski P, Spee AP (2009) Strategy-as-practice: a review and future directions for the field. Int J Manag Rev 11(1):69–95

    Article  Google Scholar 

  • Johnson G, Scholes K, Whittington R (2006) Exploring corporate strategy, 7. Aufl. Pearson, Harlow

    Google Scholar 

  • Kahnemann D (2012) Schnelles Denken, langsames Denken, 23. Aufl. Siedler, München

    Google Scholar 

  • Kanter RM (1983) The change masters. Simon & Schuster, New York

    Google Scholar 

  • Kaplan RS, Norton DP (2008) Mastering the management system. Harv Bus Rev 86(1):62–77

    Google Scholar 

  • Kieser A (2006) Der situative Ansatz. In: Kieser A, Ebers M (Hrsg) Organisationstheorien, 6. Aufl. Kohlhammer, Stuttgart, S 215–264

    Google Scholar 

  • Kim WC, Mauborgne R (2004) Blue ocean strategy. Harv Bus Rev 10(2004):173–181

    Google Scholar 

  • Kreutzer RT (2018) Customer Experience im Zeitalter des Kunden. Springer, Wiesbaden

    Google Scholar 

  • Mintzberg H (1987) The strategy concept I: five Ps for strategy. Calif Manag Rev 30(1):11–24

    Article  Google Scholar 

  • Moring A, Deurloo S (2018) Binäre Innovation – Kreativität und Geschäft für digitale Märkte. Springer Gabler, Wiesbaden

    Book  Google Scholar 

  • Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (2016) Leitfaden zur Förderung von Innovationslaboren. FFG, Wien

    Google Scholar 

  • Osterwalder A (2004) The business model ontology – A proposition in a design science approach. Masters Thesis von Durig-Kalashian, Universität Lausanne

    Google Scholar 

  • Osterwalder A, Pigneur Y (2011) Business Model Generation – Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus, Frankfurt/New York

    Google Scholar 

  • Pfeiffer W, Dögl R (1997) Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie. In: Hahn D, Taylor B (Hrsg) Strategische Unternehmungsplanung–Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl. Physica, Heidelberg, S 407–435

    Chapter  Google Scholar 

  • Plattner H, Meinel C, Weinberg U (2009) Design thinking. Innovation lernen, Ideenwelten öffnen. Mi-Wirtschaftsbuch, München

    Google Scholar 

  • Porter ME (1979) How competitive forces shape strategy. Harv Bus Rev 57(2):137–145

    Google Scholar 

  • Porter ME (1992) Wettbewerbsstrategien. Campus, Frankfurt

    Google Scholar 

  • Proff H (2007) Dynamische Strategien: Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess. Springer Gabler, Wiesbaden

    Google Scholar 

  • Raisch S, Birkinshaw J (2008) Organizational ambidexterity: antecedents, outcomes, and moderators. J Manag 34(3):375–409

    Google Scholar 

  • Rumelt RP (1996) The many faces of Honda. Calif Manag Rev 38(4):103–111

    Google Scholar 

  • Schallmo DRA (2013) Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren. Springer Gabler, Wiesbaden

    Book  Google Scholar 

  • Schallmo DRA (2017) Design Thinking erfolgreich anwenden: So entwickeln Sie in 7 Phasen kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen. Springer, Wiesbaden

    Book  Google Scholar 

  • Simon H, von der Gathen A (2002) Das große Handbuch der Strategie-Instrumente. Campus, Frankfurt am Main

    Google Scholar 

  • Statista (2019) Anteil der Unternehmen, die folgende Social-Media-Plattformen nutzen weltweit im Januar 2019. N=4859. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/71251/umfrage/einsatz-von-social-media-durch-unternehmen/. Zugegriffen am 31.08.2019

  • Stickdorn M, Schneider J (2014) This is service design thinking: basics – tools – cases. Wiley, Hoboken

    Google Scholar 

  • Sull DN (2007) Closing the gap between strategy and execution. Sloan Manag Rev 48(4):30–38

    Google Scholar 

  • Teece DJ (2010) Business models, business strategy and innovation. Long Range Plan 43(2–3):172–194

    Article  Google Scholar 

  • Teece DJ, Pisano G, Shuen A (1997) Dynamic capabilities and strategic management. Strateg Manag J 18(7):509–533

    Article  Google Scholar 

  • Timmons JA, Spinelli S (2004) New venture creation: entrepreneurship for the 21st century. McGraw-Hill/Irwin, New York

    Google Scholar 

  • Treacy M, Wiersema F (1995) How market leaders keep their edge. Fortune 131(2):88–94

    Google Scholar 

  • Treacy M, Wiersema F (1997) The discipline of market leaders. Basic Books, New York

    Google Scholar 

  • Vaara E, Whittington R (2012) Strategy-as-practice: taking social practices seriously. Acad Manag Ann 6(1):1–52

    Article  Google Scholar 

  • Ward-Dutton N (2016) Giving customer journeys the respect they deserve. MWD Advisors, Horsham

    Google Scholar 

  • Welge MK, Al-Laham A (2008) Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 5. Aufl. Springer, Wiesbaden

    Google Scholar 

  • Wirtz BW, Daiser P (2018) Business model innovation processes: a systematic literature review. J Bus Model 6(1):40–58

    Google Scholar 

  • Zott C, Amit R (2008) The fit between product market strategy and business model. Implications for firm performance. Strateg Manag J 29(1):1–26

    Article  Google Scholar 

Download references

Author information

Authors and Affiliations

  1. Haus der Energie, Hochschule Darmstadt, University of Applied Sciences, Darmstadt, Deutschland

    Klaus-Michael Ahrend

Authors
  1. Klaus-Michael Ahrend
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2020 Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature

About this chapter

Check for updates. Verify currency and authenticity via CrossMark

Cite this chapter

Ahrend, KM. (2020). Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen. In: Beteiligungsmanagement. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_8

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_8

  • Published:

  • Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg

  • Print ISBN: 978-3-662-60587-5

  • Online ISBN: 978-3-662-60588-2

  • eBook Packages: Business and Economics (German Language)

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation