Zusammenfassung
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die individuelle Perspektive von Führen von Jung und Alt betrachtet wurde, geht es in diesem Kapitel um die Teamperspektive:
Welche Faktoren sind erfolgsentscheidend für Führung in altersgemischten Teams (siehe Abschn. 4.1)? Hier spielen ein positives Teamklima, die Wertschätzung von Altersunterschieden, gering ausgeprägte Vorurteile gegenüber Älteren und die Art der Arbeitsaufgaben eine Rolle. Dabei ist auch die Salienz▲ (das auffällige Hervortreten) von Altersdiversität zu beachten.
Ein gutes Teamklima wird als ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Zusammenarbeiten vorgestellt (Abschn. 4.2). Wesentliche Faktoren des Teamklimas sind eine Teamvision, eine Atmosphäre, in der sich alle um hohe Leistung und Qualität bemühen, partizipative Sicherheit (Mitgestaltung, Informationsaustausch, Kontaktpflege etc.) sowie die Unterstützung für Innovation. Zur Förderung des Teamklimas werden Methoden vorgestellt, mit denen Sie u. a. die Kooperation im Team reflektieren oder für ein gemeinsames Verständnis (Shared Mental Model▲) im Team hinsichtlich Zielen, Rollen, Aufgaben und Zusammenspiel sorgen können.
In Abschn. 4.3 wird Führen von Jung und Alt vor dem Gesichtspunkt der unterschiedlichen Generationen betrachtet. Medienwirksam werden Generationen wie die Generation Y mit diversen positiven wie negativen Stereotypen belegt: In diesem Kapitel wird dargestellt, inwiefern diese Vorurteile zutreffend sind und wie Sie als Führungskraft den Generationenbegriff für den Austausch in Ihrem Team nutzen können.
Anschließend geht es um die Förderung des Wissensaustausches in altersheterogenen Teams: Wie können Führungskräfte sicherstellen, dass ältere Mitarbeiter ihr langjähriges Erfahrungswissen teilen und zudem jüngere Mitarbeiter auch zum Wissenszuwachs beitragen können (Abschn. 4.4)?
Abgerundet wird das Kapitel mit einer Zusammenfassung zur Führung in altersheterogenen Teams.
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Notes
- 1.
Mit einfachen Routineaufgaben sind bspw. in der Stichprobe von Wegge et al. (2008) das Bearbeiten „normaler“ Steuererklärungen von Steuerbeamten gemeint im Gegensatz zu „komplizierteren“ Steuererklärungen mit verschiedenen Einkommenstypen, die mehr Teamarbeit erfordern.
- 2.
Bei weiterem Interesse dazu schauen Sie gerne in unseren Selbstcoaching-Kalender zum Thema „Kooperation“ (Ryschka et al. 2014).
- 3.
Teambezogenes Reflexionsverhalten lässt sich gezielt steigern. Ellwart et al. (2016) konnten zeigen, dass mit Hilfe eines Online-Tools Shared Mental Models▲ geschärft wurden. Studentische Arbeitsgruppen wurden während eines Arbeitsprozesses regelmäßig mit Übereinstimmungen und Unstimmigkeiten innerhalb der Verantwortlichkeiten, Strategien oder Informationsvermittlung konfrontiert und so zu einem regelmäßigen Austausch über Ziele, Aufgaben, Prozesse und Zusammenarbeit angeregt.
- 4.
Zur Vertiefung empfehlen wir hier Solga und Ryschka (2013) zum Thema „Gestaltung psychologischer Kontrakte“.
- 5.
Grant konnte in einer Feldstudie und einem Laborexperiment zusammen mit Kollegen (2011) folgende Effekte bzgl. der situativen Angemessenheit von Führungsverhalten nachweisen: Besteht ein Team aus proaktiven Mitarbeitern, ist es eher schädlich, wenn Führungskräfte viel Einfluss nehmen und ihren eigenen Standpunkt deutlich vertreten. Teams mit proaktiven Mitarbeitern funktionieren besser mit Führungskräften, die offen für Vorschläge aus dem Team sind. Sind die Mitarbeiter jedoch eher passiv, ist ein richtungsgebender, inspirierender Führungsstil hilfreicher.
- 6.
Psychologische Sicherheit bzw. psychological safety ist ein Teamkonstrukt, das maßgeblich von der Psychologin Edmondson geprägt wurde (z. B. Edmondson 1999). Psychologische Sicherheit bezeichnet die von allen Teammitgliedern geteilte Überzeugung, dass sie in dem Team sicher sind, auch wenn sie Fehler machen, von der vorherrschenden Meinung abweichen, Kritik äußern etc. Alle Personen fühlen sich respektiert und wertgeschätzt und müssen nicht fürchten, von der Gruppe bloßgestellt oder ausgeschlossen zu werden. Psychologische Sicherheit ist somit auch ein Teil der von Brodbeck et al. (2000) benannten partizipativen Sicherheit (siehe Abschn. 4.2).
- 7.
Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu anregen möchten, sich zum Thema Stereotype, Generationen oder ganz allgemein „jung und alt“ Gedanken zu machen, bietet sich der Selbstcoachingkalender „Jung & Alt“ (Ryschka et al. 2019) an.
- 8.
Eine Alternative zum Teamworkshop mit dem Einstieg über die Generationen kann der Fokus auf Stereotype sein: Teilen Sie sich in eine jüngere und eine ältere Kleingruppe auf. Sammeln Sie in Ihren Kleingruppen Stereotype gegenüber der anderen Altersgruppe. Tauschen Sie sich danach im gesamten Team über die Stereotype aus.
- 9.
Auf diese Studie haben wir auch bereits in Abschn. 3.2 hingewiesen.
- 10.
Explizites Wissen: bewusste, verbalisierbare Fähigkeiten und Kompetenzen, kann dokumentiert und gespeichert werden, daten- und informationsbasiert. Beispiele: Arbeitsanweisungen, Abläufe im Betrieb, technische Spezifikationen.
- 11.
Implizites Wissen: verinnerlichtes Können, das häufig nicht ad hoc beschrieben und anderen erklärt werden kann („Das mach ich halt so“), Vorgehen erfolgt intuitiv, ist erfahrungsgebunden, schwieriger erlernbar, häufig personengebunden. Beispiel: Bewegungsabläufe bei Sportarten (z. B. Fahrradfahren), Beziehungsgestaltung mit einem „komplizierten“ Kunden.
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Stegh, W., Ryschka, J. (2019). Teamperspektive: altersheterogene Teams. In: Führen von Jung und Alt. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58885-7_4
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