Zusammenfassung
Wir führen seit 1993 alljährlich ein Doktorandenseminar über „Corporate Governance“ an der Universität St. Gallen durch. Aufgrund der periodischen Analyse der Boardpraxis durch die Doktoranden, lassen sich bei vielen Unternehmen folgende Schwachstellen festhalten:
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Notes
- 1.
Wir unterscheiden drei Arten von KISS-Regeln:
• das amerikanische Verständnis: „Keep it simple and stupid“.
• Unser Verständnis, das wir erstmals 1994 für unser Buch über „Integriertes Personal-Management“ verwendet haben und das diesem Kap. 4 zu Grund liegt und
• Das inverse KISS-Prinzip, das diesem ganzen Buch zugrunde liegt: „Keep it situational, strategic, integrated and controlled.“
- 2.
Vgl. hierzu Beatty (2003:7), der immer die spezifische Forderung stellt: „Devote time to serve effectively as a director by not over-committing to other corporate and non-profit boards.“
- 3.
Vgl. hierzu die „Targeted Selektion“-Interviewmethode von Byham (1977).
- 4.
Vgl. Beatty (2003:33).
- 5.
Vgl. Lorsch/Spaulding (1999:11 ff.); ferner George (2002:22 f.).
- 6.
Beatty (2002).
- 7.
Vgl. Carter/Lorsch (2004:160 f.).
- 8.
Vgl. Lorsch et al. (1999:11 ff.).
- 9.
Lazear und Rosen (2005).
- 10.
Vgl. Osterloh in Noetzli (2004:63).
- 11.
Higgs Report, para. 12.24, zit. in Carter/Lorsch (2004:135).
- 12.
Böckli (1992:412).
- 13.
Vgl. hierzu zum Beispiel Porter (1992:81): „Compensation systems need to move in the direction of linking pay more closely to long-term company prosperity and to actions that improve the company’s competitive position.“ Vgl. ferner Hilb (2007) und Shaw/Zhang (2010).
- 14.
Vgl. Healy (2003:168 ff.).
- 15.
Vgl. hierzu die „guidelines for designing stockoptions“ von Brandes et al. (2003).
- 16.
Vgl. Healy (2003:168 ff.).
- 17.
Higgs in Merson (2003:51), vgl. ferner Angel, McCabe (2008) und Ioo (2010).
- 18.
Auszeichnung mit dem „The Conference Board of Canada’s 2003 Honorary Associate Award“.
- 19.
Gray (2002:43), ferner Elson (2003:73).
- 20.
Beatty (2003:10).
- 21.
Bernhardt/Witt (1997).
- 22.
Garratt (2003:234).
- 23.
Hilb/Müller/Wehrli (2003).
- 24.
Dubs (2003:7 f.).
- 25.
„Everyone of the top ten … on the list of the world’s most admired companies … has a boss who was appointed from inside.“ (The Economist, 06.03.2004, 61).
- 26.
Beatty (2003:17), ferner Ward (2003:27).
- 27.
Vgl. Carter/Lorsch (2004:149).
- 28.
Vgl. Carter/Lorsch (2004:131).
- 29.
Unser International Center for Corporate Governance hat sich auf verschiedene Spezialbereiche der Corporate Governance spezialisiert (wie z. B. Hospital Governance, Cooperative Governance, SME Governance etc.), vgl. www.icfcg.org (Swiss Board School).
- 30.
Imhoff (2003:123).
- 31.
Eine Untersuchung von Conyon/Peck (1998) hat dabei ergeben, dass „… top management pay and corporate performance are more aligned in companies with outsider-dominated boards and remuneration committees.“
- 32.
Michaels (2003:9).
- 33.
KPMG (2002:77).
- 34.
KPMG (2002:88).
- 35.
Vgl. hierzu auch Beatty (2003:19); ferner Carter/Lorsch (2004:107).
- 36.
Vgl. Carter/Lorsch (2004:89).
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Hilb, M. (2019). Teil 3: Integrierte Board Management Dimension. In: Integrierte Corporate Governance. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58796-6_4
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Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg
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