Zusammenfassung
Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements.
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Notes
- 1.
Macus (2002).
- 2.
Beiner/Schmid/Zimmermann in Noetzli (2004:24), vgl. ferner Reverte (2009).
- 3.
George (2002:22 f.) „… it’s hard to imagine that the failures at Enron, Swissair, Kmart, and other companies would have happened if they’d had robust governance systems in place.“
- 4.
Senge (1990:9), vgl. hierzu auch Fairfax (2005).
- 5.
Vgl. Fields/Keys (2003:13): „A key factor in diversity’s successful impact on firm performance is the value found in the heterogeneity of ideas, experiences, and innovations that diverse individuals bring to the firm.“
- 6.
Vgl. Cox (1993).
- 7.
Maier (2002).
- 8.
Vgl. Macus (2002:11); Vinnicombe et al. (2008); Hopfmueller (2010).
- 9.
Margerison/McCann (1985).
- 10.
Henley (2000).
- 11.
Maier (2002).
- 12.
Staffelbach in Noetzli (2004:47) „Das Team wird zu einer Gruppe von starken Persönlichkeiten, die sich in einer bestimmten Rhythmik zu Sitzungen treffen. Ein Mangel an gemeinsamen Auffassungen führt zu Integrationsverlusten. Individuelle Spezialisierungen steigern den Koordinationsaufwand. Folglich erhöht sich der Zeitbedarf für die Entscheidungsfindung.“
- 13.
Macus (2002:12 ff.).
- 14.
Jent (2002).
- 15.
Jent (2002).
- 16.
Heidrick & Struggles (2005:14).
- 17.
Marti (2004:1).
- 18.
Marti (2004:1).
- 19.
Rosener (2005).
- 20.
Vgl. Ackermann in Noetzli (2004:14).
- 21.
Ein gutes Beispiel stellt Nestlé dar, die als eine der wenigen transnationalen Gesellschaften der Welt in der Konzernleitung eine marktgerechte Verteilung der Mitglieder aufweist.
- 22.
Hilb/Jent (2007).
- 23.
Westphal (1999).
- 24.
Carter/Lorsch (2004:127).
- 25.
Ward (2003:21).
- 26.
Vgl. Müller (2003), ferner Müller et al. (2007:647) sowie Dubs (2006).
- 27.
Carter/Lorsch (2004:146).
- 28.
Vgl. Müller (2003).
- 29.
Ward (2003:24).
- 30.
„Following the collapse of such one great companies as … Enron, Tyco, and WorldCom, much attention turned to the companies’ boards. Yet a close examination of these boards has revealed no broad pattern of incompetence or corruption. In fact, the boards followed most of the accepted standards for board operations … However, what distinguishes exemplary boards isn’t just following key structural tactics, but rather creating robust, effective social systems. The key to generating such a team includes creating a climate of trust and candour, fostering a culture of open dissent, utilizing a fluid portfolio of roles …“. Sonnenfeld (2002:106).
- 31.
Pirson (2004).
- 32.
Finkelstein/Mooney (2003:101); vgl. ferner die „Checklist for Effective Board Processes“ im gleichen Beitrag.
- 33.
Vgl. Macus (2002).
- 34.
Vgl. Healy (2003:154): „The board’s large size … increased the inside-the-boardroom free-rider problem. (‚Why prepare, if I’m a small player inside the boardroom?‘)“. Vgl. ferner Fields/Keys (2003:16): „He finds that investors place a higher value on earnings for companies with a small board.“ Vorbildlich sind diesbezüglich australische und neuseeländische Firmen, die durchschnittlich eine Boardgröße von 7 Mitgliedern aufweisen (Healy 2003:154).
- 35.
Malik (2002).
- 36.
Der Vernetzungsrat unterscheidet sich vom traditionellen Beirat, der ein schlechtes Image aufweist, weil die Mitglieder häufig über Prominenz, nicht aber Kompetenz verfügen.
- 37.
Rindova (1999).
- 38.
Keller (2002).
- 39.
In der Board-Praxis in der Schweiz besteht (nach Hohmann 2010, S. 207) ein „weicher W-Verlauf“, d. h. die Phasen 1 und 5 werden gemeinsam von Board und GL wahrgenommen.
- 40.
Wunderer (1995), vgl. ferner Westphal/Fredrickson (2001).
- 41.
Beatty (2003:18).
- 42.
Guy (1999) und Chini (1986).
- 43.
Vgl. Abdell (2001).
- 44.
Vgl. Malik (1998); ferner Beatty (2003:18). Neben der alljährlichen Durchführung eines Board-Strategie-Workshops wird empfohlen to „… review at every board meeting recent developments (if any) that may impact growth strategy“.
- 45.
Vgl. hierzu die einseitig shareholderorientierte Aussage von Sir Brian Pitman zitiert in Garratt (2003:xxv).
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Hilb, M. (2019). Strategische Board Dimension. In: Integrierte Corporate Governance. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58796-6_3
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