Zusammenfassung
Im nachfolgenden Kap. 7 werden Benchmarking-Projekte aus dem Bereich des Property Managements bei Finanzinstituten sowie der Wohnungswirtschaft dargelegt. Das Property Management ist der ganzheitliche Ansatz einer aktiven ergebnis- und renditeorientierten Bewirtschaftung auf Regional- und Objektebene unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers. Das im Wesentlichen kaufmännische und interdisziplinär ausgerichtete Property Management übernimmt dabei die treuhändische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion und ist Ansprechpartner für Mieter sowie Nutzer der betreuten Immobilien. Die Benchmarkingprojekte in dieser Managementdisziplin legen ihren Analyseschwerpunkt im Wesentlichen auf die Dienstleistungssteuerung, Vermietung oder die Nutzungskosten.
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Notes
- 1.
Hier: Kosten für Reinigung, Beleuchtung/Kraft/Wasser und Heizung.
- 2.
Um diese gegenläufigen Trends richtig interpretieren zu können, gilt es zu berücksichtigen, dass Banken und Unternehmen der „Freien Wirtschaft“ hier von unterschiedlichen Ausgangspunkten starten. Im Gegensatz zu vielen Finanzinstituten haben Unternehmen der Privatwirtschaft diesen Prozess des Wandels hin zu einem professionellen Immobilienmanagement bereits in den 90er Jahren hinter sich gebracht und damit die Optimierungspotenziale bereits realisiert.
- 3.
Bei einer geordneten Urliste von 100 Werten (von 1 bis 100) wäre dies der Wert 80.
- 4.
Für die Berechnung des internen Vergleichsgruppen-Benchmarks.
- 5.
Die größte Bedeutung und damit der höchste Gewichtungsfaktor sind der Frage nach der Organisationsform zugewiesen worden, dicht gefolgt vom Thema Daten (Flächeninformationen, Datenintegration und Vollständigkeit). Ebenfalls von einer hohen Bedeutung ist das Thema Software-Unterstützung, da effizient gestaltete Strukturen, und Prozesse sowie vollständige Datenbestände nur sinnvoll genutzt und verknüpft werden können, wenn Daten elektronisch aktuell und zeitnah verfügbar und die Prozesse EDV-technisch begleitet werden. Die Unterstützung des Gebäudemanagements durch eine Gebäudeleittechnik hat in diesem Bewertungsmodell den geringsten Einfluss auf die Ausprägung der Kennzahl GM1.
- 6.
Bei der Beurteilung der Instandhaltungskosten gibt es eine kritische Ober- und Untergrenze. Liegen die eigenen Instandhaltungskosten über den in dem Projekt vorgegebenen Zielwerten, können Einsparpotenziale vorhanden sein. Liegen die Aufwendungen dagegen deutlich unterhalb der Zielwerte, werden wichtige Instandhaltungsleistungen nicht durchgeführt. Dies führt mittelfristig zu höheren Sachkosten und zu einem Instandhaltungsrückstau, der den Objektwert mindert.
- 7.
Ein deutlich anderes Bild ergibt sich bei der Verteilung der Nutzungsarten nach der Anzahl der Standorte. Danach sind rund 92 % der Standorte reine Vertriebsstandorte. Demgegenüber stehen drei Prozent der Standorte nur mit Verwaltungsfunktionen sowie fünf Prozent der Standorte mit Vertriebs- und Verwaltungsfunktionen.
- 8.
Die Kennzahl FN1 wird nur für Objekte mit Vertriebsfunktion berechnet. Nicht betrachtet werden reine Verwaltungsstandorte und die SB-Stellen.
- 9.
Je nach angesetzter Gewinnmarge vor Steuern kann von einer Größenordnung zwischen 40 und 50 Mio. Euro pro Jahr für die eingesparten 350 T€ ausgegangen werden.
- 10.
Sehr gut = 5; gut = 4; mittel = 3; schlecht = 2; sehr schlecht = 1
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Behrends, M., Bogenberger, S., Bernhard Schöne, L. (2017). Benchmarking im Property Management. In: Immobilien-Benchmarking. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-55366-4_7
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