Zusammenfassung
In Kap. 5 wird der Ablauf eines effizienten Benchmarking-Projektes beschrieben, um mit Hilfe eines systematisierten Verfahrens für ausgewählte Prozesse, Produkte, Strategien oder auch Innovationen im internen und/oder externen Vergleich mit Benchmarking-Partnern Transparenz zu schaffen und sowohl die eigenen Stärken als auch die spezifischen Schwächen bzw. Leistungslücken zur jeweiligen „Best-Practice-Lösung“ zu identifizieren. Ziel ist es, auf Basis der Projekt-Ergebnisse konkrete Maßnahmen festzulegen, in einem Aktionsplan – hinterlegt mit Prioritäten, Terminen und Kosten – zusammenzufassen, der der eigenen Organisation hilft, die aufgedeckten Leistungslücken zu schließen sowie die Best-Practice-Lösungen innerhalb der eigenen Organisation innovativ weiterzuentwickeln.
Am Anfang eines Projektes steht – in der Regel auf der Ebene des mittleren Managements – die Identifikation eines Problems oder, anders ausdrückt, einer Herausforderung in der eigenen Organisation. Im nächsten Schritt ist die Entscheidungsebene davon zu überzeugen, das Benchmarking die geeignete Management-Methode ist, dieses Problem zu lösen und die Organisation voranzubringen.
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Notes
- 1.
Unternehmen, Kommune etc.
- 2.
In Anlehnung an: American Productivity & Quality Center, Houston Texas, www.apqc.org.
- 3.
Verschiedene Studien haben ergeben, dass Benchmarking-Projekte durchschnittlich 3 bis 6 Monate dauern und in der Regel das Fünffache der Investitionssummen mittelfristig wieder einspielen.
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Für die Phasen Definition, Konzeption, Datenerfassung, Analyse- und Maßnahmendefinition sowie der externen Begleitung dieses Prozesses.
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Folglich ist es wichtig, dass die Geschäftsführung bereits in die Definitionsphase aktiv eingebunden wird.
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Zielformulierung z. B. nach SMART, d. h. Spezifisch, Messbar, Aktionsorientiert, Realistisch und Terminiert.
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Der Richtwert von 45 % gilt für Organisationen, in denen die zu erhebenden Datenbestände bisher nur lückenhaft vorliegen. Im Einzelfall kann der Zeitraum für die Datenerhebung abhängig von dem Umfang und vor allem auch der Qualität der bereits vorliegenden Datenbestände im Vergleich zu den Daten, die im Projektverlauf noch korrigiert oder vollständig neu erfasst werden müssen zwischen 30 und 50 % schwanken.
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Hier ist auch sicherzustellen, dass bei den Maßnahmen nicht nur ein Kostentausch mit anderen Kostenarten stattfindet. So führt die Reduzierung von Wartungskosten für haustechnische Anlagen beispielsweise zu einer Kostenersparnis bei dieser Kostenart. Ein unsachgemäß verringerter Inspektions- und Wartungsaufwand führt jedoch auf längere Sicht zu deutlich höheren Aufwendungen in der Kostenart „Instandsetzung“.
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Insbesondere vor diesem Hintergrund kann es für die Implementierung komplexere Maßnahmen wie zum Beispiel der Optimierung des Reinigungsmanagements, für die ein spezifisches Fach-Know-how und im Falle eines Outsourcings, aktuelle Marktkenntnisse erforderlich ist, sinnvoll sein, in der Umsetzungsphase einen externen Spezialisten hinzuzuziehen, der diesen Prozess steuert. Damit wird die eigene Organisation entlastet und durch das Spezialwissen des Beraters garantiert, dass die aufgezeigten Potenziale auch tatsächlich gehoben werden.
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Die Messung des eigenen Erfolges ist auch als „Motivationsfaktor“ der Beteiligten von großer Bedeutung. Durch den folgenden Benchmarking-Zyklus besteht u.a. die Möglichkeit den realisierungsgrad der aufgezeigten Potenziale festzustellen.
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Behrends, M. (2017). Ablauf des Benchmarkings. In: Immobilien-Benchmarking. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-55366-4_5
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