Advertisement

Corporate-Social-Responsibility-Implementierung als interkultureller Prozess

  • Kathrin AnkeleEmail author
Chapter
Part of the Management-Reihe Corporate Social Responsibility book series (MRCOSORE)

Zusammenfassung

Der Beitrag zeigt die Potenziale eines interkulturellen Prozesses für eine breitere Verankerung von CSR in der Kernstrategie eines Unternehmens, die die zentralen Geschäftsfelder und Unternehmenstätigkeiten bestimmt. Dieser Prozess wird durch eine heterogen zusammengesetzte Arbeitsgruppe getragen, die über ihre Mitglieder unterschiedliche National- und Bereichskulturen, Hierarchiestufen und berufliche Sozialisationen verkörpert. Der vorliegende Beitrag beschreibt eine Reihe geeigneter Methoden, die die Arbeitsgruppe in die Lage versetzen, ihr Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Wissen und die Handlungsspielräume des Unternehmens in dreierlei Hinsicht zu hinterfragen: einerseits in Bezug auf die sozialen und ökologischen Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht (Inhaltsreflexion), andererseits hinsichtlich der notwendigen Prozesse zur Erarbeitung und Umsetzung einer CSR-Strategie und nicht zuletzt bezüglich der Einstellungen und Annahmen, über die jeder Einzelne gegenüber CSR verfügt, häufig auch unbewusst (Prämissenreflexion). Diese Reflexionsprozesse ermöglichen es, sowohl kognitive (Wissen), konative (Können) als auch affektive (Wollen) Lernerfahrungen zu machen. Auf diesem Weg werden ferner neue Wissensbestände aufgebaut, Kompetenzen erweitert und Einstellungen verändert und die Arbeitsgruppe in die Lage versetzt, die Entwicklung einer übergreifenden CSR-Strategie voranzubringen.

Literatur

  1. Bolten J (2016) Interkulturelle Trainings neu denken. interculture Journal, Sonderausgabe (Inter‑)Kulturalität neu denken! 26:75–91Google Scholar
  2. Deming WE (1993) The New Economics. Massachusetts Institute of Technology Press, Cambridge, MA, S 35Google Scholar
  3. Europäische Kommission (2011) Eine neue EU-Strategie (2011–2014) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)Google Scholar
  4. www.free-management-ebooks.com (2013) SWOT Analysis: Strategy Skills. http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fmeswot-analysis.pdf. Zugegriffen: 26. Juni 2018
  5. Grothe A, Teller M (2016) Das Kriterien- und Indikatorenmodell (KIM) zur Bewertung von Nachhaltigkeit. In: Grothe A (Hrsg) Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung. Erich Schmidt, Berlin, S 103–119Google Scholar
  6. Heyse V, Erpenbeck J (Hrsg) (2010) Kompetenzmanagement. Waxmann, Münster, New York, München, BerlinGoogle Scholar
  7. Nazarkiewicz K (2016) Kulturreflexivität statt Interkulturalität? Re-thinking cross-cultural – A culture reflexive approach. interculture Journal, Sonderausgabe (Inter-)Kulturalität neu denken! 26:23–31Google Scholar
  8. Thomas A (2005) Theoretische Grundlagen interkultureller Kommunikation und Kooperation. In: Thomas et al (Hrsg) Grundlagen und Praxisfelder. Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Bd. 1. Vandenhoeck & Ruprecht, GöttingenGoogle Scholar
  9. Thomas A (2006) Interkulturelle Handlungskompetenz – Schlüsselkompetenz für die moderne Arbeitswelt. Arbeit 15(2):114–125CrossRefGoogle Scholar
  10. Ulrich H (2001) Unternehmungspolitik, 3. Aufl. Gesammelte Schriften, Bd. 2. Paul Haupt, Bern, StuttgartGoogle Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

Authors and Affiliations

  1. 1.SUSTAINUM ConsultingBerlinDeutschland

Personalised recommendations