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Integrierte CR-Kommunikation und interne Stakeholder-Orientierung

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CSR und Interne Kommunikation

Part of the book series: Management-Reihe Corporate Social Responsibility ((MRCOSORE))

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Zusammenfassung

In dem vorliegenden Artikel werden sieben Kriterien für gelingende integrierte Corporate-Responsibility(CR)-Kommunikation herausgearbeitet und diskutiert. Ausgehend von der begrifflichen Präzisierung einer „Corporate Responsibility“ werden auf Basis des aktuellen wissenschaftlichen Diskurses zur Unternehmenskommunikation zentrale Aspekte für die Interne Kommunikation angestellt. Hierzu zählen u. a. die konzeptionelle Fundierung von Kommunikationsmaßnahmen, die Ausrichtung auf Corporate Image und Identity, die Fokussierung auf einen aktiven Stakeholderdialog, das Storytelling in der Regelkommunikation sowie die Frage nach einer sinnstiftenden Perspektive für die Mitarbeiter. Diese und andere Gesichtspunkte werden mit Anforderungen unternehmerischer Corporate Responsibility verknüpft. Exemplarisch werden die Kriterien für integrierte CR-Kommunikation schließlich am Beispiel der CR-Kommunikation von TNT Express in Deutschland veranschaulicht. Insgesamt wird deutlich, dass insbesondere die internen Stakeholder – in ganz unterschiedlichen Relationen und Ansprüchen – entscheidend für den Erfolg von CR-Maßnahmen sind. Entsprechend werden als Ausblick des Artikels die Begriffe „Corporate Responsible Community“ und „Corporate Responsible Activity“ eingeführt, um diesen wichtigen Aspekt des kommunikativen Referenz- und Handlungsrahmens für eine wertschöpfende Unternehmenskultur zu unterstreichen.

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Notes

  1. 1.

    Wir greifen für diesen Beitrag – im Kontext des CR‐Engagements von TNT Express – den vom Unternehmen in der Kommunikation verwendeten Begriff „CR“ (Corporate Responsibility) anstelle von „CSR“ (Corporate Social Responsibility) auf. Vgl. hierzu u. a.: Personal‐ und Sozialbericht TNT Express Deutschland 2014. Wir danken an dieser Stelle ausdrücklich Markus Gehmeyr, Leiter Corporate Communication TNT Express Deutschland, für seine Bereitschaft, den Autoren Einblicke in die gelebte CR‐Praxis des Unternehmens zu gewähren.

  2. 2.

    Die Markenwerte von TNT Express sind Orange, Präsent, Dynamik, Excellence, Caring. Caring bezieht sich in seinem semantischen Anspruch neben Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter auch auf das CR‐Engagement von TNT Express (Quelle: Personal‐ und Sozialbericht TNT Express Deutschland 2014).

  3. 3.

    Freeman vertritt die Auffassung, dass sich im Zuge der zunehmenden Fokussierung auf Stakeholder CSR in der „Endstufe“ einer Corporate Stakeholder Responsibility manifestieren wird. Die Wertschöpfung im Rahmen geschäftlicher Unternehmensaktivitäten werde sich mittelfristig stärker auf Stakeholder ausrichten und folglich CSR in eine neue Qualität zur Company Stakeholder Responsibility transformieren. Damit sind auch für die unternehmerischen Entscheidungen die distinkten Trennungen zwischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen sowie den Einflüssen auf die Umwelt aufgehoben und in einem ganzheitlichen Verantwortungsgefüge zusammengeführt, weil sich jede geschäftliche Transaktion auf jeden dieser Bereiche auswirkt (Freemann und Moutchnik 2013).

  4. 4.

    Social Media hat den „Quantensprung“ schon längst vollzogen, als quasi fünfte Macht in Art einer „Wächterfunktion“ in den gesellschaftlichen Diskurs einzugreifen.

  5. 5.

    Zur Bewertung von Kommunikation als Einflussgröße für materielle und immaterielle Wertgenerierung von Organisationen Piwinger und Zerfaß (2007, S. 5 ff.); Mast (2013, S. 86 ff.); weitere Beiträge finden sich bei Pfannenberg und Zerfaß (2005).

  6. 6.

    In der Literatur wird immer noch das Zerfaßsche Drei‐Säulen‐Modell (Zerfaß 2004, S. 289), das – angelehnt an die „three main forms of corporate communication“ von van Riel (1992, S. 8 f.) – die Teilbereiche an unterschiedlichen organisationalen Kommunikationsaufgaben ausrichtet, die wiederum „an praktischen Problemlagen der Unternehmenspraxis“ (Zerfaß 2004, S. 289) ansetzen. Dieser Zuordnungsansatz klammert allerdings den Bereich HR‐Kommunikation als eigenständige und zugleich Querschnittskommunikationsfunktion aus! Zu Stellenwert und Ausprägung der HR‐Kommunikation s. die Beiträge bei Rolke und Jäger (2009).

  7. 7.

    Schmidt beschreibt dabei den Realitätsbezug als zentral für eine erfolgreiche Markenidentität und daraus resultierende positive Erfahrungen für die Zielgruppen (vgl. Schmidt 2007, S. 32 f.).

  8. 8.

    Zum Stakeholderbegriff die klassische Definition von Freeman (1984, S. 25, 31); vgl. auch Grunig und Hunt (1984, S. 297); zur Stakeholderorientierung als Parameter des strategischen organisationsintern wie ‐extern ausgerichteten Kommunikationsmanagements vgl. auch Kirf und Rolke (2002, S. 36 ff.); zum Ansatz des Stakeholdermanagements s. a. Karmasin (2008, S. 268 ff.); zur differenzierten „360° Stakeholderexploration“ vgl. Ingenhoff und Röttger (2006, S. 343); zum Verfahren der Stakeholder‐ und Kommunikationsfeldanalyse s. a. die Erläuterungen von Zerfaß (2004, S. 328 ff.).

  9. 9.

    Zum Storytelling‐Prinzip im strategischen Kommunikationsmanagement s. Rademacher (2009, S. 158). Storytelling lässt als dialogbasiertes Verfahren klassifizieren; s. dazu auch die Definition von Frenzel et al. (2004, S. 76). Storytelling unterstützt das Beziehungsmanagement zu allen wichtigen Stakeholdern im Innenwirkungsbereich einer Organisation. Ein wesentliches Signum für dialogorientiertes Storytelling ist die Kenntnis der Erwartungshaltungen, die die Adressaten (s. dazu Karmasin 2008, S. 275) bewegen sowie die Kenntnis der Beziehungskontexte, in denen sie interagieren.

  10. 10.

    Bruhn zufolge dient die Marke dem Kunden zur Orientierung und der Schaffung von Vertrauen, da sie als Qualitätssignal interpretiert wird (vgl. Bruhn 2001). In vergleichbarer Weise werden CR‐Aktivitäten als positiver Indikator interpretiert, wodurch Unternehmen vertraut wird.

  11. 11.

    Vgl. dazu das Modell der symmetrischen Kommunikation von Cutlip et al. (2000, S. 244).

  12. 12.

    Eine solche Atmosphäre wirkt zudem hinein in externe Kommunikationsarenen und bestimmt das sie prägende Agendasetting – auch hinsichtlich der progressiven Web 2.0‐Modellierung mit neuen Gatekeeper‐Rollen, der Verlinkungsmacht und „Netzverdichtung“ (Bolz 2007, S. 127 ff.) von Social Media Systemen (Tapscott und Williams 2007: 37 f.; Back et al. 2009: 62 ff.; Cornelissen 2009, S. 195 f.).

  13. 13.

    Vgl. dazu u. a. Führmann und Schmidbauer (2008, S. 33), die prinzipiell moderne interne Kommunikation in ihrer Stakeholderorientierung als eine „gezielte und differenzierte Beziehungskommunikation“ definieren.

  14. 14.

    Eine derartig auf „kommunikative Integration“ (Zerfaß 2004, S. 291 f.; Back et al. 2009, S. 91 ff.) angelegte Interaktionskultur zwischen unternehmensinternen Teilöffentlichkeiten zeigt auch bei der kommunikativen Steuerung von unternehmensbezogenen Transformationsszenarien in „schwierigen Zeiten“ (Deekeling und Barghop 2003, S. 6 f.; Schick 2007, S. 101 ff.; Kirf 2015, S. 34) positive Wirkungen, denn es ist eine wichtige Aufgabe der internen Kommunikation, organisationsspezifische Wandlungsprozesse mit glaubwürdiger Kommunikation in der Tiefe und Fläche zu begleiten.

  15. 15.

    Vgl. dazu u. a. Führmann und Schmidbauer (2008, S. 33), die prinzipiell moderne interne Kommunikation in ihrer Stakeholderorientierung als eine „gezielte und differenzierte Beziehungskommunikation“ definieren.

  16. 16.

    Mit Blick auf die Anforderungskriterien für gelingende interne Organisationskommunikation wird zunehmend die Forderung nach einer engen strategisch‐operativen Verzahnung von Kommunikationsaktivitäten in beziehungsrelevanten Innenverhältnissen mit der Organisations‐ und Personalentwicklung von Unternehmen und den sie konstituierenden Themen‐ und Problemstellungen laut (Kirf 2011, S. 6 ff.; Einwiller 2007, S. 226 f.). Das tangiert auch Design und Organisation der internen HR‐Kommunikation, ihre Inhalte, Themen und Programme.

  17. 17.

    Zur Methode des Storytelling ferner: Frenzel et al. 2006; Herbst 2011.

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Authors and Affiliations

  1. DJM Communication GmbH, Schanzenstr. 20a, 40549, Düsseldorf, Deutschland

    Prof. Dr. Bodo Kirf & Dr. Kai-Nils Eicke

Authors
  1. Prof. Dr. Bodo Kirf
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  2. Dr. Kai-Nils Eicke
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Corresponding authors

Correspondence to Bodo Kirf or Kai-Nils Eicke .

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Editors and Affiliations

  1. BetterRelations, AK CSR Kommunikation DPRG & DNWE, Brühl, Germany

    Riccardo Wagner

  2. AK CSR Kommunikation DPRG & DNWE, Frankfurt am Main, Germany

    Nicole Roschker

  3. Design Informatik Medien, Hochschule RheinMain, Wiesbaden, Germany

    Alexander Moutchnik

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Kirf, B., Eicke, KN. (2017). Integrierte CR-Kommunikation und interne Stakeholder-Orientierung. In: Wagner, R., Roschker, N., Moutchnik, A. (eds) CSR und Interne Kommunikation. Management-Reihe Corporate Social Responsibility. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-52871-6_4

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