Zusammenfassung
Die ökonomische Logik der Strategieentwicklung verdichtet sich in den Vorstellungen des Wettbewerbs, der Knappheit und des Ertrags zu einem Werteraum, der drei Idealen verpflichtet ist: aus dem Bereich der Militärstrategien ist es die Vorstellung der Dominanz, betriebswirtschaftlich gesprochen das Ideal absoluter Marktbeherrschung; aus dem Bereich der politischen Strategien sind es die Werte der List, der Taktik sowie der strategischen Kooperation mit „Feinden“, betriebswirtschaftlich gesprochen das Ideal der absoluten Beherrschung der Wertschöpfungskette; aus dem ökonomischen Bereich ist es der Wert der selbstbezogenen Vorteilsnahme, das ist das Ideal der uneingeschränkten Ertragsgestaltung auf Grundlage exklusiver Produkteignerschaft. Diese Logik der knappheitsfixierten Ertragsorientierung treibt Unternehmen bevorzugt in Strategien eines kurzfristigen Denkens und des Ressourcenraubbaus. Ihr gemäß wirtschaften Unternehmen besonders erfolgreich, wenn sie Profite privatisieren sowie anfallende Kosten auslagern oder kollektivieren.
Corporate Social Responsibility (CSR) ist der Versuch, diese Zwangslogik kurzfristiger, raubbaufördernder Unternehmensstrategien zu durchbrechen. Mit ihren Triple-bottom-line-Appellen an unternehmerische Verantwortung und ethisch nachhaltiges Wirtschaften sitzen die diversen Spielarten von CSR, Unternehmens- und Wirtschaftsethik einem zweifachen Kategorienfehler auf. Erstens vermengen sie die systemischen Steuerungsimpulse, die unternehmerisches Handeln leiten. Zweitens verfehlen sie mit ihren von außen an das Unternehmen herangetragenen Verantwortungsansprüchen der Meso- und Makroebene die relevante Mikroebene, die ökonomisches Handeln veranlasst.
Damit Unternehmen Belange berücksichtigen, die außerhalb der ökonomischen Logik zu liegen scheinen, muss anders argumentiert werden als mit Appellen an Ethik und die Vernunft. Gefordert ist eine Wettbewerbsargumentation, die der Mikrologik der Unternehmensführung entspringt. Den Ansatzpunkt für eine solche Argumentation finden wir in der Logik der Unternehmenswerte. Ihr gemäß werden solche Unternehmen zukunftsfähig sein, die für sich die zentrale Ressource der Zukunft erschließen: „Bewusstsein“. Das Erkennen von Bewusstseinsressourcen mündet in eine Bewusstseinsökonomie, die den Rahmen für die Geschäftsmodelle der Märkte von morgen definiert.
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Klassische Strategieansätze sind solche, die auf Grundlage profunder Stärken-, Schwächen- und Umfeldanalysen ein segmentäres Strategieportfolio entwickeln, um in der Verknüpfung einzelner Strategieperspektiven wie beispielsweise risiko-, wachstums-, rentabilitäts-, wertschöpfungs-, kosten-, prozess- und innovationsorientierter Strategien sowie zusätzlichen Strategieelementen wie Qualitäts-, Total-Quality-Management(TQM)-/Excellence-der-European-Foundation-for-Quality-Management(EFQM)-, Supply-chain- oder Make-or-Buy-Strategien das Unternehmen so auszurichten, dass die Einzelstrategien ein einem abgestimmten Strategiemix einander positiv verstärken und auf das übergeordnete Unternehmensziel einzahlen (vgl. Müller-Stewens und Lechner 2003; Weissman 2006).
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Folgen wir mit Edward N. Lorenz der kybernetischen Einsicht, dass bei hoch komplexen Systemen mit starken und schwachen Wechselwirkungen der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Tornado in Texas auslösen kann (Lorenz 1993), dann müssen wir zugeben, dass wir in unseren Strategien mit Annahmen arbeiten, die einen Widerhall in der Realität finden können, nicht aber zwingend finden werden, geschweige denn notwendig finden müssen.
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Exemplarisch für diese Übertragung ist die von Boston Consulting herausgegebene Textsammlung von Clausewitz (2001) aber auch Managementbestseller wie Robert Greenes Buch „Power“ (Greene 2001), das die Lehren der großen Meister der politischen und militärischen Strategieentwicklung für den Alltagsgebrauch erschließt.
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Sowohl Untersuchungen zur erodierenden Ethikdisposition von Studenten der Wirtschaftswissenschaften belegen dies (vgl. Godwyn 2014, 2015), als auch Studien von Paul Babiak und Robert D. Hare (2007). Ihnen gemäß sind drei bis vier Prozent aller höherrangigen Angestellten in Unternehmen Soziopathen. Sie definieren Soziopathen als Menschen, die sich bei der Durchsetzung ihrer Eigeninteressen keinerlei sozialen Bindungen verpflichtet sehen und ihre Ziele auf Kosten anderer und gegebenenfalls um jeden Preis durchsetzen. Da der Anteil von Soziopathen an der Bevölkerung bei etwa einem Prozent liegt, belegt die Studie, dass das bestehende Wirtschaftssystem und die darin agierenden Unternehmen bevorzugt Menschen in Verantwortung bringen, die egozentrierte Vorteile auf Kosten anderer suchen.
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Im Großen fallen die Strategien von Apple, Google, Facebook und Co. darunter, da sie mit ihren Geschäftsmodellen die Märkte komplett arrondieren und in der Konzentration auf den Aufbau eigener geschlossener Produktwelten gegenüber dem Wettbewerb absichern. Im kleineren finden wir die gleichen Strategien bei den „hidden champions“ (Simon 2007), beispielsweise der Truma Gerätetechnik GmbH & Co.KG, die den europäischen Markt für gasbetriebene Caravan-Heizungen fast allein bespielt.
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Prominentes Beispiel ist der Handel, bei dem beispielsweise in Deutschland die Konzerne Metro, Edeka, Aldi sowie die Lidl-Schwarz-Gruppe mehr als 80 % der Einkaufsmacht im Einzelhandel auf sich vereinen und so im Sinn eines inversen Oligopols Hersteller und freie Lebensmitteleinzelunternehmen beliebig aus dem Markt drängen können.
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Nimmt man die Nachhaltigkeitsformulierung aus dem Brundtland-Bericht, bleibt mit dem dort verwendeten, überaus schwammigen Begriff der Bedüfrnisse („needs“) gerade offen, wie Nachhaltigkeit auszudeuten ist: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. It contains within it two key concepts: the concept of ‚needs‘, in particular the essential needs of the world’s poor, to which overriding priority should be given; and the idea of limitations imposed by the state of technology and social organization on the environment’s ability to meet present and future needs.“ (Brundtland Bericht: Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf, S. 42).
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Betriebswirtschaftlich bemisst sich Erfolg an den Kennzahlen der Bilanz und Gewinn-und-Verlust-Rechnung sowie an den erweiterten Kennzahlen von EFQM und Balanced-Scorecard-Modellen (Kaplan und Norton 1996). Volkswirtschaftlich sind es dagegen Kennzahlen wie beispielsweise der jährliche Zuwachs am Bruttosozialprodukt (vgl. Lepenies 2013) oder der nationale Verschuldungsgrad, die Beschäftigungslage und der Handelsüberschuss.
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In der Logik der „corporate governance“ legt der Gesetzgeber gemeinsam mit der Wirtschaft in normierten Verfahren fest, wie sich Unternehmen zu verhalten haben: „Der Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung“ (Präambel des Deutschen Corporate Governance Kodex, http://www.dcgk.de/de/kodex/aktuelle-fassung/praeambel.html).
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Ökonomische Argumente für ethisches Wirtschaften speisen sich aus der Überzeugung, dass nachhaltig verantwortungsvolles Verhalten Transaktionskosten senkt und so Ertragspotenzial hebt. Diese sind verborgen beispielsweise in geringeren Folgekosten sowie in Reputationsgewinnen bei der Markenreputation oder dem „employer branding“ (vgl. Gray und Balmer 1998; Hutton et al. 2001).
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„Millennials overwhelmingly believe that business needs a reset in terms of paying as much attention to people and purpose as it does to products and profit. Seventy-five percent of Millennials believe businesses are too fixated on their own agendas and not focused enough on helping to improve society“ (Delloitte Millenium Survey 2015, Executive Review, S. 1). Auf der deutschen Internetseite zur Studie führt Deloitte dazu aus: „Soziales Engagement wird wichtig: Die Mehrheit (Deutschland 62 %/weltweit 75 %) kritisiert das profitgetriebene Wirtschaften von Unternehmen. Deren gesellschaftliche Wichtigkeit wird hoch eingeschätzt – 43 % der Deutschen denken, dass Unternehmen soziale Themen stärker beeinflussen als die Regierung. Das Verhalten von Firmen bewertet ein Großteil (Deutschland 39 %/weltweit 53 %) sogar als ethisches Statement und fordert von Führungskräften Mithilfe bei der Verbesserung der Gesellschaft.“ (http://www2.deloitte.com/de/de/pages/innovation/contents/millennial-survey-2015.html).
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Wie Shoshana Zuboff in ihrem Artikel “The Secrets of Surveillance Capitalism” (Zuboff 2016) aufzeigt, basieren die Geschäftsmodelle von Google, Facebook und Co. auf der Sammlung von Informationen und Daten zu unserem persönlichen Verhalten. “In its thirst for knowledge of and influence over the most detailed nuances of our behavior” gründen sie ihre Geschäftsmodelle darauf, dass sie die Erkenntnisse über unser Verhalten selbst als Ware verkaufen können. Wie ein Experiment von Facebook kenntlich macht, geht die Macht dieser Unternehmen so weit, durch algorithmische Veränderung der im Netz generierten Feedbackschleifen individuelles Verhalten und damit das Verhalten weiter Bevölkerungsteile zu beeinflussen. Dadurch können nicht nur Märkte, sondern - wie die Diskussion um Donald Trump zeigt - auch der Ausgang von Wahlen manipuliert werden (Lobe 2016).
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Friedrich Glasl nennt diese letzte von neun Stufen der Konflikteskalation „Gemeinsam in den Abgrund“ (Glasl 1980, S. 302).
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Liest man Glasls Stufenmodell vor dem Kanon der Weltethos-Werte und gleicht beides mit der internationalen Konfliktforschung ab, wird ersichtlich, dass alle Konfliktlösungsmodelle – am namhaftesten die Harvard-Negotiation-Modelle von Fischer und Ury (1981), Ury (1991), Fisher und Shapiro (2005) sowie das Human-Dignity-Modell von Donna Hicks (2011), in ihren zentralen Verfahren auf den Kanon der Weltethos-Werte zurückgreifen.
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Ein spezifisches Ethos – beispielsweise das Berufsethos von Beamten, Feuerwehren, dem Militär oder karitativer Einrichtungen – besteht i. d. R. aus bewusst reflektiert und aktiv gelebten inhaltlich deskriptiv bestimmten Werten und Tugenden. Als spezifische Werte einer konkreten Gruppe ist das Ethos somit ausschließlich partikular normativ. Als bewusste Haltung ist das Ethos dabei aktiv handlungsorientiert. Denn es richtet das eigene Handeln aus an den bewusst reflektierten und von einer spezifischen Gemeinschaft als verbindlich anerkannten Werten und Normen.
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Analog zur Unterscheidung einer gedachten „Welt an sich“ und den vielfältigen Möglichkeiten ihrer Beschreibung (vgl. Glauner 1997, S. 156 f.) sind diese Werte abstrakte Setzungen. Diese sind nicht deckungsgleich mit den darunter gedachten raumzeitlich geprägten Lebensvollzügen, da wir nur dann an beidem festhalten können, dem Ideal eines Kanons von Werten, der in allen Kulturen und Lebenssituationen Geltung hat und zugleich den konkurrierenden Lebenskulturen Raum einräumt.
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Regulative Ideen sind laut Kant denknotwendige Vernunftbegriffe (Kant 1781/1787, S. 348 ff.), z. B. die Idee eines Unbedingten als Bedingung alles Bedingten. Die Vernunft muss diese Idee denken, da sie genötigt wird, die Kette der Bedingungen zu Ende zu denken und dieses Ende deshalb nur so fassen kann, dass alle Bedingungen einen Anfang haben, der selbst unbedingt ist. Die Idee des Unbedingten wird somit benötigt „zur Vollendung des empirischen Vernunftgebrauchs“ (ebenda, S. 547). Dabei ist sich der empirische als auch der theoretische Vernunftgebrauch im Klaren, dass es sich bei diesen Ideen um nichts Reales, sondern ausschließlich um reine Gedanken, d. h. „ein bloßes Gedankending“ handelt (ebenda). Diese müssen jedoch gedacht werden, wenn sich die Vernunft kritisch auch ihrer Grenzen bewusst werden will (vgl. Glauner 1989, S. 188 ff.), was wiederum die Voraussetzung dafür ist, dass sich der Mensch aus seiner „selbst verschuldeten Unmündigkeit“ (Kant 1784, S. 53), d. h. dem Zustand des unreflektierten Denkens und des daraus resultierenden Dogmatismus befreien will.
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Primärwerte der Unternehmenskultur sind alle materialen – also inhaltlich konkret definierten – Werte, die darauf einzahlen, dass ein Unternehmen Nutzen stiftet. Sie gliedern sich auf in Leit- und Prozesswerte (vgl. Glauner 2013, 2015b). Leitwerte sind alle Werte, die zum Ausdruck bringen, was und wie ein Mensch oder Unternehmen Nutzen stiftet. Die Nutzenstiftungsfunktion der Leitwerte wird als Pull-Effekt erlebt. Menschen, die den von einem Leitwert ausgedrückten Nutzen anstreben, fühlen sich von diesem Leitwert angezogen. Prozesswerte sind alle Werte, die den Umgang im Unternehmen regeln. Es sind Normen, mit denen das Zusammenspiel der einzelnen Unternehmensbereiche und Prozesse, z. B. spezifische Arbeitsprozesse, formatiert und ausgerichtet werden. Im Wertecockpit werden die unternehmensspezifischen Leit- und Prozesswerte inhaltlich konkretisiert und so aneinander ausgerichtet, dass das Unternehmen in seiner Leistungserstellung unverwechselbar wird.
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Deutlich wird dies am Führungspersonal exzellenter Unternehmen. Diese Level-five-Leaders sind von einer Wertehaltung geprägt, die Demut und Bescheidenheit paart mit menschorientiertem Handeln (Collins 2001, S. 17 ff.).
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Glauner, F. (2017). Strategien der Exzellenz. Wertestrategien zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. In: Wunder, T. (eds) CSR und Strategisches Management. Management-Reihe Corporate Social Responsibility. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-49457-8_18
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