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Nachhaltiges Strategisches Management: Anknüpfungspunkte und Impulse für die praktische Strategiearbeit

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CSR und Strategisches Management

Part of the book series: Management-Reihe Corporate Social Responsibility ((MRCOSORE))

Zusammenfassung

Nachhaltiges strategisches Management orientiert sich bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien systematisch an dem Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit im Sinn einer Symbiose aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wertschöpfung. Wissenschaftler und Unternehmenspraktiker stellen sich heute gleichermaßen die Frage, was etablierte Denkweisen und Methoden des strategischen Managements zu dieser angestrebten Verknüpfung von sozialen, ökologischen und gewinnorientierten Aspekten im Rahmen der Unternehmensführung beitragen können. Bedarf es lediglich einer nachhaltigkeitsbezogenen Neuorientierung etablierter Problemlösungsansätze oder sind radikale Alternativkonzepte erforderlich? Anhand von sechs Strategieprinzipien eines klassisch-rationalen Modells des strategischen Managements, wie es heute in unterschiedlichen Ausprägungen an vielen Business-Schools gelehrt und in den Unternehmen anzutreffen ist, wird dieser Frage nachgegangen. Es zeigt sich, dass bestehende strategische Denkmuster und Methoden bei entsprechender Ausgestaltung anschlussfähig an den Gedanken der unternehmerischen Nachhaltigkeit sind. Hierzu werden eine Reihe von inhaltlichen und prozessbezogenen Anknüpfungspunkten, aber auch Fallstricke und Paradoxien aufgezeigt, die nicht nur die wissenschaftliche Diskussion anregen, sondern insbesondere auch Impulse für die Unternehmenspraxis liefern sollen.

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Notes

  1. 1.

    Im Leitgedanken des Triple-bottom-line-Ansatzes werden wirtschaftliche (Profit), ökologische (Planet) und soziale (People) Zielsetzung integriert betrachtet. Der Begriff lehnt sich an das englische „profit and loss statement“ (Gewinn-und-Verlust-Rechnung) an, unter dessen Schlussstrich („bottom line“) traditionell der Profit steht. Die finanzielle Ergebnissichtweise soll entsprechend des Triple-bottom-line-Gedankens um soziale und ökologische Ergebnisgrößen ergänzt werden.

  2. 2.

    Zur Beziehung zwischen CSR und Corporate Sustainability s. Schaltegger (2012).

  3. 3.

    Für eine kritische Betrachtung des Shared-Value-Konzepts s. Beschorner (2013) sowie den Beitrag von Schormair und Gilbert in diesem Buch.

  4. 4.

    Ein Beispiel für die Rolle der Wirtschaft zur Lösung gesellschaftlicher Probleme hat sich bei der 21. UN-Klimakonferenz vom 30. November bis 12. Dezember 2015 in Paris gezeigt. In der sog. „Breakthrough Coalition“ haben sich knapp 30 Privatunternehmer gemeinsam mit 20 Staaten verpflichtet, saubere Energie in Entwicklungsländern zu fördern. In der Initiative gegen den Klimawandel werden sowohl privatwirtschaftliche als auch staatliche finanzielle Mittel zur Unterstützung von Grundlagenforschung bereitgestellt. Die resultierenden Lösungen für saubere Energieversorgung sollen anschließend vom Privatsektor mit wirtschaftlichen Geschäftsmodellen angeboten werden (Mission Innovation 2015).

  5. 5.

    Eine systematische Darstellung relevanter Megatrends als Rahmenbedingungen für unternehmerische Nachhaltigkeit liefert der Beitrag von Krys in diesem Buch.

  6. 6.

    CSR-basierte Perspektiven für die Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre und den damit verbundenen Paradigmenwechsel skizziert Schmidpeter in seinem Beitrag im vorliegenden Buch.

  7. 7.

    Zum Zusammenhang von Corporate Sustainability Performance und Corporate Financial Performance s. den Beitrag von Schulz in diesem Buch.

  8. 8.

    Dementsprechend ist das Thema Nachhaltigkeit heute sowohl in speziellen strategieorientierten Fachbüchern adressiert (Stead und Stead 2014; Chandler und Werther 2014) als auch in etablierten Lehrbüchern zum strategischen Management integriert (Rothaermel 2016; Wheelen et al. 2015).

  9. 9.

    S. hierzu auch den Beitrag von Schaltegger in diesem Buch.

  10. 10.

    Für eine Darstellung des Modells speziell in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit s. Wunder (2013b, S. 72 f.) und Internationaler Controller Verein (2011, S. 4).

  11. 11.

    Zur Strategietypologisierung in sicher (Risikoverminderung/-beherrschung), glaubwürdig (Verbesserung von Image und Reputation), effizient (Verbesserung von Produktivität und Effizienz), innovativ (Differenzierung im Markt) und transformativ (Entwicklung von Märkten) s. Dyllick (2003).

  12. 12.

    S. hierzu den Beitrag von Jentsch und Zink in diesem Buch.

  13. 13.

    Die Frage, was genau unter einem nachhaltigen Unternehmen im Sinn eines anzustrebenden Endzustands zu verstehen ist, lässt sich aufgrund der Vielschichtigkeit und Komplexität des Themas aus heutiger Sicht nicht allgemeingültig beantworten. Orientierung hierfür liefern beispielsweise die am 25. September 2015 von der UN verabschiedeten 17 internationalen Ziele der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung (www.un.org) oder die 22 „Future-Fit“ Ziele der Future-Fit Foundation (www.futurefitbusiness.org).

  14. 14.

    S. hierzu den Beitrag von Ritzrau (SAP) in diesem Buch.

  15. 15.

    Die Vielschichtigkeit von unternehmerischer Nachhaltigkeit zeigt Schaltegger in seinem Buchbeitrag („Lohnt sich Nachhaltigkeitsmanagement?“).

  16. 16.

    Eher radikale Alternativkonzepte, die das klassisch-rationale Paradigma des strategischen Managements grundsätzlich infrage stellen und beispielsweise stärker auf den Umgang mit Komplexität oder andere Aspekte fokussieren (z. B. Brunsson 1989; Grimm 1996), werden im Rahmen des vorliegenden Beitrags nicht thematisiert. Zu einem Überblick der verschiedenen Paradigmen des strategischen Managements s. Ungerich (2012) und Wunder (2016, S. 52–56).

  17. 17.

    Im Englischen wird ein langfristiger Wettbewerbsvorteil als „sustainable competitive advantage“ (Porter 1985, S. 11) bezeichnet. Mit dem Begriff „sustainable“ ist damit allerdings nicht auf „nachhaltig“ im Sinn von sozial, ökologisch und wirtschaftlich referenziert, sondern auf die Dauerhaftigkeit bzw. Halbwertzeit des Wettbewerbsvorteils. Um terminologische Unklarheiten zu vermeiden, wird im vorliegenden Beitrag auf den Begriff der sog. nachhaltigen Wettbewerbsvorteile verzichtet.

  18. 18.

    Für die Analogie des Konzepts der Wettbewerbsvorteile mit dem Sport s. Wunder (2016, S. 11).

  19. 19.

    Zum Zusammenhang von Nachhaltigkeitsengagement und Unternehmenswert s. auch den Beitrag von Schulz (CSR und Unternehmenswert) in diesem Buch.

  20. 20.

    Mit diesem Begriff ist im vorliegenden Beitrag die integrierte Betrachtung und Zusammenführung von finanziellen (Profit), ökologischen (Planet) und sozialen (People) Leistungsindikatoren gemeint. Die resultierende Nachhaltigkeitsperformance beinhaltet demnach alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit und nicht nur ökologische und soziale Aspekte, wie dies mit dem Begriff teilweise verbunden wird.

  21. 21.

    Wesentlich etablierter sind dagegen eine Reihe von standardisierten Reporting-Guidelines für Nachhaltigkeit bzw. CSR wie beispielsweise die Global Reporting Initiative (GRI G4 2015), die Commission on ESG Environmental, Social and Governance Issues (EFFAS CESG 2015) oder die „International Organization for Standardization ISO 26000:2010 guidance on social responsibility (ISO 2015) mit ihren Indikatoren für unterschiedliche Nachhaltigkeitsdimensionen (Kleinfeld und Martens 2014). Solchen Richtlinien folgend haben eine Reihe von Unternehmen heute ihre externe Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung in einem Geschäftsbericht integriert (Eccles und Krzus 2010; Frank 2014).

  22. 22.

    Es gibt diesbezüglich eine Reihe von Weiterentwicklungen des Triple-bottom-line-Verständnisses, wie beispielsweise das sog. gewichtete Säulenmodell der nachhaltigen Entwicklung. In dieser Sichtweise kommt es zu einer Aufwertung der ökologischen Perspektive, die nun nicht mehr gleichgewichtig neben den anderen Nachhaltigkeitsdimensionen steht, sondern als Fundament für die anderen relevanten Säulen (z. B. soziale, kulturelle und ökonomische Aspekte) fungiert. Vgl. hierzu Stahlmann (2008, S. 61) oder auch Grober (2010, S. 129).

  23. 23.

    Zum Zusammenhang von ökologischer und sozialer Performance mit dem Unternehmenswert s. den Beitrag von Schulz („CSR und Unternehmenswert“) in diesem Buch.

  24. 24.

    Für eine kritische Betrachtung dieses Ansatzes s. den Beitrag von Schormaier und Gilbert in diesem Buch.

  25. 25.

    S. hierzu auch den Beitrag von Reichel zur Postwachstumsökonomie in diesem Buch.

  26. 26.

    Die Abkürzung „SWOT“ steht für „strengths“ (Stärken), „weaknesses“ (Schwächen), „opportunities“ (Chancen), „threats“ (Risiken).

  27. 27.

    Zu den aktuellen Megatrends s. den Beitrag von Krys in diesem Buch.

  28. 28.

    Im vorliegenden Buch findet sich eine Reihe von weiteren Unternehmensbeispielen. S. hierzu u. a. die Beiträge von Schenk (Scheplast), Ritzrau (SAP) sowie Wehking und Rometsch (Deutsche Bahn). Weitere Beispiele für nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodelle sind in den Beiträgen von Lüdeke-Freund (Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit) und Osburg (Corporate Social Innovation) zu finden.

  29. 29.

    An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Begriffe Vision und Mission in der Praxis nicht immer trennscharf verwendet werden. Beispielsweise beschreiben manche Unternehmen unter dem Begriff Vision etwas, was sie heute schon im Sinn ihres Unternehmenszwecks (Mission) praktizieren oder sie artikulieren mit ihrer Mission einen angestrebten Zustand in der Zukunft im Sinn eines Zukunftsbilds (Vision).

  30. 30.

    S. hierzu auch das Vorwort von Jochen Zeitz zum vorliegenden Buch.

  31. 31.

    S. auch den Beitrag von Jentsch und Zink zum nachhaltigen Lieferkettenmanagement in diesem Buch.

  32. 32.

    CSR-Strategien im Rahmen der unternehmerischen Internationalisierung und Globalisierung werden im vorliegenden Buch im Beitrag von Stehr und Struve dargestellt.

  33. 33.

    S. hierzu auch das von Osburg in seinem Buchbeitrag (Corporate Social Innovation) dargestellte Beispiel des Intel-World-Ahead-Programms.

  34. 34.

    Für die Verknüpfung von CSR mit wesentlichen Funktionsbereichen eines Unternehmens sei auf die spezifischen Fachpublikationen wie CSR und Finance, CSR und Logistik etc. in der Management-Reihe Corporate Social Responsibility hingewiesen, in der auch das vorliegende Buch publiziert ist.

  35. 35.

    Dies wird im vorliegenden Buch von Schulz in seinem Beitrag „CSR und Unternehmenswert: Wirkungsmechanismen zwischen Strategie, Intangibles und Marktbewertung“ behandelt.

  36. 36.

    S. hierzu den Beitrag von Glauner in diesem Buch, in dem Wertestrategien behandelt werden.

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  1. Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Hochschule für angewandte Wissenschaften Neu-Ulm, Wileystr. 1, 89231, Neu-Ulm, Deutschland

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  1. Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Hochschule für angewandte Wissenschaften Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Neu-Ulm, Bayern, Germany

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Wunder, T. (2017). Nachhaltiges Strategisches Management: Anknüpfungspunkte und Impulse für die praktische Strategiearbeit. In: Wunder, T. (eds) CSR und Strategisches Management. Management-Reihe Corporate Social Responsibility. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-49457-8_1

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