Zusammenfassung
Eine angemessene Anerkennung von Leistungen und Kompetenzen, die Gewährleistung Guter Arbeit sowie die Beschäftigungssicherung und -sicherheit von Mitarbeitern sind keine durchgehend formell regulierbaren Größen. Diese Ansprüche erfordern zusätzlich zu formalen Regulierungen auch vertrauensbasierte Leistungen der Unternehmen und eine hieran orientierte Arbeitspolitik. Dabei kommt es nicht nur darauf an, ob Mitarbeiter dem Unternehmen vertrauen. Maßgeblich ist ebenso, ob und wie das Unternehmen seine Vertrauenswürdigkeit wahrnehmbar und erfahrbar macht. Dies gelingt nicht allein über vertraglich festgelegte explizite Gewissheiten, sondern vor allem über die situative und erfahrungsbasierte Vermittlung von Vertrauenswürdigkeit sowie über eine grundsätzlich kooperative Haltung des Managements gegenüber den Belangen seiner Mitarbeiter.
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Notes
- 1.
Im Sinne der besseren Lesbarkeit wird im Text jeweils die männliche Form benutzt. Es sind jedoch jeweils beide Geschlechter adressiert.
- 2.
Der Artikel beruht auf einer vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union geförderten Studie zu flexiblem Vertrauen in Unternehmen (FKZ 01FH09036), die ausführlich in Böhle et al. 2014 dokumentiert ist.
- 3.
- 4.
Vgl. z. B. http://www.lean-production-expert.de/lean-production/gemba-go-look-see.html, letzter Zugriff am 19.01.2105.
- 5.
- 6.
Laufer (2007), S. 51.
- 7.
Böhle et al. (2008), S. 12.
- 8.
Manager, die ihren Kontakt zur Basis verlieren, wissen nicht mehr, was sich dort abspielt, und gefährden damit Projekte wie Produkte (Mintzberg (2011), S. 225).
- 9.
z. B. Simon (2006).
- 10.
Das von Karl-Martin Dietz entworfene Konzept der „dialogischen Führung“ (Dietz und Kracht (2002)) ist vor allem durch Interviews und öffentliche Auftritte des Unternehmers Götz Werner bekannt geworden. Verantwortung übernehmen Menschen laut Werner dann, wenn etwas in sie investiert und ihnen etwas zugetraut wird. Der dialogischen Führung liegt die Annahme zugrunde, dass prinzipiell jeder verantwortungswillig und auch verantwortungsfähig ist.
- 11.
‚Management durch Herumwandern‘, erlangte insbesondere durch die Untersuchung der Führungspraxis bei Hewlett-Packard von Peters und Waterman (1993) Bekanntheit.
- 12.
Dietz und Kracht (2002), S. 13.
- 13.
Serrat (2009).
- 14.
- 15.
- 16.
Bei der interaktionsbasierten Beurteilung liefern nicht abstrakte Kennzahlen die Grundlage für die Leistungsbeurteilung, sondern die Arbeitsprozesse und -ergebnisse selbst: Können beispielsweise die Termine gehalten werden? Treten Probleme auf und wie werden sie gelöst? Stimmt die Qualität der Ausführung und des Endprodukts? Über derlei Aspekte ist die integrierte Führung informiert. Die finale Leistungsbeurteilung – die sich auch im Lohn widerspiegelt – kann durch Absprache zwischen Meistern, Bereichsleitern, Betriebsleitung und Geschäftsführung intersubjektiv ausgehandelt werden (Vgl. Böhle et al. (2014), S. 193).
- 17.
Scharmer (2007), S. 202 ff.
- 18.
Bei den Akronymen der Fallbeispielunternehmen handelt es sich um Phantasienamen.
- 19.
Die betriebliche Beteiligung an Weiterbildungsmaßnahmen (Angebote, Freistellungen, Finanzierung) hat sich zwar in den letzten zehn Jahren erhöht, dennoch unterstützt nach wie vor knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen ihre Beschäftigten nicht bei der beruflichen Weiterbildung. In einer aktuellen Studie weist das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung für 53 % aller Betriebe in Deutschland eine Beteiligung an Weiterbildungen nach. Insbesondere höher qualifizierte Beschäftigte nehmen an Weiterbildungen teil, niedrig qualifizierte Beschäftigte haben deutlich geringere Chancen auf Weiterbildung und Qualifizierung (Leber und Stegmaier (2013)).
- 20.
In der Diskussion finden sich überwiegend Beiträge aus dem Fachbereich Personalmanagement, einige Veröffentlichungen stammen aus den Fachbereichen Organisationsforschung, Organisations- und Sozialpsychologie.
- 21.
Searle und Dietz (2012).
- 22.
Searle und Skinner (2011).
- 23.
- 24.
Searle und Skinner (2011).
- 25.
Alfes et al. (2012).
- 26.
O’Reilly und Anderson (1980).
- 27.
Iles et al. (1990).
- 28.
Tzafrir (2005).
- 29.
Für einen weiteren Überblick über Forschung zu Vertrauen als Voraussetzung, Konsequenz und Moderator bzw. Mediator im Zusammenhang mit Personalmanagement siehe auch Searle und Dietz (2012), S. 334.
- 30.
Gould-Williams (2003), S. 28.
- 31.
Der Begriff der ‚high performance practices‘ geht auf Pfeffer und Veiga (1999) zurück. Die Autoren benannten außerdem eine selektive Mitarbeiterauswahl und die Verfolgung des Gleichheitsprinzips als wichtige Elemente eines High-Performance-Personalmanagements. In der weiterführenden Literatur werden diese Elemente jedoch nicht mehr berücksichtigt.
- 32.
Searle und Skinner (2011), S. 1087 f.
- 33.
Holtmann (2008), S. 93.
- 34.
Holtmann (2008), S. 94 f.
- 35.
Holtmann (2008, S. 229) benennt drei Elemente „organisationaler Gerechtigkeit“ und ordnet diesen jeweils Handlungsprinzipien zu. So zeichnet sich „Verteilungsgerechtigkeit“ durch eine Orientierung am Beitragsprinzip aus, „Verfahrensgerechtigkeit“ durch die Handlungsorientierung an Transparenz, Partizipation, Ausschluss von Parteilichkeit und Genauigkeit und „Interaktionsgerechtigkeit“ durch die Prinzipien der Rückmeldung, der Aufklärung und der Kommunikation.
- 36.
So weisen Kampkötter und Sliwka (2013, S. 46 f.) auf einen Umstand hin, der in der personalpsychologischen Literatur lange bekannt ist: Bei Beurteilungsskalen nutzen Vorgesetzte in der Regel nicht die gesamte Bandbreite (centrality bias), sie schätzen Mitarbeiter tendenziell besser ein, niedrige Beurteilungswerte werden hingegen signifikant seltener vergeben (leniency bias) und die Korrelation zwischen den Beurteilungen desselben Mitarbeiters durch verschiedene Vorgesetzte ist häufig niedrig.
- 37.
Wenn Formalisierung im Personalmanagement in quantitativen Untersuchungen betrachtet wird, sind die Ergebnisse zu Wirkung und wahrgenommener Gerechtigkeit zumeist ambivalent. Die Ambivalenz wird dabei nicht begründet, sondern nur spekulativ interpretiert (Vgl. Blundson und Reed (2003), S. 22).
- 38.
Nienhüser (2002), S. 9.
- 39.
Rößler (2013), S. 18.
- 40.
Rößler warnt vor den Auswirkungen der Gesetzesinitiativen zur Frauenquote in Aufsichtsräten, zur Durchsetzung des Entgeltgleichheitsgebots für Frauen und Männer und zur gesetzlichen Verankerung des Rechts auf Rückkehr von Teilzeit- zu Vollzeitbeschäftigung nach der Elternzeit.
- 41.
Vgl. Sadowski und Frick (1990).
- 42.
Benannt und ausgeführt in Backes-Gellner (1996), S. 306.
- 43.
Es sind dies beispielsweise Programme zu einem „ressourcenorientierten Personalmanagement“ oder einer „lebenszyklusorientierten Personalpolitik“ (Flüter-Hoffmann (2009)).
- 44.
Die administrativen Anteile der Personalarbeit sind auch in KMU häufig durch eine Personalverwaltung abgedeckt, die lohnsteuerliche und buchhalterische Aufgaben wahrnimmt.
- 45.
Die personalpolitischen Werte der Selbstverpflichtung über implizite Verträge werden den Beschäftigten gegenüber auch explizit benannt. So werden neue Mitarbeiter im Einstellungsgespräch über die Personalpolitik informiert.
- 46.
Ein weiteres Beispiel ist die Einräumung von Urlaub in der Probezeit, falls dieser vor Antreten der Arbeitsstelle gebucht wurde.
- 47.
Wie die einschlägige Diskussion zeigt, sehen sich Personalabteilungen mit steigendem Druck konfrontiert, ihre Arbeit ökonomisch zu rechtfertigen, indem sie ihren Anteil an der Wertschöpfung deutlich machen. Eben dies bereitet jedoch Schwierigkeiten: Personalabteilungen und mit ihnen die Personalarbeit lassen sich „als Gewährleistungseinheiten eben nicht so durchrationalisieren […] wie die wertschöpfenden Kerne von Organisationen“ (Kühl (2006), S. 6). Darüber hinaus ist es kaum möglich, die monetären kurz- und langfristigen Vorteile einzelner Personalentwicklungsmaßnahmen detailliert zu erfassen. Schmidt bezeichnet dies als das „Dilemma der Personaler“: „Gefangen in den Anforderungen der Messbarkeit und Bewertung stehen sie vor einer Wirklichkeit, die diesen Anspruch ad absurdum führt“ (Schmidt (2009), S. 47).
- 48.
Gegenstand weiterer Untersuchungen kann es sein, welche Rolle der Betriebsrat für Vertrauen als Regulationsmechanismus spielen kann.
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