2.1 Zielsetzung

Ziel des Verfahrens „InnoGeKo“ (Innovation – Gesundheit – Kompetenz) ist es, kleine und mittelständische Betriebe in einem modularen Prozess nachhaltig zu befähigen, geeignete Maßnahmen zur Stärkung ihrer Innovationsfähigkeit zu entwickeln und umzusetzen. Dabei liegt der Fokus vor allem auf jenen Aspekten der Arbeitssituation, die sowohl die Gesundheit und das Gesundheitsverhalten als auch die Innovationsfähigkeit des Betriebes beeinflussen. Zur Stärkung der Eigenaktivität der Betriebe wird das Verfahren partizipativ mit Betriebsinhabern und Beschäftigten realisiert. Im Einzelnen soll in den Betrieben erreicht werden, dass

  • Hindernisse für Innovation und Gesundheit abgebaut und Potenziale weiterentwickelt werden,

  • der demografische Wandel aktiv durch intergenerativen Wissens- und Ideentransfer gestaltet wird,

  • die erlebte Wertschätzung der Beschäftigten gesteigert wird und

  • nachhaltige Bedingungen für eine effektive und innovative Aufgabenerledigung im Unternehmen entstehen.

Das Verfahren wird durch geschulte Berater aus verschiedenen Institutionen (z. B. Handwerkskammer und Krankenkassen) realisiert. Dies dient dem Ziel, eine Vernetzung bestehender demografie-, innovations- und gesundheitsorientierter Beratungsangebote zu bewirken und auf diese Weise die Beratungskompetenz für kleine Betriebe auf regionaler Ebene zu optimieren. Durch die Etablierung eines Firmennetzwerks wird der betriebliche Erfahrungsaustausch auf regionaler Ebene nachhaltig gefördert, was ebenfalls zur Stärkung der Innovationsfähigkeit der Betriebe beiträgt.

2.2 Modulares Verfahrensmodell

2.2.1 Charakteristika und Ablauf

Das InnoGeKo-Verfahren ist durch folgende Besonderheiten gekennzeichnet:

  • Es ist als interaktives Gruppenverfahren angelegt und wird idealerweise mit 10 bis 12 Betrieben umgesetzt. Die Betriebe profitieren während des Verfahrens vom Erfahrungsaustausch untereinander und führen diesen Austausch anschließend mittels eines Firmennetzwerks fort.

  • InnoGeKo ist modular aufgebaut und umfasst Motivationsinterviews und Benchmarks zur Akquise, Informations- und Qualifizierungsmodule sowie Workshops als Gruppenveranstaltungen und Einzelberatungen.

  • Die Grundlage für die Entwicklung von Veränderungsideen bilden umfangreiche Betriebsanalysen mithilfe des eigens dafür entwickelten Tools IKoNe (Abschn. 2.3).

  • Das Verfahren endet nicht bei der Festlegung von Maßnahmen, sondern schließt eine beratende Begleitung der Umsetzung mit ein.

  • Die Qualifizierung richtet sich nicht nur an die Betriebsinhaber als Führungskräfte, sondern auch an ausgewählte Beschäftigte, die überbetrieblich auf ihre Rolle als Experten für die Ermittlung innerbetrieblicher Innovationsvoraussetzungen (Innoscouts) vorbereitet werden.

  • Das Verfahren kann nur von erfahrenen Betriebsberatern angewendet werden und erfordert die Teilnahme an einer zertifizierten Qualifizierung.

  • Empfohlen wird die Realisierung des Verfahrens im Rahmen einer Akteursallianz verschiedener überbetrieblich agierender Institutionen wie Krankenkassen und Industrie- oder Handwerkskammern (Abschn. 3.1, Abschn. 6.1).

  • Prinzipiell können auch die als Gruppenveranstaltungen konzipierten Module als Einzelberatungen realisiert werden. Im Unterschied zum Gruppenverfahren erweisen sich hier jedoch das Fehlen jeglichen zwischenbetrieblichen Erfahrungsaustauschs und ein höherer Aufwand für den Berater als gravierende Nachteile.

Der Gesamtablauf wird mit Abb. 2.1 veranschaulicht.

Abb. 2.1
figure 1

Grafische Darstellung des InnoGeKo-Verfahrens

Full size image

2.2.2 Thematische Sensibilisierung

In einem zweistufigen Vorgehen werden die Betriebe für eine Teilnahme am Verfahren sensibilisiert und motiviert. Die Berater vermitteln in einem ersten Telefonkontakt ihr Interesse an einem Gespräch mit der Geschäftsführung über die aktuelle betriebliche Situation. Mit Blick auf die besonderen Herausforderungen des demografischen Wandels für Kleinbetriebe richten sie den Fokus dabei vor allem auf Themen wie alternde Belegschaften und die Rekrutierung von Fachkräften, veränderte Märkte, neue Leistungsangebote und notwendige innerbetriebliche Veränderungen sowie gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz. Sie stellen hierzu gezielte Unterstützung in Aussicht und vereinbaren einen Gesprächstermin mit der Geschäftsführung. Im darauf folgenden persönlichen Vor-Ort-Gespräch mit der Geschäftsführung geht es vertiefend um deren Einschätzungen zum Innovationsverhalten, zu Arbeitsbedingungen und zu bisherigen Maßnahmen der Gesundheitsförderung im Betrieb. Darauf aufbauend stellen die Berater das InnoGeKo-Verfahren vor und werben für seine Anwendung im Betrieb. Die Sensibilisierungsphase wird durch ein den Betrieben in Aussicht gestelltes Benchmark unterstützt, das die Berater auf der Grundlage der in den Vor-Ort-Gesprächen getroffenen Einschätzungen erarbeiten.

2.2.3 Qualifizierung

In den folgenden beiden Schulungsmodulen (ganztägig und zeitversetzt) werden die am Verfahren teilnehmenden Führungskräfte und die von ihnen ernannten Beschäftigten (im Folgenden Innoscouts genannt) in getrennten Veranstaltungen qualifiziert. Neben der Vermittlung von Inhalten ist das gegenseitige Kennenlernen der Akteure, besonders der verschiedenen Teilnehmenden untereinander, ein bedeutender Bestandteil der Präsensveranstaltungen. Das InnoGeKo-Verfahren setzt nicht nur auf die fachliche Begleitung durch qualifizierte Berater, sondern baut auch auf die kollegiale Unterstützung der Teilnehmenden untereinander. Die Einbeziehung der Meinung und Erfahrung anderer Unternehmer in ähnlichen Situationen erleichtert den Führungskräften, die Anregungen, die durch Analyse, Qualifizierung und Beratung gewonnen werden, in die betriebliche Praxis zu überführen.

Im Modul 1 für Führungskräfte werden auf der Grundlage eines betrieblichen Innovationsverständnisses und der Vermittlung handwerksrelevanter Trends und Nachfragpotenziale, Gesundheitsressourcen wie Handlungsspielraum, wertschätzende Führung oder offene Fehlerkultur als Voraussetzungen für innovationsförderliche Betriebsstrukturen thematisiert. Die theoretischen Bausteine werden durch die aufbereiteten Ergebnisse der Interviews unterlegt und somit den Unternehmern die Verbindung zu ihrer Alltagspraxis erleichtert. Die Führungskräfte erarbeiten im interaktiven Dialog bisherige Maßnahmen zur Belastungsreduzierung und diskutieren Umsetzungserfahrungen. Am Ende des Moduls erfolgt die schriftliche Befragung der Geschäftsführung, und es werden die Fragbögen für die Mitarbeiterbefragung ausgehändigt.

Im Modul 1 für Innoscouts werden diese auf die Durchführung von Arbeitsplatzanalysen in ihren Betrieben vorbereitet und für die Beschreibung der Arbeitsplätze angeleitet, die dann die Grundlage für das weitere Vorgehen im Modul 2 bilden. Da sie Ansprechpartner für die Beschäftigten in den Unternehmen für alle bei der Verfahrensdurchführung entstehenden Fragen sind, ist es besonders wichtig, die Innoscouts für die weitere Mitarbeit zu begeistern.

Ein besonderes Augenmerk liegt auf dem zweiten Schulungstag. Im Modul 2 für Führungskräfte erhalten diese mit theoretischen Impulsen zu Mitarbeitermotivation, wertschätzender und ressourcenfördernder Kommunikation sowie ressourcenorientierter Führung die Grundlage dafür, die individuelle Rückmeldung zu den Ergebnissen der Geschäftsführerbefragung und der Beschäftigtenbefragung zu Fragen der gesundheits- und innovationsförderlichen Führung zu beurteilen. Durch moderierte Gruppengespräche werden die Führungskräfte dabei angeleitet, ihren persönlichen Führungsstil zu reflektieren und vor allem die eigene Einschätzung (Selbstwahrnehmung) mit der Einschätzung durch die Beschäftigten (Fremdwahrnehmung) zu spiegeln. Die ermittelten Verbesserungspotenziale werden besprochen und Handlungsbedarfe sowie erste Lösungsideen entwickelt. Sehr unterstützend wirkt dabei der kollegiale Austausch mit anderen teilnehmenden Unternehmern, die durch praktische Erfahrung den Transfer der zunächst theoretischen Ideen in den Arbeitskontext erleichtern. Diese Arbeit wird vor Ort in den einzelnen Firmen von den Beratern fortgesetzt.

Die Beschäftigten werden im Modul 2 für Innoscouts durch theoretische Impulse und umfangreiche praktische Übungssequenzen befähigt, die Arbeitsbedingungen in ihren Betrieben anhand eines strukturierten Leitfadens gemeinsam mit den jeweiligen Arbeitsplatzinhabern zu ermitteln und damit Verbesserungspotenziale aufzudecken. Im Anschluss an die Schulung setzen die Innoscouts ihr erlerntes Wissen in die Praxis um und beurteilen die Arbeitsplätze in ihren Betrieben anhand des vorgestellten Instrumentariums.

2.2.4 Entwicklung von Lösungsideen

Das Modul 3 basiert auf den Ergebnissen der Unternehmensanalyse. Die aufbereiteten Ergebnisse aus der Geschäftsführerbefragung , der Beschäftigtenbefragung und der Arbeitsplatzanalyse dienen als Grundlage für moderierte Kleingruppengespräche, deren Ziel die Ermittlung von Handlungsfeldern und ersten Lösungsansätzen ist. Erstmals im Verfahren müssen sich die Führungskräfte und ihre jeweiligen Innoscouts dieser Aufgabe gemeinsam stellen. Durch eine entsprechende Anleitung und Moderation der Diskussion wird die Zusammenarbeit und interne Kommunikation in den Firmen positiv beeinflusst und damit auch ressourcenorientierte Führung erlebbar gemacht. Durch den Austausch mit Teilnehmenden aus anderen Betrieben wird die Vielfalt an Ideen, aus der im Laufe des Arbeitsprozesses die Umsetzungsprojekte generiert werden sollen, deutlich erhöht.

2.2.5 Umsetzungsphase

Aus der in der Zukunftswerkstatt generierten Ideenvielfalt treffen die Führungskraft und der Innoscout im Betrieb eine Auswahl und erarbeiten für diese geplanten Veränderungen detaillierte Umsetzungspläne. Die konkrete Planung, Terminierung und Festlegung von Verantwortlichkeiten befördert die Umsetzungswahrscheinlichkeit und erhöht die Transparenz für die Belegschaft. Die Unternehmen werden bei dieser Aufgabe individuell, je nach Bedarf, durch die Berater begleitet und unterstützt.

Die Umsetzungsphase wird ergänzt durch eine weitere gemeinsame Präsenzveranstaltung von Führungskräften und Innoscouts. Im „Projektcafé“ (Modul 4) werden in lockerer Atmosphäre die geplanten und zum Teil inzwischen bereits in Angriff genommenen Projekte durch die Betriebe vorgestellt und gemeinsam diskutiert. Ziel ist es, von Hinweisen auf Fallstricke und fördernde Faktoren durch andere Teilnehmende zu profitieren. Im Anschluss daran werden die Umsetzungspläne mithilfe der Berater vor Ort – wenn nötig – angepasst und die Projekte den Hinweisen entsprechend umgesetzt.

2.2.6 Konsolidierung in den Betrieben

Trotz innerbetrieblicher Unterstützung durch Innoscout und Berater liegt die Hauptverantwortung für die Umsetzung und das Controlling der einzelnen Maßnahmen bei der Unternehmensleitung. Daher wird im InnoGeKo-Verfahren der Gestaltung und Stärkung der Führungsrolle und Führungsverantwortung der jeweiligen Führungskräfte eine besonders hohe Bedeutung beigemessen. Die passgenaue Qualifizierung der Führungskräfte im Bereich ressourcenfördernder Führung, zum einen in den beiden Präsenzveranstaltungen, zum anderen aber auch individuell im Unternehmen, stärkt die Führungskräfte nachhaltig in der Ausgestaltung ihrer persönlichen Führungsrolle.

Die Vermittlung und praktische Übung der Arbeitsplatzanalyse mithilfe eines Leitfadens befähigt die Innoscouts langfristig, die Arbeitsbedingungen in den Unternehmen nach vorgegebenen Kriterien der Gesundheitsförderlichkeit zu beurteilen. Sie verkörpern ein starkes Bindeglied zwischen Geschäftsführung und Belegschaft, können Schwachstellen im Unternehmen aufzeigen und der Führungskraft mitteilen und wirken zugleich als Sprachrohr für die Anliegen der Beschäftigten. Innoscouts kommt im weiteren Verlauf die Rolle des Kümmerers zu. Sie werden angeregt, den Kontakt zur Führungskraft zu suchen und den Prozess der kontinuierlichen Optimierung der Ressourcen, der durch die Anwendung des InnoGeKo-Verfahrens angestoßen wurde, am Laufen zu halten.

Unterstützung erfahren die Unternehmer auch überbetrieblich. Die kollegiale Beratung , die innerhalb der Präsenzveranstaltungen angelegt wurde, wird in einem Netzwerk (Modul 5) fortgeführt. In regelmäßigen Treffen werden neben inhaltlichem Input zu ausgewählten Themen der aktuelle Stand der Projekte besprochen, Fallstricke und Lösungsideen diskutiert sowie Führungsfragestellungen in vertrauter Atmosphäre erörtert.

2.3 Analyse- und Bewertungstool IKoNe

2.3.1 Untersuchungsbereiche und Erhebungsquellen

Das Analysetool IKoNe (Innovationskompetenznetz) ist der methodische Kern des beschriebenen InnoGeKo-Verfahrens und liefert die Grundlagen für die Ableitung von Veränderungsbedarfen in den Betrieben. Es führt ausgewählte innovations- und gesundheitsförderliche Aspekte in sechs Untersuchungsbereichen zusammen: Marktkompetenz, Kommunikation, Führung, Arbeitsbedingungen, Kultur und Mitarbeiterpotenzial.

Die Festlegung der sechs Untersuchungsbereiche erfolgte in Anlehnung an die in verfügbaren Tools zur Messung der Innovationsfähigkeit im Mittelstand verwendeten Handlungsfelder (z. B. Kirner et al. 2009; Bendig et al. 2011; Kespohl und Everett 2008) sowie an Instrumente zur Messung gesundheitsförderlicher Ressourcen und zur Erfassung des Führungsverhaltens (z. B. Ducki 2000; Felfe et al. 2014; Vincent 2012). Sie wurden dahingehend geprüft, ob sie für die Anwendung in kleinen Betrieben geeignet sind und dementsprechend verändert. Ebenso wurden die ausgewählten arbeitspsychologischen Skalen an das Untersuchungsfeld angepasst und zum Teil durch eigene Items ergänzt.

Nachfolgend werden die inhaltlichen Schwerpunkte der sechs Untersuchungsbereiche vorgestellt:

  • Der Bereich Marktkompetenz (13 Items) setzt sich aus Fragen zum Markt, wie z. B. Kundenbedarfe, Öffnungszeiten, Wettbewerbsfähigkeit und Fragen zu Strategien und Netzwerken, wie z. B. Innovationsstrategien und Kooperationsstrategien, zusammen. Befragt wird hierzu die Führungskraft bzw. der Unternehmer. Optional können durch die Berater Altersstrukturanalysen und Kunden- bzw. Wettbewerbsanalysen angeboten werden.

  • Kommunikation (13 Items) wird im IKoNe-Tool auf zwei Wegen erfasst. Fragen zur Informationsbereitstellung (Stremming 2009) (frühzeitige Information über Neuigkeiten, Zugriff auf benötige Informationen) und Rückmeldung (Ducki 2000) (ausreichendes und hilfreiches Feedback zur Arbeit, gemeinsame Auftragsauswertung) werden von den Beschäftigten im Rahmen der schriftlichen Beschäftigtenbefragung beurteilt. Die Führungskraft beantwortet Fragen zur Unternehmenskommunikation (Information über Verbesserungsvorschläge, regelmäßige Besprechungen), dem Vorhandensein von Kommunikationsmitteln (z. B. schwarzes Brett) und dem Kommunikationsklima (gemeinsame Mahlzeiten, Feste) (Stremming 2009).

  • Ein besonderer Schwerpunkt bei der Analyse liegt auf dem Bereich der Führung (29 Items). Erfasst wird der Bereich durch Skalen der gesundheitsförderlichen Führung (Health orientated Leadership, HoL) nach Franke und Felfe (2011), Skalen der innovationsförderlichen Führung (Vincent-Höper in Vorbereitung) sowie ausgewählte Skalen zur transformationalen Führung (MLQ) nach Felfe (2006). Dabei werden alle Skalen sowohl in der Geschäftsführerbefragung als auch in der Beschäftigtenbefragung eingesetzt und eröffnen damit die Möglichkeit einer Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdeinschätzung. Neben dem Vergleich der betrieblichen Mittelwerte mit denen der anderen teilnehmenden Unternehmen profitieren die Führungskräfte vor allem von der Auseinandersetzung mit den Diskrepanzen zwischen der eigenen Einschätzung und der Einschätzung ihrer Beschäftigten.

  • Die Arbeitsbedingungen (15 Items) werden durch den Innoscout mithilfe eines Leitfadens für jeden Arbeitsplatz im Betrieb eingeschätzt. Der Leitfaden beinhaltet Fragen zum Handlungsspielraum, zur Vielfalt und Vollständigkeit der Tätigkeiten, zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung, zu Lernerfordernissen und Kooperationserfordernissen sowie zu Arbeitsprozessen (Metz et al. 2007).

  • Im Bereich Kultur (12 Items) werden die Beschäftigten zu ihrer Einschätzung der betrieblichen Situation in den Feldern Fehlerkultur und Vertrauen, Lernkultur, Teamklima sowie soziale Unterstützung (Rücksichtnahme auf persönliche Lebensumstände, gute soziale Leistungen) befragt (Stremming 2009, Ducki 2000).

  • Der Bereich Mitarbeiterpotenzial (29 Items) ist eine Eigenentwicklung, die sich an Skalen anlehnt wie Umgang mit Veränderungen (Dettmers 2010), Veränderungsbereitschaft (Frese und Plüddemann1993), Zugehörigkeitsgefühl zur Firma (Felfe und Franke 2012), Arbeitsbewältigung (Hasselhorn und Freude 2007). Arbeitsfreude, Erholungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Beschwerden (Ducki 2000).

Als Erhebungsquellen dienen die Befragungen der Geschäftsführung und der Belegschaften sowie die Ergebnisse der Arbeitsplatzanalysen durch den Innoscout, die dieser mittels des sogenannten Innoscoutleitfadens generiert. In den Fragebögen wird eine fünfstufige Bewertungsskala verwendet (1 = trifft nicht zu, 2 = trifft wenig zu, 3 = trifft mittelmäßig zu, 4 = trifft überwiegend zu, 5 = trifft voll zu). Einen Gesamtüberblick, aus welchen Datenquellen welche Inhalte zu den sechs Dimensionen erhoben werden, vermittelt Tab. 2.1.

Tab. 2.1 Zuordnung der Datenquellen zu den Analysebereichen
Full size table

2.3.2 Visualisierung der Analyseergebnisse

Mittels des Analysetool s erfolgt die Aufbereitung der Analyseergebnisse auf drei verschiedenen Aggregationsstufen:

Auf der höchsten Aggregationsstufe wird durch die netzartige Visualisierung der vorhandenen Kompetenzen in allen sechs Untersuchungsbereichen eine schnelle Orientierung in Bezug auf Stärken und Schwächen oder Vergleichswerte anderer Betriebe ermöglicht (Abb. 2.2). Sie bildet darüber hinaus den IKoNe-Gesamtwert ab (in der Grafik als „IKoNe-Gesamtindex“ bezeichnet), der als Summenwert aus den sechs Einzelwerten der sechs Untersuchungsbereiche gebildet wird.

Abb. 2.2
figure 2

Beispielhafte Darstellung eines Innovationskompetenznetzes

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Diese Gesamtdarstellung wird ergänzt durch eine einseitige Profildarstellung der Analyseergebnisse, in der die Items zu 46 Themenbereichen zusammengefasst und ebenfalls im Vergleich zu den Mittelwerten anderer am Verfahren teilnehmenden Betriebe dargestellt werden (Abb. 2.3).

Abb. 2.3
figure 3

Beispielhafte Darstellung eines Gesamtprofils

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Auf der mittleren Aggregationsstufe werden die Analyseergebnisse für jeden der sechs Analysebereiche als einseitige Profildarstellungen aufbereitet, wie mit Abb. 2.4 beispielhaft für den Untersuchungsbereich „Arbeitsbedingungen“ veranschaulicht wird.

Abb. 2.4
figure 4

Beispielhafte Profildarstellung für einen Untersuchungsbereich

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Die unterste Aggregationsstufe ist durch eine detaillierte Aufbereitung der Analyseergebnisse für einzelne Skalen als Balkengrafik gekennzeichnet – wiederum im Vergleich zu den Ergebnissen anderer teilnehmender Firmen. Dies wird beispielhaft für die Skala zu Rückmeldung und Informationsbereitstellung mit Abb. 2.5 veranschaulicht.

Abb. 2.5
figure 5

Beispielhafte Ergebnisdarstellung auf Skalenebene, Quelle Stremming (2009), Ducki (2000)

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Insgesamt werden durch das Tool auf diesen Aggregationsstufen 37 grafische Aufbereitungen von Analyseergebnissen bereitgestellt, die die Berater bei der Durchführung der Module zum Einsatz bringen können. Wie dies im Einzelnen geschieht, wird im Manual zur Verfahrensdurchführung (Kap. 4) an den entsprechenden Stellen ausführlich erläutert.

2.3.3 Praktische Anwendung des Tools

Das Analysetool IKoNe wird in zwei Versionen zur Verfügung gestellt:

Bei der Offlineversion erhalten alle zu befragenden Personen einen Ausdruck des jeweiligen Fragebogens (Geschäftsführerfragebogen, Mitarbeiterfragebogen, Innoscoutleitfaden ) und füllen diesen aus. Der Berater überträgt die Ergebnisse in entsprechend vorbereitete Auswertungstabellen, aus denen sich automatisch die in Abschn. 2.3.2 beschriebenen Auswertungsgrafiken generieren. Hierfür steht dem Berater das IKoNe-Tool im Excel-Format zur Verfügung. Als Vergleichswerte werden die Mittelwerte über alle bisherigen Erprobungsfirmen zugrunde gelegt. Für die weitere Arbeit mit den Auswertungsgrafiken wird daraus das 38-seitige betriebsindividuelle Dokument „Ergebnisse der InnoGeKo-Unternehmensanalyse“ erzeugt, indem der Berater nach dem im Excel-Tool beschriebenen Vorgehen die Grafiken in das vorbereitete Dokument überträgt. Es enthält darüber hinaus die Übersicht zu den Datenquellen (adäquat zu Tab. 2.1) und ein Arbeitsblatt zur Erfassung von erkanntem Veränderungsbedarf und entwickelten Lösungsideen für die sechs Themenbereiche. Die Zugänge zu den benötigten Dokumenten (Fragebögen, Excel-Tool, Ergebnisdokument) sind in Abschn. 3.4 erläutert.

Bei der Onlineversion verschickt der Berater an alle zu befragenden Personen einen Link zum jeweils für sie relevanten Fragebogen, den diese online ausfüllen. Nach erfolgreichem Rücklauf werden automatisch zwei Arten von Auswertungsdokumenten generiert: Ein Auswertungsdokument für jeden (registrierten) Geschäftsführer und ein (etwas umfänglicheres) Auswertungsdokument für den Berater, das mehr Detailinformationen enthält. Das Onlinetool bietet neben der deutlich komfortableren Auswertung für den Berater weitere Vorteile, was den Umgang mit Vergleichsdaten betrifft. So können die betriebsindividuellen Werte nicht nur mit den Mittelwerten aller Firmen, die bisher das Verfahren angewandt haben, verglichen werden, sondern auch mit den Mittelwerten von Firmen gleicher Größe oder gleicher Branche. Der Administratorzugang zum Onlinetool IKoNe liegt bei der Beuth Hochschule für Technik Berlin und die Anwendung der Onlineversion erfordert eine entsprechende Registrierung durch den Berater. Für nähere Auskünfte wenden Sie sich bitte an Frau Prof. Dr. Antje Ducki, Fachbereich I.