I. Der Prozess der Personalbedarfsplanung

Der generelle Prozess der Personalbedarfsplanung findet sich in Abb. 1. Für eine Planungsperiode ist der Personalbedarf in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht zu ermitteln. Ein Vergleich mit dem vorhersehbaren Personal-Istbestand der Planungsperiode zeigt, ob ein – negativer oder positiver – Netto-Personalbedarf vorliegt. Im ersten Fall ist eine Personalfreisetzung angezeigt, welche in Form eines Personalabbaus bzw. einer Personalentwicklung stattzufinden hat; im zweiten Fall ist eine externe (ggf. interne) Personalbeschaffung erforderlich.

Abb. 1
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Ablauf der Personalbedarfsplanung. (Quelle: Berthel und Becker 2013, S. 309)

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Für ein international tätiges Unternehmen ist der Prozess der Personalbedarfsplanung (zumindest) länderspezifisch durchzuführen. Auch die sich als Konsequenzen zeigenden personalpolitischen Maßnahmen sind länderspezifisch durchzuführen.

II. Qualitative Bedarfsermittlung

Bei der qualitativen Bedarfsermittlung sind die Anforderungen, die an potenzielle Stelleninhaber zu richten sind, von besonderer Bedeutung. Typische Bestandteile einer Anforderungsstruktur sind positionsrelevante Anforderungen bezüglich individueller Fähigkeiten und der Persönlichkeit sowie unternehmensrelevante Anforderungen, die unternehmens- sowie mitarbeiterorientiert sein können. Zu den individuellen Fähigkeiten zählen Faktoren wie Wissen, Intelligenz, Erfahrung, Können. Typische Elemente einer Persönlichkeit sind geistige Beweglichkeit und Verantwortungsbewusstsein. Als mitarbeiterorientierte Anforderungen sind soziale Anforderungen wie Teamfähigkeit oder die Bereitschaft, soziale Verantwortung zu übernehmen, zu nennen; unternehmensorientierte Anforderungen leiten sich aus den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmenspolitik ab oder sind unternehmenskulturell bedingt (vgl. i.E. Bisani 1995, S. 225).

Im internationalen Management sind insb. die Beherrschung ausländischer Sprachen, Kenntnisse über spezifische Gebräuche und Verhaltensweisen sowie allgemein ein angemessenes Kulturverständnis von besonderer Bedeutung. Den im Marketing-Bereich tätigen Vorgesetzten und Mitarbeitern müssen die Besonderheiten des jeweiligen Konsumverhaltens bekannt sein. Dabei kann z. B. auf die supranationalen Marktsegmentierungen zurückgegriffen werden (vgl. Abschn. Internationale Marktsegmentierung im 3. Teil).

In empirischen Studien untersuchte Horsch (1995), welche Anforderungen an international tätige Mitarbeiter gestellt werden – zum einen aus der Sicht der Unternehmen, zum anderen aus der Sicht der Mitarbeiter. Es zeigte sich, dass aus Unternehmenssicht folgende Faktoren (mit prozentualer Häufigkeit der Nennungen) bedeutsam sind:

  • hervorragendes Fachwissen (90 %),

  • Sprachkenntnisse (85 %),

  • kulturelle Anpassungsfähigkeit (65 %),

  • Führungsfähigkeit (45 %),

  • Motivation (25 %),

  • Kommunikationsfähigkeit (15 %),

  • Unternehmensspezifika (15 %),

  • Flexibilität (10 %),

  • guter Gesundheitszustand (10 %).

Ähnliche Ergebnisse zeigten sich bei der Befragung von Mitarbeitern; die Datenerhebung erfolgte hier auf einer 5-stufigen Rating-Skala (mit 1 = geringe Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung). Folgende Faktoren mit zugehörigen Bedeutungsfaktoren ergaben sich:

  • Fachwissen (4,37),

  • Anpassungsfähigkeit (4,22),

  • Kenntnisse der Unternehmensspezifika (4,03),

  • Psychische Belastbarkeit (4,0),

  • Konfliktfähigkeit (3,87),

  • Fremdsprachenkenntnisse (3,69),

  • Fähigkeit zur Mitarbeiterführung (3,66),

  • Gesundheit/Physische Belastbarkeit (3,55),

  • Alter (2,57),

  • Familiensituation (2,56).

Sinnvollerweise sind bei der qualitativen Bedarfsermittlung derartige Faktoren heranzuziehen.

III. Quantitative und zeitliche Bedarfsermittlung

Bei der quantitativen Personalbedarfsermittlung können zwei verschiedene Vorgehensweisen gewählt werden. Zum einen besteht die Möglichkeit, den Personalbedarf aus der geplanten Geschäftstätigkeit abzuleiten (dies entspricht der programmorientierten Bedarfsermittlung im Rahmen der Materialwirtschaft). Zum anderen kann eine Prognose des Personalbedarfs vorgenommen werden. Dabei ist das geeignete Prognoseverfahren herauszufinden. Bei einem konstanten Verlauf des Bedarfs im Zeitablauf (nur Zufallsschwankungen um ein gewisses Bedarfsniveau) können Verfahren wie

  • arithmetisches Mittel,

  • gleitende Durchschnitte,

  • gewogene gleitende Durchschnitte oder

  • exponentielle Glättung 1. Ordnung

herangezogen werden. Im Falle eines trendförmigen Bedarfsverlaufes kann die Trendprojektion Anwendung finden. Durch Heranziehen eines geeigneten Maßes zur Bestimmung der Prognosegüte der verschiedenen Verfahren (z. B. mittlere absolute Abweichung) kann das am besten geeignete Prognoseverfahren herausgefunden werden (zur Bedarfsprognose vgl. im einzelnen Berndt 1996). Liegen keine Daten aus der Vergangenheit vor, so müssen Expertenschätzungen vorgenommen werden.

Im Rahmen der zeitlichen Bedarfsermittlung ist sicherzustellen, dass der jeweilige Personalbedarf zu den relevanten Zeitpunkten bzw. Zeiträumen festgestellt wird.