Zusammenfassung
CEB-Analysen zeigen, dass High Potentials (HiPo) doppelt so effizient sind wie andere Mitarbeiter. Aber: Was macht einen Mitarbeiter zum HiPo? Und wie bringt man diese Mitarbeiter dazu, ihr Können voll zu entfalten? Dieser Beitrag bietet eine eindeutige Definition von High Potential und zeigt auf, anhand welcher Kriterien HiPo identifiziert und langfristig an ein Unternehmen gebunden werden können. Dies führt automatisch zu einem erhöhten Erfolg für HiPo-Programme und damit langfristig zur Steigerung des Unternehmenserfolgs. Denn dem Ansatz von CEB liegen Assessment-Daten zugrunde, anhand derer sichergestellt wird, dass Führungspositionen ausschließlich mit identifizierten Talenten besetzt werden – sowohl heute als auch in der Zukunft. Die Entscheidung für eine Verwendung der Assessment-Verfahren zur Steuerung und Reduktion von Unternehmensrisiken ist laut CEB eine sehr gute Möglichkeit, einen Mehrwert für die gesamte Organisation zu gewährleisten.
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Notes
- 1.
Die in diesem Bericht verwendeten Daten umfassen Beispiele aus der CEB Talent Analytics Datenbank mit Kompetenzbeurteilungen von 6,6 Millionen Mitarbeitern von über 10.000 Kunden weltweit. Die Daten verweisen zudem auf zwischen 2005 und 2013 von CEB durchgeführte Umfragen und Studien.
- 2.
Der Begriff „Fähigkeit“ kann sich enger gefasst auf kognitive Fähigkeiten wie deduktives und induktives Denken beziehen sowie auf berufsspezifische Fähigkeiten, die durch kognitive Fähigkeitstests gemessen werden. Während dies wichtige Faktoren bei der Vorhersage zukünftiger Leistung in anspruchsvolleren und kritischeren Rollen ist, wird der Begriff „Fähigkeit“ im Rahmen der CEB‐Definition von High Potential nur im weitesten Sinne benutzt, um zu beschreiben, ob Mitarbeiter das Talent und die zugrunde liegenden Qualitäten aufweisen, um in höheren und herausfordernderen Positionen effektiv agieren zu können. Kognitive Leistungstests sind eine wichtige Quelle, um High Potential zu identifizieren – aber längst nicht die einzige. Daten aus Motivations‐ und Persönlichkeitstests, die mit dem High‐Potential‐Modell von CEB abgeglichen werden, tragen ebenfalls entscheidend dazu bei, die Erfolgschancen eines High‐Potential‐Programmes zu erhöhen.
- 3.
Dieses Beispiel wurde anhand der Analysedatenbank erstellt und spiegelt die Daten von 431.778 Menschen wider, deren Job‐Level bekannt und eine leitende Position war. Als leitende Position wird in diesem Fall ein Vice President oder höher verstanden. Die Logik bei der Auswahl dieses Zielkriteriums war, dass diejenigen, die eine Führungsposition erreicht haben, wahrscheinlich noch weitere ein bis zwei Positionen in dem Unternehmen aufsteigen werden.
- 4.
Diese 18 Motivationsfaktoren werden mit dem Motivational Questionnaire (MQ) bewertet.
- 5.
Diese Verhaltensweisen werden dem Universal Competency Framework (UCF) entnommen. Mit welcher Wahrscheinlichkeit diese Verhaltensweisen Stärken des Mitarbeiters sind, wird mit dem Personality Questionnaire (OPQ) bewertet.
- 6.
Zunächst wurde eine Gesamtmetrik in Kombination mit Motivationsfaktoren und Verhaltensweisen entwickelt. Im Anschluss wurde die Stichprobe von 431.778 mit der globalen Analysedatenbank verglichen, um die vier Quartile, die in dieser Analyse verwendet werden, erstellen zu können. Um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten wurde die Wahrscheinlichkeit eine leitende Position auszufüllen, für jedes Quartil berechnet.
- 7.
Der Benchmark ist einer von vielen, der durch CEBs Talent‐Analytics‐Modell zur Verfügung steht. Dieser vergleicht externe Daten mit Angaben über das Potenzial der CEB‐Kunden, um Stärken und Lücken im Talent‐Management zu identifizieren.
Literatur
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Burke, E. (2015). Nachhaltige Förderung von High Potentials durch den strategischen Einsatz von Assessment-Verfahren unter Reduktion von HR-Risiken. In: Weinert, S., Stulle, K. (eds) Executive Assessment. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-46712-1_7
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Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg
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Online ISBN: 978-3-662-46712-1
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