Zusammenfassung
Der Wertschöpfungsanteil in der Automobilindustrie ist von durchschnittlich 35 % im Jahr 2002 auf 23 % im Jahr 2015 gesunken. Ende der 90er Jahre lag der Wertschöpfungsanteil der japanischen Automobilisten noch bei bis zu 70 %. Die Studie „FAST 2025 – Future Automotive Industry Structure“ von Oliver Wyman 2012 [Wyma 12] geht sogar noch weiter und prognostiziert bis 2025 lediglich nur noch 9 % eigene Wertschöpfung in der Automobilindustrie. Der Anteil der externen Wertschöpfung ist beherrschend. Lean-Lieferantenmanagement muss daher mehr und mehr als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des ursprünglichen Toyota-Produktionssystems verstanden werden. Der Einfluss der allseits im Fokus stehenden Lean-Elemente (Phase 1) ist im Vergleich eher gering. Lean-Lieferantenstrategien zeigen dabei einen ungewöhnlichen Gegenentwurf verglichen mit marktwirtschaftlich, auf Wettbewerb setzende Lieferanten-Strategien auf. Extreme Kooperation mit den Lieferanten, praktische Lean-Methoden (die weit über Wertstromdesign hinausgehen) und nachhaltige Bindung stehen hier im Fokus. Heute sind IT- bzw. Internet-Konzepte sowie Dienstleistungsansätze (C-Teile-Management) im Wettbewerb unverzichtbar. Die Optimierungspotenziale und der Einfluss auf die Kosten wandern immer mehr zu den Lieferanten, vor allem bei größeren Unternehmen oder Konzernen. Innovationsmanagement ist schon aufgrund der Wertschöpfungsanteile maßgeblich im Lieferantenmanagement umzusetzen. Lieferanten-Philosophien, die auf oberflächlichen Verbindungen zu Lieferanten aufbauen, haben sich in vielen Sparten oder Produktbereichen, z. B. im Maschinenbau, im besten Fall als kurzfristig erfolgreich erwiesen. Psychologische Tricks, Marktmachtmethoden und Maximierung des Lieferantenhoppings mögen temporär (einmalige) probate Mittel sein. In allen Anwendungsfällen in denen nachhaltige, gemeinsame Arbeit, etwa in Entwicklung oder Lieferkette, nötig ist, sind derartige Ansätze mittelfristig im Wettbewerb schädigend. Kooperative und nachhaltige Strategien sind der Erfolg versprechendere Weg, zumindest mittel- bis langfristig.
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Dickmann, P. et al. (2015). Supply Chain Management (SCM) mit Kanban . In: Dickmann, P. (eds) Schlanker Materialfluss. VDI-Buch. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-44869-4_4
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