Zusammenfassung
Dieses Kapitel erarbeitet die Lösung des generischen Innovationsdilemmas und schlägt das „Innovative Unternehmen“ vor. Es wird dabei dargestellt, dass der Kern des Problems darin besteht, dass das Innovative Unternehmen zwei gegensätzliche Unternehmenskulturen gleichzeitig in sich vereinigen muss. Wie dies geschehen kann, ohne dass das Unternehmen zerrissen wird und trotzdem wirtschaftlich leistungsfähig bleibt, wird aufgezeigt. Es werden konkrete Lösungen zum Innovationsprozess und zur Organisation vorgeschlagen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Notes
- 1.
Wir haben damit den Zustand derjenigen Unternehmen erreicht, die sich autonome Forschungszentren „auf der grünen Wiese“ gegeben haben. Die Überlegungen erklären zudem, weshalb solche Forschungszentren häufig ausgezeichnete Resultate liefern: Weil sich dort nämlich eine NT-geprägte Kultur frei entwickeln kann. Andererseits erklären sie auch, weshalb die betreffenden Mutterhäuser typischerweise große Schwierigkeiten haben, diese exzellenten Resultate in kommerziellen Erfolg umzumünzen: wegen dem uns bereits bekannten Kommunikationsproblem zwischen den zwei Kulturen. Es gibt natürlich noch weitere wesentliche Gründe, die die kommerzielle Verwertbarkeit von Explorationsresultaten durch das Unternehmen erschweren. Eine der wichtigsten ist, dass Innovationsvorhaben sich oft nicht mit dem implementierten Geschäftsmodell der Firma in Übereinstimmung bringen lassen. Dies ist das Problem der „White Spaces“, das Mark Johnson in seinem wichtigen Buch „Seizing the White Space“ beschrieben hat (vgl. Johnson 2010).
- 2.
Reduktionen im Leistungsauftrag für Frühwarnung und Exploration sind deshalb so schädlich, weil sie normalerweise mit Personalabbaumaßnahmen einhergehen (müssen). Personalabbaumaßnahmen untergraben die Motivation von NT-Typen jedoch nachhaltig, was insgesamt zu einem schwerwiegenden Einbruch der Innovationsfähigkeit des Unternehmens führen kann.
- 3.
Wir haben diese Thematik bereits im Buch „Innovation Factory“ (Mock et al. 2013) zum ersten Mal beschrieben. Es ist jedoch erforderlich, dieses Thema an dieser Stelle noch einmal aufzurollen, damit hier die Argumentation vollständig dargestellt werden kann.
- 4.
An dieser Stelle wird unter dem Begriff „Produkt“ all das verstanden, was ein Unternehmen verkauft. Dies schließt Dienstleistungen mit ein.
- 5.
Die Tendenz, am Markt durch Ankündigungen eine Erwartungshaltung zu schüren, kann auch unnötigen Druck erzeugen, der das Produkt bisweilen nicht vorwärtsbringt, sondern zerbrechen lässt.
- 6.
Bemerkung: Daniel Huber hatte in seiner praktischen Arbeit diesen Namen im realen Unternehmen bereits einmal mit dieser Bedeutung eingeführt und festgestellt, dass der Name „Frühwarnsystem“ sowohl von Managern als auch von Mitarbeitern gut akzeptiert und intuitiv richtig interpretiert wird.
- 7.
Eine anschauliche Beschreibung derselben Effekte findet sich auch in Chesbrough 2003, S. 32 f.
- 8.
Oliver Gassmann und Philipp Sutter teilen den Innovationsprozess ganz ähnlich ebenfalls in zwei grundsätzlich unterschiedliche Phasen ein: Was im vorliegenden Buch „vorbereiten“ genannt wird, heißt bei Gassmann/Sutter „Wolkenphase“ und unser „Umsetzen“ heißt bei ihnen „Bausteinphase“. Allerdings fehlt bei Gassmann/Sutter die Transferphase, und die diversen Aktivitäten identifizieren sie unterschiedlich und ordnen sie ihren Prozesselementen anders zu (Gassmann und Sutter 2008).
- 9.
Da wir in diesem Buch nicht ein einzelnes Unternehmen, sondern das Unternehmen als generelle Kategorie betrachten, kommen für unsere Analyse dementsprechend auch nur allgemeingültige Umgebungsbedingungen bzw. deren Veränderungen in Betracht. Aus diesen allgemeingültigen Analyseresultaten können wir dann prinzipielle Organisationsprinzipien ableiten. Bei einer möglichen Implementierung im spezifischen Unternehmen müssen diese natürlich nach Maßgabe der konkreten Umgebungsbedingungen des Unternehmens individuell noch interpretiert werden.
- 10.
Es ist klar, dass allein über diese Trends ganze Bücher geschrieben werden können. Für unsere Zwecke sind die beschriebenen Grundströmungen ausreichend. Die hier erwähnten primären Trends erklären die sich beschleunigende Rate und das zunehmende Ausmass der Veränderungen – und diese Aspekte sind für die Innovation entscheidend (übrigens kann man davon auch die Entsolidarisierung der Gesellschaft ableiten …).
- 11.
Damit sinkt gleichzeitig die Bedeutung des Geldvermögens gegenüber dem Einkommen. Schließlich kann man sich bei genügend Einkommen leicht Kapital beschaffen. (Dies steht in krassem Gegensatz zur Situation im Mittelalter, wo das Vermögen des Adels die ökonomische Grundgröße darstellte und der Ertrag demgegenüber geringere Bedeutung hatte.) Dies ist ein fundamentaler Wechsel, der die etablierten Unternehmen schwächt und neue Unternehmen stärkt. Damit wird der Wettbewerb verstärkt und die Veränderungsgeschwindigkeit erhöht.
- 12.
Dies umfasst heute z. B. auch Branding, Image, Positionierung (Highend/Standard/Lowend) sowie implizit die dahinter liegenden Werte, wie das Community Feeling, Prestige und Street-Credibility.
- 13.
CRM = Customer Relationship Management
- 14.
- 15.
Bei KMUs wird die Innovation in vielen Fällen nicht über eine bestimmte Organisationseinheit sichergestellt, sondern durch die bei KMUs intensivere Interaktion mit ihren Kunden und Lieferanten im täglichen Geschäftsablauf auf natürliche Weise integriert.
Literatur
Abell D (1993) Managing with dual strategies: mastering the present – preempting the future. Free Press, New York, USA
Capon N (2001) Key account management and planning. Free Press, New York, USA
Chesbrough H (2003) Open innovation. Harvard Business School Press, Boston
Christensen CM (1997) The innovators dilemma. Harper Business, New York
Eversheim W (Hrsg) (2003) Innovationsmanagement für technische Produkte. Springer, Berlin
Gassmann O, Sutter P (2008) Praxiswissen Innovlationsmanagement. Hanser, München
Johnson M (2010) Seizing the white space. Harvard Business Press, Boston, USA
Mock E, Gare G, Huber D, Kaufmann H (2013) Innovation factory. Growth Publisher, Fribourg
Moore GA (1995) Inside the Tornado. Harper Business, New York
Porter ME (1985) Competitive advantage. Free Press
Rüegg-Stürm J (2003) Das neue St.Galler Management Modell. Haupt, Bern
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Rights and permissions
Copyright information
© 2014 Springer-Verlag Berlin Heidelberg
About this chapter
Cite this chapter
Huber, D., Kaufmann, H., Steinmann, M. (2014). Die Organisation – Das Innovative Unternehmen. In: Bridging the Innovation Gap - Bauplan des innovativen Unternehmens. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-43925-8_7
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-43925-8_7
Published:
Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg
Print ISBN: 978-3-662-43924-1
Online ISBN: 978-3-662-43925-8
eBook Packages: Business and Economics (German Language)