Zusammenfassung
Das oberste Ziel des vorliegenden Buches ist es, Unternehmen in die Lage zu versetzen, dass sie ihre Innovationsanstrengungen auf eine systematische und ganzheitliche Art und Weise angehen können. Unternehmen können damit ihre Erfolgschancen maximieren. Nach der Herleitung und Darstellung der verschiedenen neuen Elemente des Innovationsmanagements in den ersten Teilen des Buches wird nun in Teil IV aus diesen Einzelteilen das Gesamtbild zusammengesetzt.
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Gablers Wirtschaftslexikon definiert die strategische Lücke beispielsweise wie folgt: „Differenz zwischen der möglichen Entwicklung einer Unternehmung und ihrer Entwicklung bei Beibehaltung des derzeitigen strategischen Instrumentariums. Im Gegensatz zur operativen Lücke kann die strategische Lücke nur mit neuen Produkten, Technologien und/oder Märkten erschlossen werden.“ http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategische-luecke.html. Zugegriffen: 30. Mai 2014.
- 2.
Beim IPR-Management sind das die Kosten für externe Fachspezialisten (z. B. Patentanwälte) sowie für die für den IPR-Schutz anfallenden Gebühren. Die Verteidigung der IPRs muss wegen der potentiell anfallenden hohen Kosten normalerweise von der Geschäftsleitung im konkreten Einzelfall beschlossen werden.
- 3.
Für die Venturing-Funktion ist Kapital zur Finanzierung der neuen Ventures bereitzustellen. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße erfolgt das in Form eines internen Venture-Fonds. Mit dem Fonds können sowohl Zukäufe getätigt als auch firmeninterne Start-ups finanziert werden. Mit dem Fonds wird nur die Handlungsfähigkeit sichergestellt und keine Entscheidungskompetenz abdelegiert. Die einzelnen Vorhaben sind weiterhin aus Sicht des Gesamtunternehmens zu beschließen.
- 4.
Jedem CEO ist an sich klar, wie schädlich das reine Abarbeiten von Bestellungen ohne Neuakquisition und das Ausdünnenlassen der Innovations-Pipeline sind. Trotzdem sind die Anreize typischerweise nicht so gesetzt, dass man sich auch in Notsituationen im langfristigen Interesse des Unternehmens verhalten würde.
- 5.
Wenn ein Unternehmen unter Spardruck weiterhin in Innovation investiert, hat das eine wichtige Signalwirkung an die Mitarbeiter: Es zeigt nämlich, dass man daran glaubt, dass es für das Unternehmen eine Zukunft gibt. Die Wirkung dieses Signals ist nicht zu unterschätzen und kann selbst bei stark belasteten Personen ungeahnte Kräfte mobilisieren. Es zählt hier weniger die Arbeitsbereitschaft für eine weitere Extraleistung, als der Umstand, dass die alles lähmende, depressive Arbeitsatmosphäre durchbrochen werden kann. Erfahrene Turnaround-Manager weisen darauf hin, dass sogar für das Unternehmen in der Krise in dieser Extremsituation eine Innovationsperspektive aufzeigbar sein muss, damit eine Neufinanzierung überhaupt erst möglich wird.
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Huber, D., Kaufmann, H., Steinmann, M. (2014). Regeln für systematisches Innovieren – Das Berner Innovationsmodell. In: Bridging the Innovation Gap - Bauplan des innovativen Unternehmens. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-43925-8_12
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Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg
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Online ISBN: 978-3-662-43925-8
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