Zusammenfassung
Jede Führung einer größeren Unternehmung steht vor dem Problem, das Betriebsgeschehen für bestimmte Zeiträume im voraus festlegen zu müssen. Diese Situation ist durch eine große Anzahl von Handlungsalternativen charakterisiert, von denen es die im Hinblick auf verschiedene Ziele sinnvollen auszuwählen gilt; dabei sind der Unternehmensführung nicht notwendigerweise alle Alternativen von Anfang an bekannt, sondern sie müssen oft noch ermittelt werden. Sehr kleine Unternehmungen lassen sich teilweise noch durch Improvisation lenken , weil die Anzahl der Handlungsalternativen überschaubar ist und die jeweiligen Auswirkungen intuitiv richtig abgeschätzt werden können. Dies gilt jedoch für größere Unternehmungen nicht mehr.
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Literatur
“Improvisation liegt dann vor, wenn die Entscheidung erst nach Eintritt jener Periode (Zeitabschnitt) getroffen wird, an deren Datenkonstellation sich der Autor anzupassen hat. Die Improvisation stellt somit eine ‘Reaktionsentscheidung’ dar.” (KOCH [1977], S. 14)
WÖHE [1984], S. 125
Eine ausführliche Diskussion des Begriffes “Planung” findet man bei ADAM [1983], S. 11ff., KLAUSMANN [1982], S. 26ff., und KOCH [1982], S. 3ff. Siehe außerdem GUTENBERG [1979], S. 148, KILGER [1973], S. 15ff., KOCH [1975] und WILD [1974], S. 12ff. ZENTES [1976], S. 12ff., unterscheidet eine theoretische Entscheidung, die er als Ergebnis der Planung ansieht, und eine faktische, die nicht mehr zur Planung zählt, sondern einen Übergang zur Realisation darstellt
GUTENBERG [1962a] nennt als ein Kriterium von Führungsentscheidungen, daß die Existenz der Unternehmen von den entsprechenden Entscheidungen abhängt
Zum Begriff “Kontrolle” siehe auch BREDE [1975] und WÖHE [1984], S.174f
GUTENBERG [1979], S. 148 4 WILD [1974], S. 44
PFOHL [1981], S. 17
Vgl. KILGER [1980], S. 420ff
So z.B. bei GÄLWEILER [1974], S. 172ff. , HEINEN [1976], S. 27, SCANLAN [1973], S. 114ff., SCHNEIDER [1980], S. 25ff
So kann z.B. bei der Planung unter Unsicherheit die Bildung der Ziele nicht unabhängig von der Suche nach Alternativen gesehen werden (etwa beim Fraktilmodell)
Zur Problematik von Phasenschemata siehe auch LAUX [1982], S. 10f., und WITTE [1968], S. 625ff
Vgl. GUTENBERG [1979], S. 148ff
Vgl. KILGER [1973], S. 19f
Eine Gegenüberstellung von Simultan- und Sukzessivplanung erfolgt im nächsten Abschni tt
RHODE [1982], S. 4
Abbildung 1 wurde entnommen aus TIETZ [1978], S. 16
Einen überblick über die OR-Verfahren vermitteln z.B. DINKELBACH [1979], GAL/GEHRING [1981] sowie KILGER/DELLMANN [1970]. Ihre Stellung in der Entscheidungstheorie analysiert DINKELBACH [1984]
Siehe Kapitel E
Bei der Totalplanung handelt es sich um eine Simultanplanung; eine Sukzessivplanung entspricht hingegen immer mehreren Partialplanun-gen
Vgl. zu der Gegenüberstellung von Simultan- und Sukzessivplanung auch HAHN [1974] und SCHWEIM [1969], S. 18ff. Simultanolanungsmodelle findet man beispielsweise bei MEYHAK [1970] und ROSENBERG [1975]
Ein alternatives Konzept besteht darin, für die “untergeordnete” Planung zunächst die Daten, die als Ergebnis der “übergeordneten “ Planung zu berücksichtigen sind, zu schätzen und beide Planungen zeitlich parallel durchzuführen. Anschließend werden die Pläne aufeinander abgestimmt. Diese Planungsweise ist insbesondere dann von Vorteil, wenn dem Planungsträger nur eine sehr begrenzte Zeitspanne zur Planung zur Verfügung steht
Das Wort “Optimal i tät” ist hier bezogen auf das Modell zu verstehen, nicht auf das reale Problem. SCHWEIM [1969], S. 28, bemerkt hierzu: “Die Betonung der Notwendigkeit der integrierten Planung der Unternehmensvariablen bedeutet nicht, daß solche integrierten Systeme eine genaue Abbildung der Realität sind und ein Totalmodell angestrebt wird, das alle Unternehmensbereiche und den Zeitraum bis zur Auflösung des Unternehmens umfaßt.” Vielmehr “werden gewisse Abstraktionen und Vereinfachungen vorgenommen, die für jede Modellanalyse notwendig sind.”
In diesem Zusammenhang wird auch von einer hierarchischen Planung gesprochen. Zwar ist der Ausgangspunkt hierfür eine Aufspaltung des Planungsgegenstandes in organisatorischer Hinsicht (und nicht in zeitlicher), doch resultiert daraus letztlich im Fall einer funktionellen Organisation zuqleich eine zeitliche Gliederung. Vgl. JÜNGER [1980] und KOCH [1977]
Im folgenden werden die Begriffe “langfristig” und “strategisch”, “mittelfristig” und “taktisch” sowie “kurzfristig” und “operativ” synonym verwendet. Im Gegensatz zu anderen Autoren bezeichnet KOCH [1977], S. 50ff., die mittelfristige Planung als operativ und die kurzfristige als taktisch
Vgl. ARBEITSKREIS “LANGFRISTIGE UNTERNEHMENSPLANUNG” DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT [1977], S.2
Auch WILD [1974], S. 167f., weist auf die Unterschiede der Planungssysteme hin: “Selbstverständlich sind auch vier- und höherstufige Planungssysteme denkbar und in der Praxis vereinzelt zu finden. Insofern ist die ... heute weitgehend übliche Terminologie (nämlich die Trennung in eine strategische, taktische und operative Planung) nicht generell verwendbar.”
WILD [1974], S. 169
KOCH [1982], S. 65f
Andere Gliederungen findet man z.B. bei KREIKEBAUM [1981], S. 38, und DUNST [1983], S. 16
Vgl. KREIKEBAUM [1981]
Ausführliche Darstellungen der Portfolio-Analyse findet man z.B. bei HINTERHUBER [1984], S. 96ff., ROVENTA [1981], S. 84ff., und DUNST [1983], S. 107ff
Die Portfolio-Analyse ist nicht mit der klassischen Portfolio-Theorie zu verwechseln
Eine andere Auffassung vertritt HANSSMANN [1982], S. VIII
Vgl. z.B. JACOB [1976], S. 29ff
Vgl. ROSENBERG [1975]
Vgl. z.B. DINKELBACH [1982], S. 73f
Vgl. z.B. BÜHLER [1983], ELTON/GRUBER [1981] und MARKOWITZ [1959] 5 Vgl. Kapitel C
Damit sind die Forderungen und Verbindlichkeiten gemeint, die länger als ein Jahr bestehen und somit zur mittelfristigen Planung gehören
I. d. R. werden Absatzmethode, Produktqualität, Werbung und Verkaufspreise isoliert geplant. Ein Modell zur simultanen Bestimmung der drei letztgenannten Absatzinstrumente stammt von DORFMAN/STEINER [1961]. Allerdings führt es zu sehr abstrakten und wenig operationalen Ergebnissen
Zwischen den Absatzmengen und den Preisen besteht ein elementarer funktionaler Zusammenhang, der durch die Preisabsatzfunktion beschrieben wird. Auch wenn diese nur unvollständig bekannt ist, müssen Preise und Absatzmengen simultan bestimmt werden
Es wird dabei angenommen, daß die Laqerkosten nicht in den Fertigungskosten oder Vertriebs- und Verwaltunaskosten enthalten sind (relevante Kosten zweiten Grades)
Vgl. KILGER [1973], S. 40ff
Bei der hier geschilderten Vorgehensweise werden Produktionsprogramm und Produktionsvollzug getrennt geplant. Dies birgt natürlich die Gefahr in sich, daß sich die Pläne widersprechen, weil die Restriktionen die vom Produktionsvollzug ausgehen, noch nicht bei der Produktionsprogrammplanung erfaßt werden. Eine starke Abstimmung ist deshalb immer dann nötig, wenn Engpässe im Produktionsbereich wirksam werden. Aber auch die Teil probleme der Vollzugsplanung können nicht simultan gelöst werden. KILGER [1973], S. 39f., äußert sich hierzu: “Zwischen den ... Teilaufgaben der Produktionsvollzugsplanung bestehen interdependente Beziehungen, die beim Aufbau der Planung zu beachten sind. Strenggenommen müßte daher über alle Aktionsparameter des produktionswirtschaftlichen Instrumentariums simultan entschieden werden. In der Praxis und auch bei den meisten Planungsmodellen des Operations Research werden aber aus Gründen der Vereinfachung Optimierungsprobleme der Verfahrensplanung zunächst ohne Berücksichtigung räumlicher und zeitlicher Verteilungsprobleme gelöst. Erst später wird dann versucht, die Ergebnisse mit den Belangen der Màschinenbelegungs-, der Reihenfolge- und der Terminplanung abzustimmen.”
Ansätze zur Erfassung der Interdependenzen zwischen Ablaufplanung und anderen Teilproblemen der Produktionsvollzugsplanung stammen von ADAM [1963], DINKELBACH [1964] und SCHNEIDERHAN [1971]
Dies geschieht z.B. mit Verfahren zur Stücklistenauflösung bzw. durch retrograde Ermittlung
Siehe Fußnote 1 auf S. 23
Siehe dazu KILGER [1980], S. 426ff.
Ein entsprechendes Modell findet man bei RHODE [1982]
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Lorscheider, U. (1986). Eine Konzeption der betrieblichen Planung. In: Dialogorientierte Verfahren zur kurzfristigen Unternehmensplanung unter Unsicherheit. Physica-Schriften zur Betriebswirtschaft, vol 16. Physica, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-41569-6_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-41569-6_2
Publisher Name: Physica, Heidelberg
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