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Eine Konzeption der betrieblichen Planung

  • Ulrich Lorscheider
Part of the Physica-Schriften zur Betriebswirtschaft book series (PHYSICA-SCHRIFT, volume 16)

Zusammenfassung

Jede Führung einer größeren Unternehmung steht vor dem Problem, das Betriebsgeschehen für bestimmte Zeiträume im voraus festlegen zu müssen. Diese Situation ist durch eine große Anzahl von Handlungsalternativen charakterisiert, von denen es die im Hinblick auf verschiedene Ziele sinnvollen auszuwählen gilt; dabei sind der Unternehmensführung nicht notwendigerweise alle Alternativen von Anfang an bekannt, sondern sie müssen oft noch ermittelt werden. Sehr kleine Unternehmungen lassen sich teilweise noch durch Improvisation lenken , weil die Anzahl der Handlungsalternativen überschaubar ist und die jeweiligen Auswirkungen intuitiv richtig abgeschätzt werden können. Dies gilt jedoch für größere Unternehmungen nicht mehr.

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Literatur

  1. 1.
    “Improvisation liegt dann vor, wenn die Entscheidung erst nach Eintritt jener Periode (Zeitabschnitt) getroffen wird, an deren Datenkonstellation sich der Autor anzupassen hat. Die Improvisation stellt somit eine ‘Reaktionsentscheidung’ dar.” (KOCH [1977], S. 14)Google Scholar
  2. 2.
    WÖHE [1984], S. 125Google Scholar
  3. 3.
    Eine ausführliche Diskussion des Begriffes “Planung” findet man bei ADAM [1983], S. 11ff., KLAUSMANN [1982], S. 26ff., und KOCH [1982], S. 3ff. Siehe außerdem GUTENBERG [1979], S. 148, KILGER [1973], S. 15ff., KOCH [1975] und WILD [1974], S. 12ff. ZENTES [1976], S. 12ff., unterscheidet eine theoretische Entscheidung, die er als Ergebnis der Planung ansieht, und eine faktische, die nicht mehr zur Planung zählt, sondern einen Übergang zur Realisation darstelltGoogle Scholar
  4. 1.
    GUTENBERG [1962a] nennt als ein Kriterium von Führungsentscheidungen, daß die Existenz der Unternehmen von den entsprechenden Entscheidungen abhängtGoogle Scholar
  5. 2.
    Zum Begriff “Kontrolle” siehe auch BREDE [1975] und WÖHE [1984], S.174fGoogle Scholar
  6. 3.
    GUTENBERG [1979], S. 148 4 WILD [1974], S. 44Google Scholar
  7. 1.
    PFOHL [1981], S. 17Google Scholar
  8. 2.
    Vgl. KILGER [1980], S. 420ffGoogle Scholar
  9. 3.
    So z.B. bei GÄLWEILER [1974], S. 172ff. , HEINEN [1976], S. 27, SCANLAN [1973], S. 114ff., SCHNEIDER [1980], S. 25ffGoogle Scholar
  10. 4.
    So kann z.B. bei der Planung unter Unsicherheit die Bildung der Ziele nicht unabhängig von der Suche nach Alternativen gesehen werden (etwa beim Fraktilmodell)Google Scholar
  11. 5.
    Zur Problematik von Phasenschemata siehe auch LAUX [1982], S. 10f., und WITTE [1968], S. 625ffGoogle Scholar
  12. 1.
    Vgl. GUTENBERG [1979], S. 148ffGoogle Scholar
  13. 2.
    Vgl. KILGER [1973], S. 19fGoogle Scholar
  14. 3.
    Eine Gegenüberstellung von Simultan- und Sukzessivplanung erfolgt im nächsten Abschni ttGoogle Scholar
  15. 4.
    RHODE [1982], S. 4Google Scholar
  16. 1.
    Abbildung 1 wurde entnommen aus TIETZ [1978], S. 16Google Scholar
  17. 1.
    Einen überblick über die OR-Verfahren vermitteln z.B. DINKELBACH [1979], GAL/GEHRING [1981] sowie KILGER/DELLMANN [1970]. Ihre Stellung in der Entscheidungstheorie analysiert DINKELBACH [1984]Google Scholar
  18. 2.
    Siehe Kapitel EGoogle Scholar
  19. 1.
    Bei der Totalplanung handelt es sich um eine Simultanplanung; eine Sukzessivplanung entspricht hingegen immer mehreren Partialplanun-genGoogle Scholar
  20. 2.
    Vgl. zu der Gegenüberstellung von Simultan- und Sukzessivplanung auch HAHN [1974] und SCHWEIM [1969], S. 18ff. Simultanolanungsmodelle findet man beispielsweise bei MEYHAK [1970] und ROSENBERG [1975]Google Scholar
  21. 3.
    Ein alternatives Konzept besteht darin, für die “untergeordnete” Planung zunächst die Daten, die als Ergebnis der “übergeordneten “ Planung zu berücksichtigen sind, zu schätzen und beide Planungen zeitlich parallel durchzuführen. Anschließend werden die Pläne aufeinander abgestimmt. Diese Planungsweise ist insbesondere dann von Vorteil, wenn dem Planungsträger nur eine sehr begrenzte Zeitspanne zur Planung zur Verfügung stehtGoogle Scholar
  22. 4.
    Das Wort “Optimal i tät” ist hier bezogen auf das Modell zu verstehen, nicht auf das reale Problem. SCHWEIM [1969], S. 28, bemerkt hierzu: “Die Betonung der Notwendigkeit der integrierten Planung der Unternehmensvariablen bedeutet nicht, daß solche integrierten Systeme eine genaue Abbildung der Realität sind und ein Totalmodell angestrebt wird, das alle Unternehmensbereiche und den Zeitraum bis zur Auflösung des Unternehmens umfaßt.” Vielmehr “werden gewisse Abstraktionen und Vereinfachungen vorgenommen, die für jede Modellanalyse notwendig sind.”Google Scholar
  23. 5.
    In diesem Zusammenhang wird auch von einer hierarchischen Planung gesprochen. Zwar ist der Ausgangspunkt hierfür eine Aufspaltung des Planungsgegenstandes in organisatorischer Hinsicht (und nicht in zeitlicher), doch resultiert daraus letztlich im Fall einer funktionellen Organisation zuqleich eine zeitliche Gliederung. Vgl. JÜNGER [1980] und KOCH [1977]Google Scholar
  24. 1.
    Im folgenden werden die Begriffe “langfristig” und “strategisch”, “mittelfristig” und “taktisch” sowie “kurzfristig” und “operativ” synonym verwendet. Im Gegensatz zu anderen Autoren bezeichnet KOCH [1977], S. 50ff., die mittelfristige Planung als operativ und die kurzfristige als taktischGoogle Scholar
  25. 1.
    Vgl. ARBEITSKREIS “LANGFRISTIGE UNTERNEHMENSPLANUNG” DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT [1977], S.2Google Scholar
  26. 1.
    Auch WILD [1974], S. 167f., weist auf die Unterschiede der Planungssysteme hin: “Selbstverständlich sind auch vier- und höherstufige Planungssysteme denkbar und in der Praxis vereinzelt zu finden. Insofern ist die ... heute weitgehend übliche Terminologie (nämlich die Trennung in eine strategische, taktische und operative Planung) nicht generell verwendbar.”Google Scholar
  27. 2.
    WILD [1974], S. 169Google Scholar
  28. 3.
    KOCH [1982], S. 65fGoogle Scholar
  29. 4.
    Andere Gliederungen findet man z.B. bei KREIKEBAUM [1981], S. 38, und DUNST [1983], S. 16Google Scholar
  30. 5.
    Vgl. KREIKEBAUM [1981]Google Scholar
  31. 1.
    Ausführliche Darstellungen der Portfolio-Analyse findet man z.B. bei HINTERHUBER [1984], S. 96ff., ROVENTA [1981], S. 84ff., und DUNST [1983], S. 107ffGoogle Scholar
  32. 2.
    Die Portfolio-Analyse ist nicht mit der klassischen Portfolio-Theorie zu verwechselnGoogle Scholar
  33. 1.
    Eine andere Auffassung vertritt HANSSMANN [1982], S. VIIIGoogle Scholar
  34. 1.
    Vgl. z.B. JACOB [1976], S. 29ffGoogle Scholar
  35. 2.
    Vgl. ROSENBERG [1975]Google Scholar
  36. 3.
    Vgl. z.B. DINKELBACH [1982], S. 73fGoogle Scholar
  37. 4.
    Vgl. z.B. BÜHLER [1983], ELTON/GRUBER [1981] und MARKOWITZ [1959] 5 Vgl. Kapitel CGoogle Scholar
  38. 1.
    Damit sind die Forderungen und Verbindlichkeiten gemeint, die länger als ein Jahr bestehen und somit zur mittelfristigen Planung gehörenGoogle Scholar
  39. 1.
    I. d. R. werden Absatzmethode, Produktqualität, Werbung und Verkaufspreise isoliert geplant. Ein Modell zur simultanen Bestimmung der drei letztgenannten Absatzinstrumente stammt von DORFMAN/STEINER [1961]. Allerdings führt es zu sehr abstrakten und wenig operationalen ErgebnissenGoogle Scholar
  40. 2.
    Zwischen den Absatzmengen und den Preisen besteht ein elementarer funktionaler Zusammenhang, der durch die Preisabsatzfunktion beschrieben wird. Auch wenn diese nur unvollständig bekannt ist, müssen Preise und Absatzmengen simultan bestimmt werdenGoogle Scholar
  41. 1.
    Es wird dabei angenommen, daß die Laqerkosten nicht in den Fertigungskosten oder Vertriebs- und Verwaltunaskosten enthalten sind (relevante Kosten zweiten Grades)Google Scholar
  42. 2.
    Vgl. KILGER [1973], S. 40ffGoogle Scholar
  43. 3.
    Bei der hier geschilderten Vorgehensweise werden Produktionsprogramm und Produktionsvollzug getrennt geplant. Dies birgt natürlich die Gefahr in sich, daß sich die Pläne widersprechen, weil die Restriktionen die vom Produktionsvollzug ausgehen, noch nicht bei der Produktionsprogrammplanung erfaßt werden. Eine starke Abstimmung ist deshalb immer dann nötig, wenn Engpässe im Produktionsbereich wirksam werden. Aber auch die Teil probleme der Vollzugsplanung können nicht simultan gelöst werden. KILGER [1973], S. 39f., äußert sich hierzu: “Zwischen den ... Teilaufgaben der Produktionsvollzugsplanung bestehen interdependente Beziehungen, die beim Aufbau der Planung zu beachten sind. Strenggenommen müßte daher über alle Aktionsparameter des produktionswirtschaftlichen Instrumentariums simultan entschieden werden. In der Praxis und auch bei den meisten Planungsmodellen des Operations Research werden aber aus Gründen der Vereinfachung Optimierungsprobleme der Verfahrensplanung zunächst ohne Berücksichtigung räumlicher und zeitlicher Verteilungsprobleme gelöst. Erst später wird dann versucht, die Ergebnisse mit den Belangen der Màschinenbelegungs-, der Reihenfolge- und der Terminplanung abzustimmen.”Google Scholar
  44. 4.
    Ansätze zur Erfassung der Interdependenzen zwischen Ablaufplanung und anderen Teilproblemen der Produktionsvollzugsplanung stammen von ADAM [1963], DINKELBACH [1964] und SCHNEIDERHAN [1971]Google Scholar
  45. 1.
    Dies geschieht z.B. mit Verfahren zur Stücklistenauflösung bzw. durch retrograde ErmittlungGoogle Scholar
  46. 2.
    Siehe Fußnote 1 auf S. 23Google Scholar
  47. 3.
    Siehe dazu KILGER [1980], S. 426ff.Google Scholar
  48. 1.
    Ein entsprechendes Modell findet man bei RHODE [1982]Google Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1986

Authors and Affiliations

  • Ulrich Lorscheider
    • 1
  1. 1.München 71Germany

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